人力資源規(guī)劃(hr一級)-160305

1、q 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃主講：趙宏主講：趙宏戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施2戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略上的人力資源管理相關(guān)詞語：人力資源戰(zhàn)略管理、人力資源策略管理、人力資源戰(zhàn)略理解的兩個關(guān)鍵點戰(zhàn)略vs策略戰(zhàn)略性人力資源管理vs人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃知識要求知識要求1234戰(zhàn)略性人力資源管理代表企業(yè)一種全新的管理理念戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要

2、求戰(zhàn)略性人力資源管理總經(jīng)理或總裁總經(jīng)理或總裁負責(zé)企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務(wù)，長期性目標(biāo)，創(chuàng)新n 制定人力資源規(guī)劃n 跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則n 分析勞動力變化趨勢和有關(guān)問題n 參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展n 協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員n 提供公司合并和收購方面的建議n 制定報酬計劃和實施策略n 招聘或選拔人員填補當(dāng)前空缺n 向新員工進行情況介紹n 審核安全和事故報告n 處理員工的抱怨和申訴n 實施員工福利計劃方案行政工作，短期目標(biāo)，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的經(jīng)營性的角色側(cè)重點匯報對象常規(guī)工作 經(jīng)驗管理時期經(jīng)驗管理時期科學(xué)管理時期科學(xué)管理時期現(xiàn)代（人本）現(xiàn)代（人本）管理時期管理時期u HRMH

3、RM的幾個重要發(fā)展時期的幾個重要發(fā)展時期知識要求知識要求背景：背景：現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，專業(yè)化分工的廣泛應(yīng)用，勞現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，專業(yè)化分工的廣泛應(yīng)用，勞動力配置狀況發(fā)生了巨大的變化。動力配置狀況發(fā)生了巨大的變化。特點：特點：缺乏合理的規(guī)章制度、依靠經(jīng)營者個人直覺和經(jīng)驗缺乏合理的規(guī)章制度、依靠經(jīng)營者個人直覺和經(jīng)驗進行決策、如果有不同的部門，則按直線來劃分、師傅型進行決策、如果有不同的部門，則按直線來劃分、師傅型領(lǐng)導(dǎo)、效率低下，士氣低落、勞動者領(lǐng)導(dǎo)、效率低下，士氣低落、勞動者“奴隸般地服從并滿奴隸般地服從并滿足足”勞動分工和協(xié)作的要求（勞動分工和協(xié)作的要求（歐文的改革嘗試歐文的改革嘗試, ,“

4、現(xiàn)代人現(xiàn)代人事管理之父事管理之父”）背景：泰勒（科學(xué)管理之父）背景：泰勒（科學(xué)管理之父）等人創(chuàng)立了一套全新的管理思想等人創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系，拋棄了根據(jù)經(jīng)驗和習(xí)慣或主觀感覺的管理。和管理方法體系，拋棄了根據(jù)經(jīng)驗和習(xí)慣或主觀感覺的管理。特點特點：從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題，通過從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題，通過作業(yè)操作的合理化、作業(yè)操作的合理化、 工作程序的科學(xué)化、工作程序的科學(xué)化、 制定工作標(biāo)準(zhǔn)制定工作標(biāo)準(zhǔn)和時間定額、和時間定額、 j j實行有差別的計件工資等方法實現(xiàn)勞動效率實行有差別的計件工資等方法實現(xiàn)勞動效率的不斷提高的不斷提高二戰(zhàn)后的人際關(guān)系學(xué)

5、說（前行為科學(xué)）時期二戰(zhàn)后的人際關(guān)系學(xué)說（前行為科學(xué)）時期：霍桑實驗霍桑實驗、社會人、非正式組織；社會人、非正式組織；4040年代后的后期的行為科學(xué)時期：年代后的后期的行為科學(xué)時期：馬斯洛需求層次理論、馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、雙因素理論、X-YX-Y理論等理論等4040年代后的叢林時期：年代后的叢林時期：社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)理論等管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)理論等p現(xiàn)代管理時期現(xiàn)代管理時期p后現(xiàn)代管理時期后現(xiàn)代管理時期系統(tǒng)論、控制論、信息論基礎(chǔ)上出現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同系統(tǒng)論、控制論、信息論基礎(chǔ)上出現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論

6、論、突變論人事管理階段 人事活動納入管理范圍 人事管理范圍不斷擴大 雇主認(rèn)知發(fā)生了很大的變化 出現(xiàn)了專職的部門1轉(zhuǎn)型階段 人事管理范圍繼續(xù)擴大 人力資源工作不僅是人力資源部的工作 人力資源管理的社會責(zé)任 雇主開始認(rèn)識了人力資源開發(fā)的新觀念2現(xiàn)代人力資源管理 人力資源管理成為一門獨立的學(xué)科 各種人力資源管理專著和論文如雨后春筍 現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代傳統(tǒng)人事管理理論3人事管理與人力資源管理的差異性（蓋斯特）人事管理與人力資源管理的差異性（蓋斯特）傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理計劃的性計劃的性質(zhì)質(zhì)短期性、應(yīng)急性、短期性、應(yīng)急性、單一性和戰(zhàn)術(shù)性單一性和戰(zhàn)術(shù)性長期性、預(yù)

