怎樣破解品質(zhì)創(chuàng)新之考

1、家樂(lè)福中國(guó)CEO羅國(guó)偉：如何破解品質(zhì)創(chuàng)新之考在2009的前6個(gè)月，一向以“跑馬圈地”著稱的家樂(lè)福只開出了8家店這遠(yuǎn)低于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪30多家的數(shù)字。對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者，家樂(lè)?？梢苑Q得上是一個(gè)“老品牌”了。它一度創(chuàng)造了在中國(guó)零售行業(yè)的傳說(shuō)：門店數(shù)和單店銷售額連續(xù)數(shù)年穩(wěn)居“雙料冠軍”，它是零售業(yè)人才的“黃埔軍?！保诹愎╆P(guān)系上屢遭詬病卻仍有大批供應(yīng)商樂(lè)此不疲地與之合作然而，在“順風(fēng)順?biāo)钡亟?jīng)營(yíng)到第14個(gè)年頭時(shí)，風(fēng)向突變：不僅2009年年報(bào)以及2010年一季度財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)下滑，而且在2009的前6個(gè)月，一向以“跑馬圈地”著稱的家樂(lè)福只開出了8家店這遠(yuǎn)低于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪30多家的數(shù)字。更要命的是，20

2、10年初，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)顯示，大潤(rùn)發(fā)在單店銷售額上超越家樂(lè)福，同時(shí)伴隨的還有此起彼伏的家樂(lè)福店長(zhǎng)離職傳言。家樂(lè)福到底發(fā)生了什么?中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)本期對(duì)話家樂(lè)福中國(guó)區(qū)CEO羅國(guó)偉，讓我們看看這個(gè)很早進(jìn)入中國(guó)的零售巨頭在當(dāng)前階段有何難言之隱?家樂(lè)福中國(guó)區(qū)CEO羅國(guó)偉判斷市場(chǎng)取舍的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)“現(xiàn)在我們針對(duì)歐洲市場(chǎng)正在做一項(xiàng)再創(chuàng)造的工作，其中很多思路和方法都是來(lái)自新興市場(chǎng)。”中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：無(wú)論從2009年年報(bào)還是今年公布的財(cái)報(bào)來(lái)看，家樂(lè)福業(yè)績(jī)都出現(xiàn)不同程度下滑。你認(rèn)為原因是什么?羅國(guó)偉：作為集團(tuán)的CEO，我對(duì)于我們?nèi)ツ甑臉I(yè)績(jī)顯然也不是非常滿意。不過(guò)之所以這樣，是因?yàn)榧覙?lè)福內(nèi)部做出了以下決定：第一我們

3、決定加大在歐洲的資金投入和促銷力度，這是我們業(yè)績(jī)不夠理想的原因之一。第二個(gè)是我們賣掉了在意大利南部的業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展一直不好，也給我們?cè)斐闪撕艽蟮膿p失，賣掉以后我們可以把精力集中到北部。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：家樂(lè)福評(píng)判一個(gè)市場(chǎng)去留的標(biāo)準(zhǔn)是什么?還可能退出哪些市場(chǎng)?哪些市場(chǎng)家樂(lè)福會(huì)選擇進(jìn)一步投資?羅國(guó)偉：我想判斷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括三點(diǎn)：第一，我們是否在這個(gè)國(guó)家做得與眾不同;第二，我們能否在這個(gè)國(guó)家做得更好;第三，這個(gè)國(guó)家本身是不是有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿?。?duì)于那些經(jīng)濟(jì)發(fā)展不是很有潛力的國(guó)家，或者在那個(gè)國(guó)家家樂(lè)福始終無(wú)法成為零售業(yè)的領(lǐng)軍者，同時(shí)也不能很好顯現(xiàn)出和其他零售競(jìng)爭(zhēng)者與眾不同的特點(diǎn)，那么這些國(guó)家有可能成為我

