我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系遇到的問(wèn)題及政策建議

1、精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有所謂企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，依據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特 定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。我國(guó)傳統(tǒng) 的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告資料，根據(jù)其揭示的指標(biāo)來(lái)分析評(píng)價(jià)企業(yè)使用財(cái)務(wù)資本和實(shí) 物資本為股東創(chuàng)造價(jià)值的效率。 隨著信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單純的技術(shù)、 資本之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更多地表現(xiàn)為智力等無(wú)形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，而傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是針對(duì)企業(yè) 的有形資產(chǎn)進(jìn)行，無(wú)法對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，但這些資產(chǎn)恰恰是企業(yè)在現(xiàn)代社會(huì)競(jìng) 爭(zhēng)中取

2、勝的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需求；同時(shí)，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)主要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而忽視了對(duì)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，這無(wú)疑不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展。因此，建立一套全新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，將財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)完美結(jié)合，以彌 補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足，并將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，己經(jīng)勢(shì)在必行。而平衡記分卡的 出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，成功地引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò) 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、綜合的評(píng)價(jià)。平 衡計(jì)分卡己經(jīng)跳出了財(cái)務(wù)核算的范圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的 戰(zhàn)略性，有關(guān)戰(zhàn)略的

3、制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個(gè)工具有效的完成。、平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性 平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特 S 卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi) P 諾頓通過(guò) 對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后，于 1992年提出的一種綜 合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。許多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查：美國(guó)60%歐洲50%澳大利亞40%新加坡80%勺組織使用了平衡計(jì)分卡，在現(xiàn)代管理中它的優(yōu)越性 主要體現(xiàn)在如下幾方面：1 .實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合 企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略屬于部門(mén)性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)指標(biāo)自然是描

4、述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，同時(shí)也是企業(yè)其它三個(gè)方面 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)在運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，又通過(guò)非 財(cái)務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面取得的成果。所以說(shuō)，平衡計(jì)分卡是 使來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評(píng)價(jià)方法一體化的一個(gè)新框架，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等方面的評(píng)價(jià)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法。2 .平衡計(jì)分卡建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)平衡計(jì)分卡所包括的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，它展示了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的一系列 因果關(guān)系。比如說(shuō)，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)就需要對(duì)顧客群體的定位進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧 客群體將有新的需求變化

5、，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流 程進(jìn)行改進(jìn)，而這個(gè)過(guò)程又需要企業(yè)對(duì)員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡就是根據(jù)這一系列因 果關(guān)系建立綜合的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。3 .平衡計(jì)分卡跨越了制定戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的鴻溝實(shí)施戰(zhàn)略的第一個(gè)障礙是無(wú)法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各部門(mén)、各 小組和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分卡所展示的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的因果關(guān)系，有助 于員工對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和信任。同時(shí)，平衡計(jì)分卡從開(kāi)始制定起就注重各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和 溝通，它通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面評(píng)價(jià)增加了企業(yè)上下交流的機(jī)會(huì)，使各部門(mén)在如何實(shí)施戰(zhàn)略上 達(dá)成共識(shí)。另外，平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及

6、實(shí)施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門(mén)、小組和個(gè)人 的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門(mén)、小組、個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。實(shí)施戰(zhàn)略的第二大障礙 是是戰(zhàn)略實(shí)施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計(jì)分卡要求所有評(píng)價(jià)手段最終必須與 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，如果平衡計(jì)分卡所運(yùn)用的各項(xiàng)非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財(cái)務(wù)業(yè) 績(jī)并沒(méi)有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對(duì)制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑并進(jìn)行調(diào) 整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性 反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡遇到的問(wèn)題中國(guó)從2001年開(kāi)始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試應(yīng)用平衡計(jì)

7、分卡，比如聯(lián)想、 中國(guó)移動(dòng)、平安保險(xiǎn)和順馳集團(tuán)等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國(guó)年收入排第一的 房地產(chǎn)企業(yè)。雖然一些應(yīng)用平衡計(jì)分卡或得了成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分 卡的效果并不理想。為什么會(huì)這樣呢？實(shí)施中到底存在什么問(wèn)題？究其原因與病癥主要有以下 幾方面：1 .缺乏高層的充分支持平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定， 然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在實(shí)施中必須要

