企業(yè)管理建議書

1、企業(yè)管理建議書A 存在問題 :1、物料采購成本高，生產(chǎn)成本高，導(dǎo)致產(chǎn)品綜合成本高。2、沒有健全的質(zhì)量管理體系，出現(xiàn)質(zhì)量問題的幾率就比較大些。3、庫存占有過多資金，導(dǎo)致資金流動不暢，資金使用效率低。4、沒有建立完善有效的成本控制制度，成本控制執(zhí)行起來難度較大。5 、沒有一套完善的人力資管理制度，開發(fā)和激勵員工潛力挖掘。6、缺少企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略思路，B、改進(jìn)目標(biāo) :降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品市場競爭力。提高資金效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。建立健全人力資源管理，提高企業(yè)凝聚力。完善企業(yè)文化，塑造企業(yè)形象，凝固企業(yè)精神。設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，保證企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。C、建議措施 :一、采購管理原材

2、料的采購是企業(yè)成本控制的第一環(huán)節(jié)，也是企業(yè)生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵。所以，企業(yè)在原材料采購管理上，一定要做到價格透明度高，物料供應(yīng)管理規(guī)范。1、供應(yīng)商管理 : 實(shí)行按供應(yīng)物料種類劃分管理，按地域劃分管理，收集相關(guān)行業(yè)的供應(yīng)商，整理之后歸檔，形成一套完整的供應(yīng)商資料檔案。對合作的供應(yīng)商進(jìn)行資信管理，考察其商業(yè)信譽(yù)，實(shí)行定貨貨物追蹤，從而達(dá)到對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。要從行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸?shù)确矫嬲_選擇供應(yīng)商。傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供應(yīng)商，感覺上比較保險。而現(xiàn)代管理的趨勢

3、是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。簡化采購計(jì)劃及調(diào)配; 可以形成經(jīng)濟(jì)采購批量，爭取優(yōu)惠 ; 減少供方的專用工藝裝備費(fèi)用 ; 簡化運(yùn)輸管理 ; 減少庫存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。2、采購人員管理 : 采購人員的品格和職業(yè)道德對采購物料的價格和質(zhì)量影響最大。所以要從管理模式上杜絕因?yàn)閭€人因素導(dǎo)致材料成本上升的狀況。加強(qiáng)采購人員的思想道德教育的同時，進(jìn)行工作業(yè)績考核，對有特別貢獻(xiàn)的給予獎勵。組建采購部門，由負(fù)責(zé)人安排采購計(jì)劃，包括采購物料種類、數(shù)量、質(zhì)量等因素，由業(yè)務(wù)人員查詢、收集、整理相關(guān)信息，并提供優(yōu)先級分配建議，由采購部門全體討論通過，負(fù)責(zé)人簽字生效，開始物料采

4、購。3、采購計(jì)劃管理 : 根據(jù)接收到的生產(chǎn)計(jì)劃，制訂物料采購計(jì)劃建議，庫存系統(tǒng)提供補(bǔ)庫計(jì)劃，在保證穩(wěn)定、合理的階段性供應(yīng)的基礎(chǔ)上控制庫存( 安全庫存量 ) ，減少資金占有，提高資金使用效率。4、采購價格管理 : 遵循比質(zhì)比價原則，通過詢價和報價，對物料采購進(jìn)行基本信息收集，作到貨比多家，選擇綜合性價比較高者。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行最高限價制度，根據(jù)同行業(yè)同品種設(shè)置最高物料價格，解決企業(yè)采購時價格的無法控制性。5、采購業(yè)務(wù)管理 : 建立采購系統(tǒng)。采購定單，采購入庫單，采購發(fā)票既能保證嚴(yán)格的“三單合一”，又能保證分別處理。單據(jù)在審批和維護(hù)過程中，針對采購中單據(jù)之間的緊密關(guān)系，增強(qiáng)單據(jù)來源的回溯功能。從采購入