7、先性、整合性和戰(zhàn)略性長期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性管理制度管理制度強調(diào)外部控制，要強調(diào)外部控制，要求嚴(yán)格遵守規(guī)章制度求嚴(yán)格遵守規(guī)章制度倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人承倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人承諾諾員工關(guān)系員工關(guān)系采取統(tǒng)一機械的、采取統(tǒng)一機械的、無差別的態(tài)度，信任無差別的態(tài)度，信任度很低度很低采取積極靈活的、承認(rèn)個別差異性的態(tài)度，采取積極靈活的、承認(rèn)個別差異性的態(tài)度，信任度很高信任度很高管理目標(biāo)管理目標(biāo)追求成本最小化追求成本最小化追求效用最大化追求效用最大化管理人員管理人員的功能定的功能定位位強調(diào)專家的作用，強調(diào)專家的作用，實現(xiàn)專案性管理實現(xiàn)專案性管理要求專業(yè)人員與直線管理層全

8、面整合，即倡要求專業(yè)人員與直線管理層全面整合，即倡導(dǎo)導(dǎo)“HRMHRM不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”的管理理念的管理理念u人力資源管理的戰(zhàn)略性任務(wù)增加人力資源管理的戰(zhàn)略性任務(wù)增加 在制定組織的整體戰(zhàn)略時，必須考慮人力資源的情況，在制定組織的整體戰(zhàn)略時，必須考慮人力資源的情況，是組織的戰(zhàn)略性資源。是組織的戰(zhàn)略性資源。60%60%30%30%10%10%60%60%10%10%30%30%職能性職能性職能性職能性戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性事務(wù)性事務(wù)性戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性事務(wù)性事務(wù)性重心在于提高核心競爭力重心在于解決問題重心在于操作技能決策參與

9、者指導(dǎo)者/專家技術(shù)支持前瞻性, 主動采取行動改進公司績效被動應(yīng)對服從導(dǎo)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定人力資源規(guī)劃、政策、方案設(shè)計解決現(xiàn)實問題方案基本實務(wù)的執(zhí)行與實施戰(zhàn)略導(dǎo)向型專業(yè)服務(wù)型事務(wù)處理型價值貢獻小價值貢獻大工作范圍主動性角色定位工作重心1.1.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)；略目標(biāo)；2.2.集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最終成果于一身，集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法基本原理和基本方法3.3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重

10、大轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變能力要求能力要求資源基礎(chǔ)理論交易成本理論一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論戰(zhàn)略性人力資源管理總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科經(jīng)營戰(zhàn)略組早期人事部門初期人力資源管理部門戰(zhàn)略性人力資源管理部門（1 1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施變革的代理變革的代理組織的變革組織的變革培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)行政管理專家行政管理專家構(gòu)建構(gòu)建HR

11、HR基礎(chǔ)基礎(chǔ)員工薪酬與績效評估員工薪酬與績效評估員工的領(lǐng)跑者員工的領(lǐng)跑者了解員工需求了解員工需求員工的貢獻率員工的貢獻率管理對象：人員（管理對象：人員（peoplepeople）管理作業(yè)程序（管理作業(yè)程序（processprocess）短期戰(zhàn)略性（短期戰(zhàn)略性（operationaloperational）長期戰(zhàn)略性（長期戰(zhàn)略性（strategicstrategic）縱向擴展：以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面；橫向擴展：由過去強調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職能即企業(yè)的社會責(zé)任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公

12、正，還要貢獻社會，有益于社會的發(fā)展，提倡企業(yè)與勞動者的雙贏，與社會同步發(fā)展。p戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性實務(wù)管理只強調(diào)“運用正確的方式方法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強調(diào)“運用正確的方式方法作正確的事情”，更加突出了：管理的開放性和適應(yīng)性-要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性-本身是處于變化中的管理方式方法；管理的針對性和靈活性-因人、因事、因時、因地制宜才能達到理想的境界。1 1、基礎(chǔ)工作的健全程度、基礎(chǔ)工作的健全程度2 2、組織系統(tǒng)的完善程度：人力資源子系統(tǒng)是否確立？內(nèi)外、組織系統(tǒng)的完善程度：人力資源子系統(tǒng)是否確立？內(nèi)外配套性與協(xié)調(diào)性如何？

13、各個環(huán)節(jié)運作是否順暢？配套性與協(xié)調(diào)性如何？各個環(huán)節(jié)運作是否順暢？3 3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4 4、綜合管理的創(chuàng)新程度：從文化到結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、方法、綜合管理的創(chuàng)新程度：從文化到結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、方法等是否有所更新發(fā)展？等是否有所更新發(fā)展？5 5、管理活動的精確程度、管理活動的精確程度能力要求能力要求戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施2戰(zhàn)略的含義 起源軍事 McNicholas：戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達成基本目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù) Alfred Chandler:戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達

14、成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策 Michael Porter：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物 H. Mintzberg：戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括可以安排的，即計劃性的，也包括臨時隨機決定采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的知識要求知識要求公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略A A 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B B 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略CC 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略u 企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略知識要求知識

15、要求從時限上可區(qū)分為：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等從性質(zhì)上可區(qū)分為：吸引策略、參與策略和投資策略三種類型 技術(shù)開發(fā)型技術(shù)開發(fā)型的的長期長期發(fā)展戰(zhàn)略。采用發(fā)展戰(zhàn)略。采用外延外延擴大再生擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，形成產(chǎn)的發(fā)展模式，形成有形資產(chǎn)的積累有形資產(chǎn)的積累 人力資源開發(fā)性人力資源開發(fā)性的的中期中期發(fā)展戰(zhàn)略。采用發(fā)展戰(zhàn)略。采用內(nèi)涵內(nèi)涵擴大擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，鼓舞員工