4、們今后考慮減少投資的目標(biāo)。至于接下來(lái)我會(huì)考慮減少哪些或者增加在哪些市場(chǎng)的投資，現(xiàn)在還沒(méi)有一個(gè)具體的目標(biāo)，但是我肯定會(huì)把家樂(lè)福的重心放在像中國(guó)、巴西這樣有潛力的國(guó)家。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：我們看到一個(gè)有意思的現(xiàn)象家樂(lè)福似乎總是在商業(yè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地方容易取得較好的成就，眼下家樂(lè)福退出的也正是商業(yè)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國(guó)家。你思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題嗎?羅國(guó)偉：在很多新興市場(chǎng)，家樂(lè)福是大賣場(chǎng)和現(xiàn)代零售行業(yè)的創(chuàng)始人，我們進(jìn)入時(shí)總能帶來(lái)很多新理念和新商業(yè)模式，這也是為什么家樂(lè)福能在新興市場(chǎng)發(fā)展很好的主要原因。但是，在歐洲，家樂(lè)福已經(jīng)發(fā)展了50多年，它已經(jīng)有了很多積淀的東西，我們很難撼動(dòng)它固有的模式?？梢酝嘎兜囊稽c(diǎn)是，現(xiàn)在我們對(duì)歐洲

5、市場(chǎng)正在做一項(xiàng)“reinvent”(再創(chuàng)造)的工作?！霸賱?chuàng)造”的很多思路和方法都是來(lái)自新興市場(chǎng)，比如我們找到一些新的主意和方式，在中國(guó)試驗(yàn)發(fā)展后覺(jué)得不錯(cuò)，我們會(huì)考慮把它帶到歐洲去，通過(guò)新興國(guó)家成功的商業(yè)實(shí)踐來(lái)補(bǔ)充歐洲商業(yè)模式的進(jìn)一步發(fā)展。我們并不希望成為最大的零售商“家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展是跑馬拉松而不是百米沖刺，因?yàn)榘倜讻_刺，很難預(yù)測(cè)公司的人才儲(chǔ)備，也很難保證發(fā)展。”中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：2009年，家樂(lè)福在中國(guó)門店總數(shù)和單店銷售額分別被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)趕超。持續(xù)14年的領(lǐng)先地位首次遭遇挑戰(zhàn)，你怎么看待這些競(jìng)爭(zhēng)?羅國(guó)偉：中國(guó)很大，我們很難成為這個(gè)國(guó)家排名第一的企業(yè)。這也是家樂(lè)福越來(lái)越意識(shí)到的一個(gè)問(wèn)題

6、。中國(guó)本身發(fā)展非?？?，零售市場(chǎng)同樣發(fā)展非?？?，能伴隨這個(gè)高速發(fā)展的節(jié)奏，已經(jīng)很不容易了。對(duì)家樂(lè)福來(lái)講，我們并不希望成為最大的零售商，事實(shí)上如果從零售行業(yè)排名來(lái)講，現(xiàn)在不少中國(guó)內(nèi)資的零售商都比家樂(lè)福大，比如百聯(lián)、國(guó)美。但是家樂(lè)福最關(guān)注的是自己的品質(zhì)，家樂(lè)福更看重的是20年后，如果我們關(guān)注品質(zhì)、不斷創(chuàng)新，那么家樂(lè)福依然是一個(gè)百姓喜歡的品牌。但是我們希望在不同地區(qū)，家樂(lè)福可以成為該地區(qū)的一個(gè)零售業(yè)領(lǐng)軍品牌。比如在沈陽(yáng)我們有8家店，在那里我們有領(lǐng)導(dǎo)地位;在上海我們有19家門店，同樣居于領(lǐng)導(dǎo)地位。我希望以這樣的方式在中國(guó)不同的地區(qū)進(jìn)行發(fā)展。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：家樂(lè)福的開店和擴(kuò)張計(jì)劃都受哪些因素影響呢?羅國(guó)偉：現(xiàn)