5、庫單，到采購定單，到采購價格審批，到采購計(jì)劃，到采購需求，都可以回溯到原始單據(jù)來源。財務(wù)部門根據(jù)單據(jù)產(chǎn)生應(yīng)付帳款，下帳，結(jié)算，付款，根據(jù)供應(yīng)商檔案實(shí)施相應(yīng)的付款限制和優(yōu)惠。二、庫存管理企業(yè)庫存是占有資金最大的部分，提高資金使用效率，同時降低運(yùn)營成本，是每個企業(yè)發(fā)展必須面對的問題。合理的庫存資金占用，有效率的資金使用，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。庫存信息是保存企業(yè)所有產(chǎn)成品、半成品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫。1、出入庫管理 :制訂嚴(yán)格的出入庫管理制度，盡量避免人為的損失和丟失。各種類型的出 / 入庫業(yè)務(wù) : 生產(chǎn)入庫、采購入庫、其他入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料出庫、委外領(lǐng)料出庫、銷售出庫和其他出庫等。庫存管理使企業(yè)管理

6、者可以隨時監(jiān)測到每一批物料的來源、有效期和當(dāng)前所在倉庫及倉位，使存貨的收、發(fā)、存狀況了如指掌。2、安全庫存管理 : 對庫存的各類貨物進(jìn)行ABC分類管理，并提供最低庫存量、最高庫存量、安全庫存量的預(yù)警功能。既能保證生產(chǎn)所用，又能有效的控制庫位，避免造成貨物積壓和資金占用。提供倉庫間的實(shí)物調(diào)撥、倉庫物料報廢和盤點(diǎn)后的物料調(diào)整業(yè)務(wù)。出貨時可按商品物料的批次日期，自動進(jìn)行出庫篩分處理，活的有效期控制策略，減少存貨損失。3、庫存盤點(diǎn) :1、 建立和健全發(fā)出材料的計(jì)量制度。采用 永續(xù)盤存制這種方法，必須按材料的具體品種設(shè)置材料明細(xì)帳，逐筆或逐日登記收入和發(fā)出的數(shù)量，因而隨時可以從帳上結(jié)算出每種材料的收、發(fā)

7、、存數(shù)量。 在期末通過實(shí)地盤點(diǎn)實(shí)物來確定材料發(fā)出的數(shù)量。2、建立和健全領(lǐng)、發(fā)料憑證制度。使用限額領(lǐng)料單，限額領(lǐng)料單是一種在當(dāng)月或一定時期中，在規(guī)定的限額內(nèi)，可多次使用的領(lǐng)發(fā)材料累計(jì)憑證。3、建立和健全材料退庫和盤點(diǎn)制度。月終車間已領(lǐng)未用的材料，應(yīng)辦理退料手續(xù)，以正確計(jì)算本期材料費(fèi)用。下月不再繼續(xù)使用的材料，應(yīng)填制退料單并填寫紅字領(lǐng)料單，送倉庫收料。采用限額領(lǐng)料單的也可以在單中用紅字填寫退料數(shù)量，以沖減本月領(lǐng)用額。下月繼續(xù)使用的，則辦理假退料手續(xù)，即同時填制本月退料單和下月領(lǐng)料單，材料不退回倉庫。無論材料的計(jì)量是采用定期盤存制，還是永續(xù)盤存制，通常至少要求一年進(jìn)行一次實(shí)地盤點(diǎn)，以檢查材料的儲存保

8、管情況，及其實(shí)存數(shù)與帳存數(shù)是否相符。注 : 庫存管理與采購的入庫單緊密銜接，與銷售的提貨單緊密銜接，與生產(chǎn)計(jì)劃的領(lǐng)料單緊密銜接，與質(zhì)檢的請驗(yàn)單緊密銜接。最大程度的保證數(shù)據(jù)共享。三、生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工作由一系列不同類別的計(jì)劃所組成。這些計(jì)劃按計(jì)劃期的長度分為長期、中期、短期計(jì)劃三個層次。他們之間相互緊密聯(lián)系，協(xié)調(diào)配合，構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃工作的總體系。1、 長期計(jì)劃長期計(jì)劃的計(jì)劃期長度一般為 3 年至 5 年，也可長達(dá) 10 年。它是企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)等方面重大問題的規(guī)劃，提出了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。它包括產(chǎn)品與市場發(fā)展計(jì)劃、資源發(fā)展計(jì)劃及生產(chǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃和財務(wù)計(jì)劃等幾種