16、士氣，建立再生產(chǎn)的發(fā)展模式，鼓舞員工士氣，建立融洽勞融洽勞動關(guān)系動關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上企業(yè)競爭策略企業(yè)競爭策略對應(yīng)人力資源管理策略對應(yīng)人力資源管理策略廉價性競爭策略廉價性競爭策略吸引策略吸引策略獨特型競獨特型競爭策略爭策略創(chuàng)新競爭策略創(chuàng)新競爭策略投資策略投資策略優(yōu)質(zhì)競爭策略優(yōu)質(zhì)競爭策略參與

17、策略參與策略能力要求能力要求內(nèi)容吸引策略參與策略投資策略競爭戰(zhàn)略類型廉價型差異化-優(yōu)質(zhì)競爭差異化-創(chuàng)新競爭崗位分析評價詳盡、具體、明確詳盡、明確廣泛員工招聘來源外部勞動力市場兩者兼顧內(nèi)在勞動力市場職位晉升通道v注重短線目標(biāo)v注重實際成果v以個人為主v注重中期目標(biāo)v注重實際成果v個人與小組綜合評價v注重長期目標(biāo)v重視行為和成果v以小組為主培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識和技能應(yīng)用范圍適中的知識和范圍應(yīng)該范圍廣泛的知識和技能薪酬原則對外公平、水平較低對內(nèi)公平、水平適中對內(nèi)公平，水平很高歸屬感低很高較高雇傭保障低很高較高企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件企業(yè)參與市場競爭的優(yōu)勢企業(yè)競爭策略廉價策略、優(yōu)質(zhì)策略、創(chuàng)新策略企業(yè)

18、文化企業(yè)精神、經(jīng)營理念、行為方式人力資源策略吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理體系招聘、錄用、調(diào)配、考評、薪酬福利、培訓(xùn)策策略類略類型型企業(yè)競爭策略企業(yè)競爭策略廉價策略優(yōu)質(zhì)策略創(chuàng)新策略人力資源策略人力資源策略吸引策略吸引策略參與策略參與策略投資策略投資策略員員工工信信念念態(tài)態(tài)度度和和行行為為比比較較重復(fù)性高度重復(fù)重復(fù)創(chuàng)新時間性短期中期長期國際性低一般高專注性低高高品質(zhì)要求中級高級中級數(shù)量要求大量大批中批中小批風(fēng)險態(tài)度較低較低很高責(zé)任要求較低很高很高工作彈性低中高技術(shù)應(yīng)用狹窄較廣廣泛員工參與低高高過程/結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向雙重導(dǎo)向 1 1、某集團是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華

19、南地區(qū)、某集團是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華南地區(qū)的市場占有率超過的市場占有率超過60%60%，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%5%左左右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%180%，進入國內(nèi)同，進入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。類生產(chǎn)廠家前三名。（3 3）針對該公司的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，進行人力資源管理）針對該公司的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，進行人力資源管理 時應(yīng)注意哪些問題？時應(yīng)注意哪些問題？ （2 2）與此種競爭策略相適應(yīng)的組織特征是什么？組織）與此種競爭策略相適應(yīng)的組織特征是什么？組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理。結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理。A A、采用的

20、是低成本競爭戰(zhàn)略。適合于在行業(yè)處于發(fā)展階段、采用的是低成本競爭戰(zhàn)略。適合于在行業(yè)處于發(fā)展階段和比較穩(wěn)定的競爭環(huán)境中的企業(yè)。和比較穩(wěn)定的競爭環(huán)境中的企業(yè)。B B、組織特征表現(xiàn)為：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)、組織特征表現(xiàn)為：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通訊速，解決問題及時，權(quán)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通訊速，解決問題及時，管理效率高。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，可適時采用直線管理效率高。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，可適時采用直線職能制職能制C C、人力資源管理方面可采用吸引策略。可通過精簡多余的、人力資源管理方面可采用吸引策略?？赏ㄟ^精簡多余的支持性服務(wù)來

21、達到效率的提高，或通過把所有的工作都分解支持性服務(wù)來達到效率的提高，或通過把所有的工作都分解為細微而簡單的工作要素，由哪些低工資、低技能的工人來為細微而簡單的工作要素，由哪些低工資、低技能的工人來完成。這樣，所有的工作就可以按照職能塊組織在一起，每完成。這樣，所有的工作就可以按照職能塊組織在一起，每一個職能塊的工人都完成類似的工作任務(wù)，由此實現(xiàn)效率的一個職能塊的工人都完成類似的工作任務(wù)，由此實現(xiàn)效率的提高，成本的降低。提高，成本的降低。某技術(shù)公司是一家大型的通訊設(shè)備制造廠商，在印度、美國、某技術(shù)公司是一家大型的通訊設(shè)備制造廠商，在印度、美國、瑞典、俄羅斯、以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了瑞

22、典、俄羅斯、以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所，研究所，4400044000名員工中的名員工中的48%48%從事研發(fā)工作，從事研發(fā)工作，“狼性文化，狼性文化，進攻是最好的防守進攻是最好的防守”等都是該公司成功的關(guān)鍵詞。即使是等都是該公司成功的關(guān)鍵詞。即使是在世界通信市場上獨占鰲頭的思科，都將其列為最具威脅在世界通信市場上獨占鰲頭的思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。的競爭對手。v問：問： （1 1）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略？）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略？（2 2）針對該公司的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，進行人力資源管理）針對該公司的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，進行人力資源管理 時應(yīng)注意哪些問題？時應(yīng)注意哪些

