人力資源形考任務(wù)二

1、人力資源形考任務(wù)二1、 影響招聘的內(nèi)部因素是（B）。A. 法律的監(jiān)控B. 企事業(yè)組織形象C. 勞動力市場條件2、 招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高的是（B）。- A.案例分析B. 公文處理C. 管理游戲3、甑選程序中不包括的是（A）。A. 職位安排B. 尋找候選人C. 填寫申請表4、 企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（C）。A. 業(yè)余自學(xué)L B.在崗培訓(xùn)L C.崗前培訓(xùn)D. 離崗培訓(xùn)5、 在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理， 然后圍繞某一專題進行討論的培訓(xùn)方式,A. 案例分析法B. 講授法C. 角色扮演法D. 研討法6崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本？（ B ）A. 使用成

2、本B. 開發(fā)成本C. 保障成本D. 獲得成本7、讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（）。A. 聯(lián)想技術(shù)r" B.個案分析技術(shù)C. 表現(xiàn)技術(shù)D. 構(gòu)成技術(shù)8、檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標被稱為（ A ）。A. 信度B. 常模C. 效度D. 誤差9、讓秘書起草一份文件這是一種（A ）0A. 任務(wù)B. 職位C. 職務(wù)D. 職業(yè)10、為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值貢獻和地位，進行客觀準確數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容？（A ）選擇一項：A. 職務(wù)評價B. 績效評估C. 人員的選拔與使用D. 人力資源規(guī)劃的制定1

3、1、 “人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？ （A）A. 人員的選拔與使用B. 培訓(xùn)計劃的制定C. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計D. 人力資源規(guī)劃的制定12、企業(yè)在招募選擇錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為（ A ）。A. 人力資源的獲得成本B. 人力資源的使用成本C. 人力資源保障成本D. 人力資源的開發(fā)成本13、 通過人員分析，確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段？ （A）A. 準備階段B. 檢驗效度階段C. 實施階段D. 選擇階段14、擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（A. 崗前教育與安置階段B. 宣傳與報名階段C. 考核與錄用階段D.

4、 籌劃與準備階段種什么樣的培訓(xùn)策15、工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運作。這是 略？（ C ）A. 日常工作B. 崗前教育與安置階段C. 按細節(jié)說明的工作D. 考核與錄用階段16、按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（A ）0A. 單項考評B. 自我考評C. 診斷性考評17、 考評對象的基本單位是（B）。A. 考評標志B. 考評要素C. 考評標度18、 員工考評指標設(shè)計分為（A）個階段。A. 6B. 7C. 5r Id. 419、下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（A ）A. 標度劃分B. 加權(quán)C. 計分D. 賦分20、 相對比較判斷法包括（A）。A. 成對比較法B.

5、 目標等級考評法C. 回憶印象評判法D. 加權(quán)綜合考評法 二、案例分析（30分）提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題， 選準分析要用的理論；其次一定要結(jié)合 案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)。飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有 75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤 400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃 騰達

6、，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告一一飛龍集團進入休整，然后便不見 蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合， 過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6 月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷 與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁 的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的

7、四大失誤”。(1) 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員.憑人情招收人員，甚至 出現(xiàn)親情.家庭.聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象， 而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健 品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人 才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理人才競聘人才使用的市場化。人員素 質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能 成

8、為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)大市 場弱質(zhì)檢大生產(chǎn)弱財務(wù)大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不 合理，造成弱人才部門阻礙.破壞停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個公司緩慢甚至停滯 發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛 然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況， 趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué) 費。(2) 人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部 門.關(guān)鍵部門.緊需部門

9、對成熟人才的招聘和使用， 導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低.企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯 誤。(3) 單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方 向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)， 造成企業(yè)高層.中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu) 不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。(4) 人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反 映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象一一弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解 決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱

10、帥從根本上也管理不了強將， 這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍 集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當 地給予精神和物質(zhì)獎勵。2、一是作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明，車 間主任難道沒有一點責(zé)任。作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增 強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理

11、能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。二是對操作工要批評教育，應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔， 使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”， 機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)。3、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。公司在管理上,可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉， 比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)

12、導(dǎo)水平；提倡愛崗敬 業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。波音公司的新計算機系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機 系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化， 如更新庫存報表回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。 而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計

13、算機終端 上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人

14、在貨棧工作，負責(zé)部件 的裝運收貨和倉儲；另一半人則在 30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參 差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部， 可 以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這 個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢.培訓(xùn).開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式， 如研討 班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討參與式練 習(xí)范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓(xùn)目標更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中 心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供 的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。(1) 員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自