9、計(jì)劃。制定長期計(jì)劃，首先要結(jié)合對經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治環(huán)境的分析，做出營業(yè)發(fā)展的預(yù)測，確定企業(yè)的發(fā)展總目標(biāo)，如在總產(chǎn)量、總產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、品種等方面的增長速度和應(yīng)達(dá)到的水平。戰(zhàn)略計(jì)劃則要確定企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品門類和系列、體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)品質(zhì)量和價格水平，以及市場滲透戰(zhàn)略，這些就是產(chǎn)品與市場發(fā)展戰(zhàn)略。接著，制定資源發(fā)展計(jì)劃。要確定未實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃所需要增加的生產(chǎn)資源和相應(yīng)的生產(chǎn)方式的變革，以及生產(chǎn)能力發(fā)展的規(guī)劃。長期計(jì)劃中的財務(wù)計(jì)劃將從資金需要量和投資回報等方面對以上各種計(jì)劃的可行性和經(jīng)濟(jì)有利性進(jìn)行分析，使這些計(jì)劃在財務(wù)上是可行的，并且是有效益的。 2 、 中期計(jì)劃中期計(jì)劃的

10、時間期一般為一年。它就是通常的年度生產(chǎn)計(jì)劃。中期計(jì)劃主要包括兩種計(jì)劃 : 生產(chǎn)計(jì)劃大綱和產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃大綱規(guī)定企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)的生產(chǎn)目標(biāo)。他用一系列指標(biāo)來表示，以規(guī)定企業(yè)在品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等方面應(yīng)達(dá)到的水平。其中，產(chǎn)品品種指標(biāo)是企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品品名和品種數(shù)。它反映了企業(yè)在品種方面滿足社會需求的能力。在當(dāng)今的市場環(huán)境條件下，增加新產(chǎn)品的品種數(shù)已成為企業(yè)開拓市場、增強(qiáng)競爭力的主要手段，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)，特別是新產(chǎn)品品種數(shù)的目標(biāo)的制定對促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展有重要作用。產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)是指企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量方面應(yīng)達(dá)到的水平。其中又分產(chǎn)品品級指標(biāo)和生產(chǎn)過程工作質(zhì)量指標(biāo)，如

11、提煉廢品率、加工廢品率等。它反映了產(chǎn)品能夠滿足用戶使用要求的程度，又是企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)和管理水平的綜合反映。產(chǎn)量指標(biāo)是計(jì)劃度內(nèi)應(yīng)當(dāng)出產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量。它包括成品和供銷售的半成品的產(chǎn)量兩種。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)反映企業(yè)向社會提供的商品數(shù)量，代表了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模 ; 同時，他又是企業(yè)進(jìn)行供產(chǎn)銷平衡，計(jì)算實(shí)物勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)值原材料消耗、成本和利潤等指標(biāo)的基礎(chǔ)，因此是企業(yè)組織生產(chǎn)活動的重要依據(jù)。產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)品的價值量指標(biāo)。由于它能較確切、較綜合地反映企業(yè)的生產(chǎn)總成果，并使生產(chǎn)成果具有了可比性，因此在各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)中顯示出它的特殊意義，成為計(jì)算勞動生產(chǎn)率、資金利用率和生產(chǎn)發(fā)展速度等許多重要指標(biāo)的主要

12、依據(jù)。產(chǎn)值指標(biāo)可進(jìn)一步分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值三種。商品產(chǎn)值是指可供銷售的產(chǎn)品和工業(yè)性勞務(wù)價值。它表明了企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)預(yù)期的銷售收入，應(yīng)按現(xiàn)行價格計(jì)算?？偖a(chǎn)值是以貨幣表示的企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)應(yīng)完成的工業(yè)生產(chǎn)總量，除商品產(chǎn)值外，還包括外單位來料加工產(chǎn)品的材料價值和企業(yè)的在制品、自制工具、模型等期末與期初結(jié)存量差額的價值?？偖a(chǎn)值代表企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)發(fā)展的規(guī)模和水平，一般用以反映企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和比較不同企業(yè)的經(jīng)營成果，故應(yīng)按不變價格計(jì)算以消除產(chǎn)品價格變動的影響。凈產(chǎn)值是總產(chǎn)值扣除外購物資消耗價值后的產(chǎn)值。它反映真正由企業(yè)自身所創(chuàng)造的生產(chǎn)成果。生產(chǎn)計(jì)劃大綱的編制依據(jù)是對產(chǎn)品需求的預(yù)測，以及長期