7、在家樂(lè)福在中國(guó)有150多家門店，在未來(lái)45年內(nèi)這一數(shù)目將擴(kuò)大到300多家，也就是每年我們會(huì)新開2530家店面。而過(guò)去，這個(gè)數(shù)字一直維持在每年2025家。我把家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展分為三個(gè)階段：從1995年進(jìn)入中國(guó)到2006年是第一階段，我們?cè)谶@11年間開了大約80家店;從2006年2010年是第二階段，這一時(shí)期我們平均每年開22家門店;接下來(lái)從現(xiàn)在開始到未來(lái)三五年，我稱它為第三階段，我們的目標(biāo)是每年開2530家。你可以看到，我們的發(fā)展節(jié)奏是持續(xù)、穩(wěn)定的，因?yàn)檫@牽涉到一個(gè)很重要因素，就是人才儲(chǔ)備。人才可以確保門店的質(zhì)量，而對(duì)家樂(lè)福來(lái)講，門店質(zhì)量是非常重要的。我可以舉個(gè)例子，如果一年開22家門店，我們

8、需要培養(yǎng)1500名管理層，去確保22家門店的正常運(yùn)營(yíng)。我們現(xiàn)在將這個(gè)速度增加到每年25家門店，我們的人才儲(chǔ)備也相應(yīng)要跟上。從這方面講，家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展是跑馬拉松而不是百米沖刺。因?yàn)槿绻前倜讻_刺，就很難預(yù)測(cè)公司的人才儲(chǔ)備。一旦儲(chǔ)備不夠，或者培養(yǎng)的人才水平不夠，就很難保證發(fā)展。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：家樂(lè)福預(yù)備做哪些與眾不同的事情，以提高市場(chǎng)份額?羅國(guó)偉：我還是愿意用剛才的三個(gè)階段來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。1995年2006年的第一階段，家樂(lè)福是一個(gè)“先鋒”，它是第一個(gè)在中國(guó)發(fā)展大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的零售商;2006年2010年第二階段則充滿了競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候很多外資企業(yè)、內(nèi)資大賣場(chǎng)都發(fā)展起來(lái)，大量的門店和品牌在發(fā)展，我用兩個(gè)詞

9、來(lái)形容它：“發(fā)展”和“競(jìng)爭(zhēng)”;現(xiàn)在我們進(jìn)入了第三個(gè)階段，一方面我們繼續(xù)保持著發(fā)展的持續(xù)性，另一方面我們開始把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到“品質(zhì)”和“創(chuàng)新”兩點(diǎn)上來(lái)。怎么提升品質(zhì)、怎么做好創(chuàng)新是我現(xiàn)在最重要的工作，事實(shí)上，我差不多從每天早上一起床就開始想這事。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：我們能否談得更具體些。你預(yù)備如何提高家樂(lè)福的單店效益?羅國(guó)偉：第一，我們嘗試進(jìn)一步優(yōu)化價(jià)格，來(lái)應(yīng)對(duì)目前的通脹局面，尤其在生鮮食品上加大了力度;其次我們的門店也做了很多活動(dòng)，你每次去門店會(huì)發(fā)現(xiàn)很多新的商品、新的促銷活動(dòng)。我還是堅(jiān)信，在現(xiàn)在這個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，最重要的是加強(qiáng)創(chuàng)新。家樂(lè)?，F(xiàn)在內(nèi)部開展了一個(gè)“創(chuàng)新日”的活動(dòng)，活動(dòng)的

10、內(nèi)容是在兩天內(nèi)，把家樂(lè)福所有的地區(qū)經(jīng)理、總經(jīng)理召集在一起，讓他們對(duì)如何加強(qiáng)創(chuàng)新獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。各種各樣的意見(jiàn)和點(diǎn)子會(huì)不斷涌現(xiàn)，比如有人會(huì)提出如何在店里節(jié)能，有人會(huì)提出怎樣減少結(jié)賬排隊(duì)等待時(shí)間，還有人提出怎樣改善生鮮區(qū)產(chǎn)品的陳列、從而讓它們顯得更加鮮活等等。這些想法實(shí)際上都來(lái)自于我們的員工和門店。我自己經(jīng)常會(huì)去門店，向店員們打聽(tīng)，問(wèn)門店有沒(méi)有新的活動(dòng)、新的促銷、新的產(chǎn)品組合、新的服務(wù)工作方式等等，因?yàn)槲矣X(jué)得對(duì)家樂(lè)福來(lái)講，永遠(yuǎn)需要一種創(chuàng)新才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。用專業(yè)的方式解決零供爭(zhēng)議“我到任之后提出了一個(gè)內(nèi)部人員的道德職業(yè)規(guī)范要求，并且專設(shè)了道德熱線?！敝袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，家樂(lè)福門店的