23、問題？ A A、通過創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先策略來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。需要、通過創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先策略來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。需要最大限度地提高自己的靈活性。最大限度地提高自己的靈活性。B B、人力資源管理方面可采用投資策略、人力資源管理方面可采用投資策略，把工作組合成較把工作組合成較大范圍的、內(nèi)容較為完整的工作塊，然后選擇那些高工資、大范圍的、內(nèi)容較為完整的工作塊，然后選擇那些高工資、高技能的員工來加以實現(xiàn)；也可以通過矩陣制讓每一工作高技能的員工來加以實現(xiàn)；也可以通過矩陣制讓每一工作單位擁有自己的支持系統(tǒng)以及決策的權(quán)力，從而使它們能單位擁有自己的支持系統(tǒng)以及決策的權(quán)力，從而使它們能夠抓住特定地區(qū)或特定產(chǎn)品市場上

24、的機會而得到加強。夠抓住特定地區(qū)或特定產(chǎn)品市場上的機會而得到加強。企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢勞動力市場的發(fā)展情況勞動力市場的發(fā)展情況國家勞動人事法律規(guī)章國家勞動人事法律規(guī)章工會組織健全完善程度工會組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的情況企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財務(wù)實力企業(yè)資本與財務(wù)實力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引策略、參與策略、投資策略吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)招聘、錄用

25、、考評、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)能力要求能力要求p勞動力市場的完善程度勞動力市場的完善程度勞動力參與率勞動力參與率人口的平均壽命人口的平均壽命工作時間長度工作時間長度人員素質(zhì)和技能水平提高的程度人員素質(zhì)和技能水平提高的程度國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，1 1、2 2、3 3產(chǎn)業(yè)比重的變化。產(chǎn)業(yè)比重的變化。管理系列管理系列 技術(shù)系列技術(shù)系列市場系列市場系列事務(wù)系列事務(wù)系列工人系列工人系列高層高層中層中層基層基層企業(yè)勞動力的補充的兩種來源：外部與內(nèi)部勞動力市場企業(yè)勞動力的補充的兩種來源：外部與內(nèi)部勞動力

26、市場管理系列管理系列技術(shù)系列技術(shù)系列市場系列市場系列事務(wù)系列事務(wù)系列工人系列工人系列高層高層中層中層基層基層管理系列管理系列技術(shù)系列技術(shù)系列市場系列市場系列事務(wù)系列事務(wù)系列工人系列工人系列高層高層中層中層基層基層p政府勞動法律法規(guī)的健全程度政府勞動法律法規(guī)的健全程度19951995年年勞動法勞動法，20092009年修正年修正20012001年年工會法工會法20072007年年勞動合同法勞動合同法。p工會組織的作用工會組織的作用。p企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀和行為準(zhǔn)則?？颍喊凑掌髽I(yè)的內(nèi)向性奎因：按照企業(yè)的內(nèi)向性外向性、

27、靈活性外向性、靈活性穩(wěn)定性，穩(wěn)定性，將企業(yè)文化分為四種。將企業(yè)文化分為四種。家族式企業(yè)文化家族式企業(yè)文化 發(fā)展式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化 市場式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化內(nèi)向性內(nèi)向性外向性外向性靈活性靈活性穩(wěn)定性穩(wěn)定性家族式：家族式：強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護，衷心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)；護，衷心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)；發(fā)展式：發(fā)展式：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新；一切注重發(fā)展與創(chuàng)新；市場式：市場式：強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)

28、員工按時按質(zhì)強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。官僚式：官僚式：規(guī)章至上，凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有規(guī)章至上，凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定和持久性。法可依。強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定和持久性。企業(yè)競爭策略企業(yè)競爭策略企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略廉價競爭策略廉價競爭策略官僚式官僚式+ +市場式市場式吸引策略吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式家族式+ +市場式市場式參與策略參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式發(fā)展式+ +市場式市場式投資策略投資策略p生產(chǎn)

29、技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)不同技術(shù)裝備對員工的素質(zhì)和技能有不同的要求，它直接對不同技術(shù)裝備對員工的素質(zhì)和技能有不同的要求，它直接對企業(yè)員工的招收、選拔和培訓(xùn)等提出了具體標(biāo)準(zhǔn)和要求。企業(yè)員工的招收、選拔和培訓(xùn)等提出了具體標(biāo)準(zhǔn)和要求。p財務(wù)實力財務(wù)實力企業(yè)的財務(wù)狀況直接關(guān)系到人力資源策略的定位，直接影響企業(yè)的財務(wù)狀況直接關(guān)系到人力資源策略的定位，直接影響到企業(yè)的招聘能力、勞動關(guān)系、績效考評、薪酬福利與保險，到企業(yè)的招聘能力、勞動關(guān)系、績效考評、薪酬福利與保險，員工技能培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源資源運作模式的選擇，以及員工技能培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源資源運作模式的選擇，以及具體管理制度的制定。具體管理制度的制定。2021-

30、12-20從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與形成、實施、評價與控制三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 1.信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇； 2.遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)； 3.任務(wù)是企業(yè)所肩負的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾； 4.目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位； 5.策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。能力要求能力要求人力資源外部環(huán)境分析人力資源外部環(huán)境分析人力資源內(nèi)部能力分析人力資源內(nèi)部能力分析機會機會企業(yè)劣勢企業(yè)劣勢企