13、計(jì)劃對當(dāng)年提出的任務(wù)要求。它的作用是通過總量指標(biāo)來核算檢查全年的生產(chǎn)能力能否滿足需要，以便對任務(wù)與能力進(jìn)行平衡。并使達(dá)到平衡的計(jì)劃保證應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃是將生產(chǎn)計(jì)劃大綱具體化為按產(chǎn)品品種規(guī)格來規(guī)定的年度分月的產(chǎn)量計(jì)劃。這種計(jì)劃一般每隔半年編制一次，也可以按更短的時間周期進(jìn)行滾動更新。制定出產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃之后，仍需進(jìn)行生產(chǎn)能力的核算平衡，以保證計(jì)劃達(dá)到可行性。但在這一層上，生產(chǎn)能力核算和平衡都是粗略的，只分車間，或按設(shè)備大組 ( 大類 ) 的總臺時與人員公眾的總工時去檢查和校核生產(chǎn)能力。故屬于粗能力需求計(jì)劃。當(dāng)然，當(dāng)檢查生產(chǎn)能力的同時，也要檢查其他資源的供應(yīng)能力，如原材料、能源、

14、外購原料、運(yùn)輸?shù)鹊墓┬杵胶馇闆r。 3 、 短期計(jì)劃短期計(jì)劃的計(jì)劃期長度在六個月以下，一般為月或跨月計(jì)劃，它包括物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、總計(jì)劃以及在這些計(jì)劃實(shí)施過程中的車間內(nèi)的作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃和控制工作。 物料需求計(jì)劃是 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃分解為構(gòu)成產(chǎn)品的各種物料的需要數(shù)量和需要時間的計(jì)劃，以及這些物料投入生產(chǎn)或提出采購申請的時間計(jì)劃?？傆?jì)劃就是最終產(chǎn)品的短期出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。生產(chǎn)能力需求計(jì)劃即通常所說的設(shè)備負(fù)荷計(jì)劃。它根據(jù)工藝路線和工時定額，來預(yù)計(jì)各工作中心在各周期中應(yīng)提供的生產(chǎn)能力數(shù)量 ; 然后經(jīng)過與實(shí)有能力的平衡，編制出車間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。車間內(nèi)的作業(yè)計(jì)劃工作中包括作業(yè)分派、調(diào)度和生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)控

15、與統(tǒng)計(jì)工作。對外購的物料則編制物資供應(yīng)計(jì)劃，并對其實(shí)施進(jìn)行控制。下圖表示了這三層計(jì)劃的組成以及各種計(jì)劃之間的聯(lián)系關(guān)系首先，產(chǎn)生利潤最大化的生產(chǎn)計(jì)劃，在一定的生產(chǎn)資源條件和市場約束下，如何計(jì)劃才能使利潤最大。其次，做進(jìn)度計(jì)劃，這時確定的計(jì)劃目標(biāo)是成本最小。當(dāng)市場需求波動較大時，做進(jìn)度計(jì)劃時往往需要大幅度地調(diào)整各種生產(chǎn)資源，而不同資源的價格是不同的，對成本會有很大影響。為了用好生產(chǎn)資源，使成本盡可能低一些，一般可通過以下途徑解決需求的季節(jié)性矛盾。1、利用庫存調(diào)節(jié)供需矛盾可以考慮在淡季多生產(chǎn)一些作為庫存儲備，到旺季出倉銷售，以補(bǔ)充生產(chǎn)能力的不足。這個方法的不足之處是，因庫存增加而多占用流動資金，也因

16、增加了庫存管理活動而多支出生產(chǎn)費(fèi)用。所以一定在考慮銷售量的情況下來做相應(yīng)計(jì)劃。2、調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力可以通過改變生產(chǎn)能力去適應(yīng)市場的需求。在當(dāng)前計(jì)劃期，設(shè)備投入量已定，生產(chǎn)能力就基本固定，調(diào)整的余地有限。3、利用外部力量企業(yè)保持一個穩(wěn)定的生產(chǎn)能力，不足部分，可以通過產(chǎn)品外包他廠生產(chǎn)的方法去解決。臨時轉(zhuǎn)包往往合作廠家不容易找，價格也必定是高的。當(dāng)然，當(dāng)能力不能滿足需求時也可以放棄不能滿足的部分。不過這也是一種損失，是一種代價。采取的措施不同，成本也會不同。在大多數(shù)情況下，單一的方法都不如把幾種方法綜合起來更為有效。四、質(zhì)量管理在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際質(zhì)量管理工作中，要強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持三條工作原則:1、預(yù)防的原則。企業(yè)