8、由高層主管直接參與才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì) 流于形式。而我國(guó)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)只由一兩個(gè)部門(mén)（如財(cái)務(wù)部或人力資源部）去做， 或只是以中層主管為主導(dǎo)，而缺乏高層主管的參與，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施的號(hào)召力不強(qiáng)，員工 的積極性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)。2 .將戰(zhàn)略目標(biāo)簡(jiǎn)單地層層分解建立平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企 業(yè)的部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并設(shè)定各種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的 要求。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級(jí)計(jì)分卡可簡(jiǎn)單分解成部門(mén)計(jì)分卡，部門(mén)計(jì)分卡又可簡(jiǎn)單 分解為個(gè)人計(jì)分卡。實(shí)際上，公司級(jí)、部門(mén)級(jí)與崗位級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略

9、協(xié) 同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門(mén)級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門(mén)的職能戰(zhàn)略來(lái) 確定，不是簡(jiǎn)單的分解。3 .與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫節(jié)戰(zhàn)略與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實(shí)施的障礙之一。許多企業(yè)由于其平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)值要 么無(wú)法確定，要么只設(shè)一個(gè)值，難以確定浮動(dòng)薪酬方案。導(dǎo)致平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫節(jié)，難 以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。4 .員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略難以達(dá)成共識(shí)平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì) 分卡的成功實(shí)施有著重要作用。據(jù)調(diào)查，多數(shù)企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是只有 5%

10、勺員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層管理者認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn) 略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級(jí)越低越不清楚、各層級(jí)對(duì) 戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。5 .信息系統(tǒng)方面的障礙平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的業(yè)績(jī)指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程，一般要 通過(guò)管理軟件來(lái)輔助實(shí)現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體性測(cè)評(píng)指標(biāo)方面，可以發(fā)揮難以估 量的作用。當(dāng)平衡計(jì)分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號(hào)時(shí)，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問(wèn)題的 根源所在。若企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就 會(huì)成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的致命弱點(diǎn)。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)的

11、信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和 質(zhì)量偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。6 .與管理流程脫節(jié)管理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織 制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實(shí)際 上，平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo)值需要通過(guò)預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年 度計(jì)劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計(jì)分 卡作為一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計(jì)劃制定流程無(wú)縫相連，保持內(nèi)在的 一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程

12、與年 度計(jì)劃流程不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡要想實(shí)施成功， 必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。四、我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的政策建議雖然平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在我國(guó)的實(shí)施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許 多企業(yè)不采用平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的理由。我們只要認(rèn)清障礙并想辦法去消除這些障礙， 在實(shí)踐的過(guò)程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實(shí)可行的措施，就能最大程度的保證平 衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。1 .獲得高層主管支持高層主管主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡是成功的必要條件。在中國(guó)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管 的洞察力和直覺(jué)，因此，大多數(shù)中國(guó)企

13、業(yè)要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，需要高層主管全力支持， 并帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實(shí)到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分 理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。2 .注意溝通和反饋在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等，讓各層管 理人員知道企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，通過(guò)溝通了解員工對(duì)平衡計(jì)分卡衡量指 標(biāo)的意見(jiàn)，以便修正指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略。3 .與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤企業(yè)中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群 策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)員工的積極性和責(zé)任感。為充分發(fā)揮 平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，就

14、必須和獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，使企業(yè)的每個(gè)層次、不同部門(mén)員工的注意力 集中在各自的工作業(yè)績(jī)上，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，平衡計(jì)分卡才具有現(xiàn)實(shí)意義。4 .與企業(yè)的預(yù)算結(jié)合起來(lái)預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進(jìn)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù) 計(jì)劃和預(yù)算編制體系。從表面上看，預(yù)算的編制費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些 問(wèn)題將得到解決。預(yù)算包括運(yùn)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。通過(guò)運(yùn)營(yíng)預(yù)算，企業(yè)確定為維持現(xiàn)有的生產(chǎn) 和客戶所需花費(fèi)的成本。我國(guó)現(xiàn)行的預(yù)算基本上都是這種預(yù)算。在預(yù)算管理實(shí)踐中，除了編制 詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)預(yù)算，進(jìn)行決策管理和決策控制外，更需要關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)。 而戰(zhàn)略預(yù)算則是從一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的企業(yè)各期的預(yù) 算任務(wù)，再通過(guò)企業(yè)當(dāng)期預(yù)算的制定和分解來(lái)落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和個(gè)人，利用預(yù)算控制，形成切 實(shí)可行的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)際上是“預(yù)算中的預(yù)算”。通過(guò)這兩種預(yù)算，企業(yè)一方面實(shí)現(xiàn) 了同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的管理，另一方面，這些預(yù)算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和信息 反饋的依據(jù)。5