31、業(yè)優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢威脅威脅人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略能力要求能力要求（一）人力資源外部環(huán)境分析 分析的目的：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會。 分析內(nèi)容：P31-32（二）人力資源內(nèi)部能力分析 企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析，是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。 分析內(nèi)容：P32-33扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略機會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢外部環(huán)境遇到良好的機遇，而人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢時； 外部環(huán)境遇到良好的機遇，而人力資源具有較強的優(yōu)勢時； 外部環(huán)

32、境遇到巨大的威脅，而人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢； 外部環(huán)境遇到巨大的威脅，而人力資源內(nèi)部能力處于優(yōu)勢時。能力要求能力要求p組織落實組織落實p內(nèi)部資源配置內(nèi)部資源配置p完善支持系統(tǒng)完善支持系統(tǒng)p動員動員p發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用u （一）實施（一）實施能力要求能力要求p確定評價的內(nèi)容（確定評價的內(nèi)容（P34P34）p建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)p評估實際績效評估實際績效p根據(jù)分析結(jié)構(gòu)采取行動根據(jù)分析結(jié)構(gòu)采取行動u （二）評價（二）評價人力資源需求分析人員供給計劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集與處理階段總體規(guī)劃階段(這三方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管

33、理提供了指導(dǎo)方針和政策) 制訂分項規(guī)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)規(guī)劃結(jié)果反饋與完善人員配置計劃人員需求計劃人員需求計劃人員培訓(xùn)計劃退休解聘計劃人員費用計劃人員政策調(diào)整 計劃第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計1集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造2l 什么是企業(yè)集團什么是企業(yè)集團u 現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多

34、種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。p 是一種企業(yè)聯(lián)合形式，產(chǎn)生于資本主義的壟斷組織；是一種企業(yè)聯(lián)合形式，產(chǎn)生于資本主義的壟斷組織；p 自由競爭自由競爭壟斷壟斷卡特爾（銷售聯(lián)合體）和辛迪加卡特爾（銷售聯(lián)合體）和辛迪加（供銷聯(lián)合體）（供銷聯(lián)合體）托拉斯（大公司托拉斯（大公司- -分公司）分公司）康采恩康采恩（獨立法人，但服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)）（獨立法人，但服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)）企業(yè)集團。企業(yè)集團。 一、企業(yè)集團的概念一、企業(yè)集團的概念知識要求知識要求概念：概念：法語Cartel的音譯，原意為協(xié)定或同盟，由一系列生產(chǎn)類似產(chǎn)品的獨立企業(yè)所構(gòu)成，通過在商品價格、產(chǎn)量和銷售等方面訂立

35、協(xié)定而形成的同盟，目的是限制競爭性行為，提高該類產(chǎn)品價格和控制其產(chǎn)量。根據(jù)美國反托拉斯法，卡特爾屬于非法特征：特征：一是產(chǎn)品供給的同質(zhì)性；二是成員的競爭性類型：類型：規(guī)定銷售條件的卡特爾、規(guī)定銷售價格的卡特爾、規(guī)定產(chǎn)品產(chǎn)量的卡特爾、規(guī)定利潤分配的卡特爾、規(guī)定原料產(chǎn)地分配的卡特爾等生產(chǎn)上生產(chǎn)上和法律上法律上仍然保持自己的獨立性但是喪失了商業(yè)上商業(yè)上的獨立性，銷售商品和采購原料由辛迪加總辦事處統(tǒng)一辦理其內(nèi)部各企業(yè)間存在著爭奪銷售份額的競爭 托拉斯直譯為商業(yè)信托（business trust，原意為托管財產(chǎn)所有權(quán)）壟斷組織的高級形式之一參加的企業(yè)在生產(chǎn)上、商業(yè)上生產(chǎn)上、商業(yè)上和和法律上法律上都喪失獨

36、立性托拉斯的董事會統(tǒng)一經(jīng)營全部的生產(chǎn)，銷售和財務(wù)活動，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在最大的資本家手中，原企業(yè)主成為股東，按其股份取得紅利康采恩是由Concern音譯而來，有“相關(guān)利益共同體”的意思是壟斷組織的高級形式，產(chǎn)生的時間晚于卡特爾、辛迪加和托拉斯由不同不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合組成。包括工業(yè)企業(yè)、貿(mào)易公司、銀行、運輸公司和保險公司等。參加康采恩的企業(yè)形式上保持獨立，實際上受其中占統(tǒng)治地位的資本家集團（一般是大銀行資本家）通過參與制加以控制。它明顯地表現(xiàn)出帝國主義時期銀行資本和工業(yè)資本融合的特點各個成員企業(yè)仍保持法律上的獨立性法律上的獨立性，不失其法人資格，處于核心地位的大企業(yè)或大銀行作為持股公司，通過收

37、買股票，參加董事會和控制各成員企業(yè)的財務(wù)，將參加康采恩的其他成員企業(yè)置于其控制之下p是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；p是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶的；是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶的；p是以母子公司為主體的；企業(yè)集團的主體是核心層和緊密層，是以母子公司為主體的；企業(yè)集團的主體是核心層和緊密層，核心層就是集團公司，即控股公司或母公司，就是核心企業(yè)，核心層就是集團公司，即控股公司或母公司，就是核心企業(yè)，緊密層是若干全資子公司。緊密層是若干全資子公司。p具有多層次結(jié)構(gòu)。包括核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企具有多層次結(jié)構(gòu)。包括核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。分