17、質(zhì)量管理工作中，要堅(jiān)持和貫徹以預(yù)防為主的原則，必須對質(zhì)量實(shí)行預(yù)先控制，防患于未然。特別是科技發(fā)達(dá)、產(chǎn)品復(fù)雜、大量自動化生產(chǎn)的今天，一旦發(fā)生質(zhì)量問題，企業(yè)就會蒙受重大損失。預(yù)防為先，一是要“防止再發(fā)生”，基本程式是 : 問題 ?分析 ?尋因 ?對策 ?規(guī)范 ; 二是 : “從開始就不允許失敗”，“第一次就將工作做好”，其基本程式是: 實(shí)控 ?預(yù)測 ?對策 ?規(guī)范。2、經(jīng)濟(jì)的原則。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)用經(jīng)濟(jì)的手段來保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，在質(zhì)量保證和預(yù)防廢品發(fā)生時要講究經(jīng)濟(jì)性。因?yàn)橘|(zhì)量保證的水平和預(yù)防的深度是無止境的，其中應(yīng)有一個合理的經(jīng)濟(jì)界限。所以無論在質(zhì)量設(shè)計(jì)或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定時，在生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制中

18、，在質(zhì)量檢驗(yàn)方式的選擇性上，都必須考慮到經(jīng)濟(jì)效益的問題。3、協(xié)作的原則。全面質(zhì)量管理的一個重要特點(diǎn)就是各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭，發(fā)動全體職工參與質(zhì)量管理工作，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過程中進(jìn)行質(zhì)量管理。在這樣復(fù)雜的管理工作中，如果沒有各階層、各部門之間相互良好地協(xié)作，企業(yè)的質(zhì)量問題就無法解決。所以強(qiáng)調(diào)協(xié)作，是推行全面質(zhì)量管理的一條重要原則。建立質(zhì)量保證體系是全面質(zhì)量管理的基本要求。推行全面質(zhì)量管理，必須建立起一個完善的高效率的質(zhì)量保證體系。企業(yè)要想既提高客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意程度，又有效地降低成本，就必須建立起一個明確的、結(jié)構(gòu)完善的體系，用來標(biāo)識、記錄、協(xié)調(diào)和維持在企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為確保產(chǎn)品質(zhì)

19、量進(jìn)行的全部關(guān)鍵性活動。質(zhì)量保證體系，用文件的形式明確質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)，落實(shí)質(zhì)量管理職責(zé)，規(guī)定質(zhì)量管理程序，控制質(zhì)量管理過程，有效分配人力、物力及信息資源，使企業(yè)的各項(xiàng)質(zhì)量管理工作相互協(xié)作，互相促進(jìn)，形成完整的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)。建立企業(yè)的質(zhì)量保證體系應(yīng)從各種角度去考慮。從過程方面考慮，要建立設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)的質(zhì)量保證體系 ; 從部門方面考慮，要建立全廠的、車間的、工段的、班組的質(zhì)量保證體系 ; 從職能方面考慮，則要建立質(zhì)量教育系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)、質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)、計(jì)量檢定系統(tǒng)、質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)及組織保證系統(tǒng)等。建立和健全質(zhì)量保證體系還必須做到加強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格貫徹質(zhì)量責(zé)任制、制定質(zhì)量方針、確

20、定質(zhì)量目標(biāo)、編制質(zhì)量計(jì)劃，并做好加強(qiáng)質(zhì)量教育、推行質(zhì)量監(jiān)督小組、貫徹標(biāo)準(zhǔn)化、抓好計(jì)量工作、質(zhì)量情報工作等基礎(chǔ)工作。五、財務(wù)管理工資管理固定資產(chǎn)財務(wù)分析財務(wù)預(yù)算報表處理報表匯總六、成本控制成本控制是提高企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力的最有效手段。成本控制涉及到企業(yè)管理的方方面面，從采購管理，庫存管理，生產(chǎn)管理，財務(wù)管理等，每一個環(huán)節(jié)都要實(shí)現(xiàn)成本控制。科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程，簡潔的工作程序，減少物料的損失和浪費(fèi)，都有助于成本控制。 生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施加以糾正，是生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范

21、圍之內(nèi)。成本控制的基本工作程序如下 : 1 、制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但成本計(jì)劃中的一些指標(biāo)都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，大致有三種 :(1) 計(jì)劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進(jìn)行分解，若更細(xì)致一點(diǎn)，還可以按工序進(jìn)行分解。(2) 預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計(jì)劃來制訂較短期的 ( 如月份 ) 的費(fèi)用開支預(yù)算，并把它作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別