11、權(quán)力都比較分散，你上任后則做了很多集權(quán)工作。你覺(jué)得這些工作效果如何?羅國(guó)偉：事實(shí)上，我正在嘗試做分權(quán)的協(xié)調(diào)和平衡。對(duì)于分權(quán)來(lái)講，把權(quán)力下放到門店，這意味著門店對(duì)市場(chǎng)的敏感度會(huì)很高，能夠很快適應(yīng)市場(chǎng)的需求，這是好事。但是當(dāng)你的公司變大、團(tuán)隊(duì)也越來(lái)越大后，如果100多家門店還都各行其是、沒(méi)有一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)，那顯然很不妙。這時(shí)候，一定程度的集權(quán)可以確保公司所有人按照一定的規(guī)章制度來(lái)辦事，同時(shí)也有利于保證我們對(duì)品質(zhì)的統(tǒng)一要求。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：你在嘗試做集權(quán)這件事情的時(shí)候，是不是也遇到了很多來(lái)自內(nèi)部的阻力?羅國(guó)偉：確實(shí)如此。剛開始我遇到了一些阻力，畢竟它是一個(gè)新生的事物。不過(guò)，絕大部分人是很欣賞很擁護(hù)這樣一

12、個(gè)政策的，因?yàn)榇蠹颐靼?，如果一些人有這樣那樣的錯(cuò)誤行為，不光是傷害了公司，也傷害了絕大多數(shù)人的利益。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：相比其他零售公司，在零售關(guān)系上家樂(lè)福似乎總是受到更多詬病。你覺(jué)得這是為什么?羅國(guó)偉：我也聽(tīng)說(shuō)過(guò)之前在零供關(guān)系有這樣那樣的爭(zhēng)議，比如有供應(yīng)商反映和我們交流讓他不是很愉快。這是因?yàn)榧覙?lè)福是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，它最早建立了中國(guó)的零售供應(yīng)鏈，在和供應(yīng)商合作中出現(xiàn)一些摩擦也是不可避免的。在去年，家樂(lè)福啟動(dòng)了家樂(lè)福合作伙伴日，合作伙伴日的核心思想就是和供應(yīng)商建立一個(gè)共贏的商業(yè)模式，我們?cè)谀暇﹩?dòng)了該項(xiàng)目，在南京和武漢已經(jīng)搞了兩場(chǎng)這樣的活動(dòng)，每場(chǎng)活動(dòng)我們都邀請(qǐng)到上百個(gè)供應(yīng)商，通過(guò)交流

13、、對(duì)話以及業(yè)務(wù)上的溝通培訓(xùn)，我們希望建立起一個(gè)良好的商業(yè)模式。中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：你覺(jué)得改善零供關(guān)系的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?羅國(guó)偉：有一點(diǎn)非常重要，就是在我們和供應(yīng)商之間要建立一個(gè)長(zhǎng)期的、透明的溝通體制。我到任之后提出了一個(gè)內(nèi)部人員的道德職業(yè)規(guī)范要求，并且專設(shè)了道德熱線?，F(xiàn)在，我們所有的供應(yīng)商都知道這個(gè)熱線，一旦家樂(lè)福的采購(gòu)人員在采購(gòu)當(dāng)中有違反職業(yè)操守的行為，他們就可以通過(guò)熱線向家樂(lè)福反映相關(guān)問(wèn)題。道德熱線的開放也是為了向供應(yīng)商表明我們的坦誠(chéng)，為了讓溝通更加直接，避免一些不應(yīng)該出現(xiàn)的問(wèn)題。以后，家樂(lè)福肯定還會(huì)和供應(yīng)商有這樣那樣的爭(zhēng)議，但我覺(jué)得有爭(zhēng)議是很正常的，關(guān)鍵是我們要用專業(yè)的方式去解決它。記者觀察 曾經(jīng)透