38、別對應(yīng)于集團公司、控股子公司、參股關(guān)業(yè)和松散層企業(yè)。分別對應(yīng)于集團公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)四個層次。聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)四個層次。p子公司分為：全資子公司、絕對控股子公司、相對控股子公司子公司分為：全資子公司、絕對控股子公司、相對控股子公司知識要求知識要求u 企業(yè)集團的作用企業(yè)集團的作用p是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量；是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量；p是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；p是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭和無序競爭；爭和無序競爭；p能夠很快形成

39、在國際市場中競爭的實力，具有維護國家能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。知識要求知識要求u 企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢p規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；p分工協(xié)作優(yōu)勢；分工協(xié)作優(yōu)勢；p集團的集團的“艦隊艦隊”優(yōu)勢；優(yōu)勢；p“壟斷優(yōu)勢壟斷優(yōu)勢”；p無形資產(chǎn)優(yōu)勢；無形資產(chǎn)優(yōu)勢；p戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；p迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢p技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。p產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱?？偡Q。p產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東

40、的組產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。成結(jié)構(gòu)。p兩個層次兩個層次：一是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；二是法：一是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；二是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。p產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的目的有兩個目的有兩個：一是對公司進行控制，二是選擇：一是對公司進行控制，二是選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。公司的治理結(jié)構(gòu)。知識要求知識要求u 治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)p狹義：有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面狹義：有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排。的制度安排。p廣義：有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一廣義：有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、

41、文化和制度的安排，這些安排決定著公司整套法律、文化和制度的安排，這些安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。大問題。知識要求知識要求企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)中，董事會和管理層之間職責(zé)的界定是核心內(nèi)容（P42-43）要求達到價值最大化并保護權(quán)力負責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達到最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行。避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略

42、保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)集團管理體制企業(yè)集團管理體制: :指企業(yè)集團內(nèi)組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)計及它們的指企業(yè)集團內(nèi)組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)計及它們的權(quán)、責(zé)關(guān)系。管理體制的載體是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)反映了權(quán)、責(zé)關(guān)系。管理體制的載體是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)反映了管理體制的特點。管理體制的特點。( (一）企業(yè)集團管理體制的特點一）企業(yè)集團管理體制的特點管理活動的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性 知識要求知識要求（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制p在集團內(nèi)部，必須實行民主決策與監(jiān)督制衡，這是因為企業(yè)集團中所有法人，相互之間在法律上都處于平等地位，不存在

43、誰大誰小、誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題。p正確處理集團利益關(guān)系的幾個基本原則（選擇題） 堅持等價交換； 堅持共同協(xié)商； 堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一； 堅持平等互利。（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型（兩大類型（兩大類型 三級組三級組織結(jié)構(gòu)形式織結(jié)構(gòu)形式 ）p歐美型：實行“母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式；p日本型：實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式；p韓國“集團會長營運委員會（顧問委員會）子公司工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。（四）國外企業(yè)集團管理體制特點（四）國外企業(yè)集團管理體制特點1

44、.組織嚴(yán)密性 集團組織結(jié)構(gòu)必須包括： 職能化系統(tǒng)專業(yè)化分工 權(quán)力系統(tǒng)-集團成員接受管理者的決定 決策系統(tǒng)：直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會組織2.因地制宜性（日本引進歐美管理經(jīng)驗有選擇的取舍）3.重視人的作用（以人為中心的管理思想；培養(yǎng)員工的忠誠度；員工參與管理） 1.母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)（投資決策權(quán)高度集中，做什么集；怎么做分） 2.集團本部事業(yè)部型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有： （1）資金控制 （2）計劃控制 （3）分配控制 （4）人事控制（一）企業(yè)集團管控和管控模式的含義1、企業(yè)集團管控的含義 它是指在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、

45、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。2、管控模式的含義：被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式類型：根據(jù)總部的集權(quán)分權(quán)程度：操作管控、戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控 知識要求知識要求1、管控基礎(chǔ)（三對關(guān)系）2、管控體系（三層面）3、職能與業(yè)務(wù)管控（3+6）4、管控機制（9項）5、管控環(huán)境（二）集團管控的內(nèi)容（二）集團管控的內(nèi)容（P52P52）知識要求知識要求管控內(nèi)管控內(nèi)容容財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型分權(quán) 集權(quán) 業(yè)務(wù)組合多種非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)，表現(xiàn)為縱向或橫

46、向一體化業(yè)務(wù)單一或高度相關(guān)戰(zhàn)略管理注重內(nèi)部的資本運營和外部收購、兼并等投資機會注重整體戰(zhàn)略制定與實施、控制，指導(dǎo)或直接指定下屬企業(yè)戰(zhàn)略，并分配資源具體集團及下屬企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施、控制業(yè)務(wù)管理基本不介入具體業(yè)務(wù)，強調(diào)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)不直接介入具體業(yè)務(wù)，測中戰(zhàn)略角度的實施控制和中長期業(yè)績評估具體重大經(jīng)營決策和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理人力資源管理在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)對企業(yè)高層實施管理管理經(jīng)營團隊，對關(guān)鍵人力資源進行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策直接對具體的人力資源管理操作進行控制管理目標(biāo)投資回報最大化；通過資本運營和投資組合實行公司價值最大化業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展下屬企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，控