22、要注意從實(shí)際出發(fā)來制訂預(yù)算。(3) 定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實(shí)行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)常化。在采用上述方法確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)時，一定要進(jìn)行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計(jì)算。同時還要正確處理成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系 ( 如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系 ) ，從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。2、監(jiān)督成本的形成。這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對成本形成的各個項(xiàng)目，經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的

23、執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件，如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以，成本日?？刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進(jìn)行。成本日?？刂频闹饕矫嬗?(1) 材料費(fèi)用的日常控制。車間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作，實(shí)行首件檢查，防止成批報廢。車間設(shè)備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況，不合要求不能開工生產(chǎn)。供應(yīng)部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實(shí)行限額發(fā)料，監(jiān)督領(lǐng)料、補(bǔ)料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。車間材料費(fèi)的日?？刂疲话阌绍囬g材料核算員負(fù)責(zé)，它要經(jīng)常收集材料，分析對比，追蹤原

24、因，并會同有關(guān)部門和人員提出改進(jìn)措施。(2) 工資費(fèi)用的日常控制。主要是車間勞資員對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。車間勞資員 ( 或定額員 ) 對上述有關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)控制和核算，分析偏差，尋找原因。 (3) 間接費(fèi)用的日?？刂?。車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的項(xiàng)目很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制，如采用費(fèi)用開支手冊、企業(yè)內(nèi)費(fèi)用券 ( 又叫本票、企業(yè)內(nèi)流通券 ) 等形式來實(shí)行控制。各個部門、車間、班組分別由有關(guān)人員

25、負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督，并提出改進(jìn)意見。上述各生產(chǎn)費(fèi)用的日?？刂疲粌H要有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督，而且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使成本的日?？刂朴腥罕娀A(chǔ)。3、及時糾正偏差。針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列程序 : (1)提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。(2) 討論和決策。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人

26、員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。(3) 確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。(4) 貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。七、人力資源管理一、 人力資源管理的基本任務(wù) :根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力、資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工地積極性，發(fā)揮員工地潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、 人力資源管理的內(nèi)容 :人力資源管理內(nèi)容人 職招培績

27、員人勞 務(wù) 力 聘訓(xùn)員薪 效工事動分 資 工資 析與與 福管源 考激調(diào)關(guān) 與 錄開利理 規(guī) 說 用發(fā)核勵整系 明 劃三、 人力資源管理流程 :從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為 : 人力資源部門根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，崗位需要，按照職務(wù)說明書要求招聘符合條件的員工，員工進(jìn)入公司后，通過上崗培訓(xùn)，具備上崗資格后擔(dān)任某一職務(wù)。員工在使用一段時間后，公司要對員工考核，考核結(jié)果形成的信息反饋是調(diào)整員工使用( 獎勵、晉升、降級、辭退) 依據(jù)。流程圖如下 :公司任務(wù)目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)崗職務(wù)分析與職位設(shè)定務(wù)說明書員工培訓(xùn)員工使用員工招聘員工辭退員工考核薪資管理與激勵四、 人力資源管理建設(shè)各階段的具體內(nèi)容1( 第一階

28、段 :(1) 人力資源管理建設(shè)框架圖的建立公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn) ( 根據(jù)職務(wù)說明書中員工的招聘 ( 根 職務(wù)說明書 ( 崗位職責(zé)、權(quán)限、工作對技能的要求、據(jù)職務(wù)說明書的 內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、升遷方向制定培要求進(jìn)行員工的 任職資格、待遇等 ) 訓(xùn)計(jì)劃 ) 招聘 )崗位評估 ( 評價出每設(shè)定年度工作實(shí)現(xiàn)目個崗位的價值、確定標(biāo) ( 進(jìn)行評估、目標(biāo)管崗位等級 ) 理)制定薪資方案 ( 由崗位等績效考核 ( 進(jìn)行目標(biāo)考級建立工資等級制度以核、根據(jù)結(jié)果決定獎金、及相應(yīng)的工資、福利 ) 晉升等 )(2) 健全建立現(xiàn)有的人事制度2( 第二

29、階段 : 職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其他內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，它是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的人事管理基礎(chǔ)的管理能力。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。 (1) 具體步驟 :各部門工作任職位調(diào)查 職務(wù)分析 ( 收集、職務(wù)說明書編制 務(wù)、職責(zé)、部門 ( 采用工作日志分析、評定調(diào)查 ( 崗位職責(zé)、權(quán) 所有的職位 法、職務(wù)調(diào)查表