14、支的家樂(lè)福和羅國(guó)偉將家樂(lè)福發(fā)展分成三個(gè)階段不同，一位在家樂(lè)福工作長(zhǎng)達(dá)11年的資深家樂(lè)福員工，在梳理家樂(lè)福商業(yè)模式時(shí)，做了四個(gè)階段的劃分：1995年1999年，開拓市場(chǎng)的生存階段，主要方式店長(zhǎng)責(zé)任制;1999年2002年，營(yíng)銷和采購(gòu)分離的中央采購(gòu)集權(quán)階段;2002年2006年，營(yíng)采分離的中央和區(qū)域集權(quán)階段;2006年2009年，區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制的中央集權(quán)階段。在這位資深家樂(lè)福人長(zhǎng)達(dá)3萬(wàn)多字的描述和剖析中，家樂(lè)福中國(guó)15年的發(fā)展脈絡(luò)豁然清晰：店長(zhǎng)責(zé)任制(中央分權(quán))讓家樂(lè)福在最短的時(shí)間里成為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的翹楚，但是也帶來(lái)了系統(tǒng)和制度上的缺陷，比如人治大于法治，比如過(guò)度放權(quán)卻缺乏相應(yīng)監(jiān)督機(jī)制對(duì)其管控。從20

15、00年初起，家樂(lè)福開始了“溫水煮青蛙”式的漸進(jìn)集權(quán)調(diào)整。但是，過(guò)程并不順利，許多新的問(wèn)題更是因此萌生。比如對(duì)利潤(rùn)的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，比如對(duì)部分員工利益的不恰當(dāng)擠壓等。2009年，堪稱家樂(lè)福在中國(guó)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。這一年家樂(lè)福不僅負(fù)面新聞不斷，而且在當(dāng)年年底，其持續(xù)14年的門店總數(shù)和單店銷售額“冠軍”位置分別被沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)趕超。有人據(jù)此評(píng)價(jià)：家樂(lè)福疲態(tài)初現(xiàn)。和中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)記者交談時(shí)，談及家樂(lè)福的業(yè)績(jī)下滑，羅國(guó)偉盡量輕描淡寫。他試圖向記者強(qiáng)調(diào)的是另一個(gè)觀點(diǎn)：家樂(lè)?；蛟S不能成為最大的零售公司，但是家樂(lè)福正致力于做最受消費(fèi)者喜愛(ài)的零售品牌。然而，怎么做到這個(gè)“最喜愛(ài)”，相信羅自己必然也深諳這不是一件容易的事情。企業(yè)的社會(huì)資本包括以下五種：?jiǎn)T工、顧客、合作伙伴、股東、社區(qū)對(duì)它的信任。要想贏得完美的企業(yè)形象、獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這五種關(guān)系的和諧不容忽略。顯然，眼下形勢(shì)對(duì)家樂(lè)福來(lái)講并不樂(lè)觀：店長(zhǎng)離職的傳聞此起彼伏;一直以來(lái)就頗受詬病的零供關(guān)系繼續(xù)惡化;作為盈利中心的門店更是多次遭遇質(zhì)量事件投訴人們甚至開始懷疑家樂(lè)福本身商業(yè)模式的可持續(xù)性。眾所周知，沃爾瑪與家樂(lè)福代表了零售的兩種盈利模式。沃爾瑪通過(guò)改進(jìn)信息技術(shù)、管理方式和物流體系最大限度地降低成本，獲得盈利;而家樂(lè)福的重要賺錢法寶之一是收取通路費(fèi)用，俗稱進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。前述家樂(lè)福內(nèi)部人士稱，家樂(lè)福隱