47、制行業(yè)關(guān)鍵 (一）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的含義1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本含義 組織結(jié)構(gòu)可以被看做是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和各部分之間所確立的關(guān)系形式。2、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的含義 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系方式，或者說企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。3、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)體系的組成 職能、層次、部門和職權(quán)結(jié)構(gòu)知識要求知識要求（二）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型核心企業(yè)U型組織結(jié)構(gòu)：早期、基本、集中控制，直、職、直+職H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司結(jié)構(gòu)，母-子關(guān)系M型組織結(jié)構(gòu)：常見、復(fù)雜，事業(yè)部、矩陣p型結(jié)構(gòu)：

48、集中的、按職能部門劃分的一元結(jié)構(gòu)。p每個職能部門只是整個系統(tǒng)的一個部分，不能獨立構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)，每個職能部門的運作都依賴于最高主管的決策和其他部門的協(xié)作。p 型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式結(jié)構(gòu)，適用條件：集團早期業(yè)務(wù)規(guī)模較小的階段。 型結(jié)構(gòu)、型結(jié)構(gòu)、型結(jié)構(gòu)最高主管采購部門生產(chǎn)部門研發(fā)部門會計部門銷售部門管控 關(guān)注過程！怎么干的？（三）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型p型結(jié)構(gòu)，型結(jié)構(gòu)，即控股型結(jié)構(gòu)p適用條件：集團進入多元化發(fā)展早期階段早期階段p特點：總部是投資中心，通過控股控制下屬公司，各事業(yè)部在經(jīng)營上有較大獨立性。下屬各公司之間業(yè)務(wù)彼此關(guān)聯(lián)不大，下屬公司成為利潤中心。職能部門集團總部商貿(mào)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部證

49、券事業(yè)部文化事業(yè)部工業(yè)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)圖（三）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型管控 關(guān)注結(jié)果！干的結(jié)果如何？型結(jié)構(gòu)，即多分支單位結(jié)構(gòu)。p特點：總部向子公司放權(quán)，總部與子公司在職能、決策上逐漸分離?？偛康穆毮懿块T主要著眼于集團的整體運作、發(fā)展目標(biāo)、市場研究、審計、監(jiān)督等功能，而子公司則成為相對獨立運作的利潤中心和投資中心。p適用條件：集團進入多元化發(fā)展調(diào)整階段集團總部財務(wù)部門人力資源行政部門運營部門公司C公司A公司D公司E公司B（三）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型管控 適度關(guān)注過程，強調(diào)結(jié)果！干什么？結(jié)果如何？（四）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次p核心企業(yè)核心企業(yè)具有多樣性，美、英、德和日本財閥而言，是銀行，對法、韓

50、和日本獨立體系集團而言是特大型企業(yè)。核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等形式控制子公司。我國的企業(yè)集團的核心企業(yè)是特大型企業(yè)。核心企業(yè)在歐美和日本獨立系集團中是集團的最高決策機構(gòu)，但在日本財閥中，最高決策機構(gòu)是“社長（經(jīng)理）會” 。（四）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次 2. 控股子公司企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直、水平和混合三種形式。歐美國家財團和日本獨立系企業(yè)集團內(nèi)，是垂直關(guān)系（支配與被支配），而日本財團內(nèi)，核心企業(yè)與子公司之間是相互持股而形成的橫向?qū)Φ汝P(guān)系。歐美財團中，控股子公司是銀行投資某公司并擁有該公司大量股份而形成的；日本獨立系集團，控

51、股子公司則是因為核心企業(yè)規(guī)模擴大到不堪負擔(dān)而重新組建的。（四）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次3. 協(xié)作企業(yè)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團如何制約和控制協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)？企業(yè)系列化，即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)組織起來，配套成龍。企業(yè)系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。人事參與。為加強核心企業(yè)與協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)之間的關(guān)系，核心企業(yè)不斷派遣干部到協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)協(xié)助工作。提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的素質(zhì)。主要通過干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法，這樣有利于提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的技術(shù)水平，提高核心企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的質(zhì)量，降低外購件的成本，而協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)也能從中獲得好處。（五）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)

52、的連接方式 1、層層控股型： 縱的“金字塔”，主要出現(xiàn)在法、德、日獨立系集團。2、環(huán)狀持股型： “橫的結(jié)合”、“你中有我，我中有你”，英、日財團。3、資金借貸型： 借貸或委托發(fā)行債券、融資，大多是協(xié)作企業(yè)1、管理高效2、顧客滿意3、合理利用資源4、適應(yīng)外部環(huán)境5、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合 1.市場競爭 2.產(chǎn)業(yè)組織政策 3.反壟斷法 1.共同投資：加強聯(lián)結(jié)，排斥他人 2.經(jīng)營范圍：橫向擴大、縱向擴大與產(chǎn)業(yè)多元化 3.股權(quán)擁有：對發(fā)展重點實行更多控股業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括:1.生產(chǎn)的分工和協(xié)作 2.技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā) 3.原材料采購和產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作能力要求能力要求（一）集團管控模式的影響因素

53、（表1-6）1.外部環(huán)境層面：政治、經(jīng)濟、法律、政策、技術(shù)等2.母公司層面：集團類型、集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團信息化水平等3.子公司層面：競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司發(fā)展階段、子公司布局分散度等（二）集團管控模式的選擇（P70，圖1-14）考慮戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段三個關(guān)鍵指標(biāo)能力要求能力要求2021-12-20（一）橫向結(jié)構(gòu)型企業(yè)集團特點 綜合的產(chǎn)業(yè)體系、相互持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設(shè)立共同投資公司、使用共同的商號和商標(biāo)。 （二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團 1.企業(yè)