30、 ) 的結(jié)果 ) 限、工作內(nèi)容、年 度任務(wù)目標(biāo)、崗位 技能要求、任職資 (2) 職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法 :格、待遇等職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法有許多，我們采用工作日記法，問卷調(diào)查法。3( 第三階段 : 薪資方案的編制 :(1) 薪資制定的程序和方法 :基本程序 :薪資調(diào)合理薪資總選擇合適的選擇合適的選擇出規(guī)范化查 額的計(jì)算薪資體系薪資結(jié)構(gòu)的薪資制度(2) 薪資結(jié)構(gòu) : 采用職務(wù)工資引進(jìn)職務(wù)工資的程序全公司所有的職位的設(shè)定 ( 個人職務(wù)分析、編職務(wù)說明書工作項(xiàng)目 分擔(dān)的工作 制職務(wù)類別的劃分 ( 事物、職務(wù)評價 ( 因素評價、職務(wù)等級 ( 全公司工作管理、經(jīng)營、技術(shù) ) 區(qū)分 ) 價值相對序列 )職務(wù)工資等公司共同

31、的資格標(biāo)準(zhǔn)每個員工的薪級表 和職種分類資格標(biāo)準(zhǔn)資納入表中制定升等基準(zhǔn)實(shí)施薪資方案八、戰(zhàn)略目標(biāo)管理戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。經(jīng)營戰(zhàn)略的特征如下:1、全局性 : 經(jīng)營戰(zhàn)略具有全局性的特征。它指以企業(yè)全局為研究對象，來確定企業(yè)的總體目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)的總體效果。2、長遠(yuǎn)性 : 指企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來而不是現(xiàn)在，是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而不是眼前利益。3、綱領(lǐng)性 : 指經(jīng)營戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向是一種原則性和總體性的規(guī)定，是對

32、企業(yè)未來的一種粗線條設(shè)計(jì)，是對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實(shí)的細(xì)枝末節(jié)。4、競爭性 : 指企業(yè)在競爭中為戰(zhàn)勝競爭對手，迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制訂的一整套行動方案。5、風(fēng)險性 : 指戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風(fēng)險性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)大致可以分成兩類，第一類是用來滿足企業(yè)生存和發(fā)展所需要的項(xiàng)目目標(biāo)，這些目標(biāo)項(xiàng)目又可以分解成業(yè)績目標(biāo)和能力目標(biāo)兩類。業(yè)績目標(biāo)主要包括收益性、成長性和安全性指標(biāo)等三類定量指標(biāo)。能力目標(biāo)主要包括企業(yè)綜合能力、研究開發(fā)能力指標(biāo)、生產(chǎn)制造能力指標(biāo)、市場營銷能力指標(biāo)、人事組織能力指標(biāo)和財務(wù)管理能力指標(biāo)等一些定性和定量指標(biāo)。第二類是用來滿足與企業(yè)有利益

33、關(guān)系的各個社會群體所要求的目標(biāo)。與企業(yè)利益關(guān)系的社會群體主要有顧客、企業(yè)職工、股東、所在社區(qū)及其其它社會群體。具體如下表:在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以按四大內(nèi)容展開: 市場目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)和社會目標(biāo)。1、市場目標(biāo)。一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時最重要的決策是企業(yè)在市場上的相對地位，它常常反映了企業(yè)的競爭地位。企業(yè)所預(yù)期達(dá)到的市場地位應(yīng)該是最優(yōu)的市場份額，這就要求對顧客、對目標(biāo)市場、對產(chǎn)品或服務(wù)、對銷售渠道等作仔細(xì)的分析。 (1)產(chǎn)品目標(biāo)。包括產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線、產(chǎn)品銷量和銷售額等;(2) 渠道目標(biāo)。包括縱向渠道目標(biāo)，即渠道的層次，以及橫向渠道目標(biāo)，即同一渠道成員的數(shù)量和質(zhì)