54、系列型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)-U型（圖1-17） 企業(yè)系列就是指成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股?！耙惑w化” 企業(yè)系列企業(yè)集團的特點是集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品。 2.控股系列型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)-H型（圖1-18） 控股系列是指控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)集團。能力要求能力要求（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析 三個前提：運行效率、環(huán)境復(fù)雜程度、企業(yè)發(fā)展階段 1、內(nèi)部環(huán)境分析；5點 2、外部環(huán)境分析；4點（二）組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計 1、組織結(jié)構(gòu)的選擇：U、M、

55、H的適配性（P75） 2、集團職能部門的設(shè)置依托型：“兩塊牌子，一套管理人員”，優(yōu)缺點獨立型：優(yōu)缺點（三）制度體系的完善（四）組織運行的反饋調(diào)整能力要求能力要求缺點工作量大，容易失誤；容易忽視其他成員企業(yè)利益；集團公司董事會集團公司職能部門（兼）集團公司的成員企業(yè) 集團公司總經(jīng)理（兼）主體企業(yè)的下屬企業(yè)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能部門依托型-依附型職能機構(gòu)優(yōu)點層次少、效率高；機構(gòu)間較熟悉；核心企業(yè)實力雄厚、權(quán)威性高，便于協(xié)調(diào)。集團公司董事會集團公司總經(jīng)理成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部下屬專業(yè)公司集團公司職能部門獨立型職能機構(gòu)優(yōu)點：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某

56、個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。能力要求能力要求p對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。行檢查。p對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定。對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定。p對組織中對組織中縱向管理與橫向管理縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督和檢查定期的監(jiān)督和檢查p必須處理好三種關(guān)系：必須處理好三種關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系、組直線主管與參謀人員的關(guān)系、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。第二節(jié)

57、第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計1集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造2定義：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計指的是對組織內(nèi)的各個構(gòu)成 要素及其相互關(guān)系形式所作出的正式安排。核心內(nèi)容：“要素-特征-關(guān)系”集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的類型：1、新成立集團的總部設(shè)計；2、總部組織結(jié)構(gòu)的再造知識要求知識要求（一）類型（一）類型1 1、運作型總部；、運作型總部；2 2、戰(zhàn)略型總部；、戰(zhàn)略型總部；3 3、資本經(jīng)營性總部、資本經(jīng)營性總部（二）發(fā)展趨勢（二）發(fā)展趨勢1 1、服務(wù)功能外包；、服務(wù)功能外包；2 2、戰(zhàn)略等功能強化；、戰(zhàn)略等功能

58、強化；3 3、提高總部影響力、提高總部影響力知識要求知識要求一般原則一般原則8 8條條（P83P83）特別原則：特別原則：1 1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則-錢得勒論斷錢得勒論斷2 2、流程質(zhì)量原則、流程質(zhì)量原則3 3、基于母子公司體制原則、基于母子公司體制原則-先核心后成員先核心后成員知識要求知識要求1 1、內(nèi)涵：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)企業(yè)集團面臨的內(nèi)外部環(huán)境，、內(nèi)涵：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)企業(yè)集團面臨的內(nèi)外部環(huán)境，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對集團總部進行從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對集團總部進行根本性改造根本性改造2 2、前提：社會需求、科

59、技進步變化；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向變化；業(yè)務(wù)、前提：社會需求、科技進步變化；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向變化；業(yè)務(wù)組合、流程、銷售網(wǎng)絡(luò)變化；集團高層及員工素質(zhì)變化；下屬企業(yè)地組合、流程、銷售網(wǎng)絡(luò)變化；集團高層及員工素質(zhì)變化；下屬企業(yè)地位變化位變化3 3、原則、原則系統(tǒng)化漸進方式；系統(tǒng)化漸進方式；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以市場為坐標(biāo)以市場為坐標(biāo)借助信息技術(shù)借助信息技術(shù)知識要求知識要求1、明確依據(jù)；2、掌握原理3、構(gòu)建基本框架4、總部職能設(shè)計與部門設(shè)置能力要求能力要求（一）集團總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析（一）集團總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析（二）集團總部職能的正確定位（二）集團總部職能的正確定位* *（5 5大中心）

60、大中心）1、戰(zhàn)略中心2、人力資源中心3、制度中心4、資本中心5、文化中心* *（四種能力）（四種能力） 實現(xiàn)持續(xù)增長能力 掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力 維持關(guān)鍵關(guān)系的能力 高效利用集團資源的能力能力要求能力要求1、職能分工2、業(yè)務(wù)流程3、協(xié)作關(guān)系4、權(quán)利分層5、控制幅度6、責(zé)任鏈1、幅度與層級2、核心3、能級4、系統(tǒng)5、協(xié)作制衡6、權(quán)責(zé)對等能力要求能力要求（一）職能設(shè)計：基本職能和關(guān)鍵職能（二）流程設(shè)計：類型、4點內(nèi)容（三）系統(tǒng)設(shè)計（一）集團總部部門的價值排序和定位的3種方法（P92）（二）集團總部職能部門的協(xié)同規(guī)則能力要求能力要求設(shè)計制造行銷財務(wù)設(shè)計制造行銷財務(wù)開發(fā)產(chǎn)品傳遞服務(wù)客戶關(guān)系開發(fā)產(chǎn)品傳遞