34、量目標(biāo)。(3) 溝通目標(biāo)。包括廣告、營業(yè)推廣等活動的預(yù)算和預(yù)算效果。2、創(chuàng)新目標(biāo)。在環(huán)境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創(chuàng)新概念受到重視是必然的。創(chuàng)新作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，時使企業(yè)獲得生存和發(fā)展的生機(jī)和活力。在每一個企業(yè)中，基本上存在著三種創(chuàng)新: 技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。為樹立創(chuàng)新目標(biāo)，戰(zhàn)略制定者一方面必須預(yù)計(jì)達(dá)到市場目標(biāo)所需的各項(xiàng)創(chuàng)新，另一方面必須對技術(shù)進(jìn)步在企業(yè)的各個領(lǐng)域中引起的發(fā)展做出評價。(1) 制度創(chuàng)新目標(biāo)。隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展，引起新的企業(yè)組織形式的出現(xiàn)。制度創(chuàng)新目標(biāo)即對企業(yè)資源配置方式的改變與創(chuàng)新，從而使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和市場。 (2)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)。這一目標(biāo)將導(dǎo)致新的

35、生產(chǎn)方式的引入，即包括原材料，能源、設(shè)備、產(chǎn)品等有形的創(chuàng)新目標(biāo)，也包括工藝程序的設(shè)計(jì)、操作方法的改進(jìn)等無形目標(biāo)。制定技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)將推動企業(yè)乃至整個經(jīng)濟(jì)廣泛和深刻的發(fā)展。(3) 管理創(chuàng)新目標(biāo)。管理創(chuàng)新涉及到經(jīng)營思路、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格和手段、管理模式等多方面的內(nèi)容。管理創(chuàng)新的主要目標(biāo)是試圖設(shè)計(jì)一套規(guī)則和程序以降低交易費(fèi)用，這一目標(biāo)的建立是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。3、盈利目標(biāo)。這是企業(yè)的一個基本目標(biāo)，企業(yè)必須獲得經(jīng)濟(jì)效益。作為企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業(yè)經(jīng)營成果的檢驗(yàn)，又是企業(yè)的風(fēng)險報酬，也是整個企業(yè)乃至整個社會發(fā)展的資金來源。盈利目標(biāo)的達(dá)成取決于企業(yè)的資源配置效率及利用效率，

36、包括人力資源、生產(chǎn)資源、資本資源的投入- 產(chǎn)出目標(biāo)。 (1)生產(chǎn)資源目標(biāo)。在通常情況下，企業(yè)通過改進(jìn)投入與產(chǎn)出的關(guān)系就可以獲利。一方面，提高每個投入單位的產(chǎn)量; 另一方面，在單位產(chǎn)量不變的情況下，成本的降低同時也意味著利潤降增加。(2) 人力資源目標(biāo)。人力資源素質(zhì)的提高能使企業(yè)的生產(chǎn)率得以提高，同時還能減少由于人員流動造成的成本開支。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中應(yīng)包括人力資源素質(zhì)的提高、建立良好的人際關(guān)系等目標(biāo)。(3) 資本資源目標(biāo)。達(dá)成企業(yè)盈利目標(biāo)同樣還需要在資金的來源及運(yùn)用方面制定各種目標(biāo)，一方面，確定合理的資本結(jié)構(gòu)并盡量減少資本成本 ; 另一方面，則通過資金，資產(chǎn)的運(yùn)作來獲得利潤。4、社會目標(biāo)

37、?，F(xiàn)代企業(yè)越來越多的認(rèn)識到自己對用戶及社會的責(zé)任，一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負(fù)責(zé); 另一方面，企業(yè)還必須承擔(dān)解決社會問題的部分責(zé)任。企業(yè)日益關(guān)系并注意良好的社會形象，既為自己的產(chǎn)品或服務(wù)爭得信譽(yù)，又促進(jìn)組織本身獲得認(rèn)同。企業(yè)的社會目標(biāo)反映企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)程度，如環(huán)境保護(hù)、節(jié)約能源、參與社會會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設(shè)活動等。(1) 公共關(guān)系目標(biāo)。這一目標(biāo)的著眼點(diǎn)在于企業(yè)形象，企業(yè)文化的建設(shè)，通常以公眾滿意度和社會知名度為保證、支持性的目標(biāo)。(2) 社會責(zé)任目標(biāo)。常常是指企業(yè)在處理和解決社會問題時應(yīng)該或可能作什么，如在對待環(huán)境保護(hù)、社區(qū)問題、公益事業(yè)時所扮演的角色和所發(fā)揮的作用

38、。(3) 政府關(guān)系目標(biāo)。企業(yè)作為納稅人支持著政府機(jī)構(gòu)的運(yùn)作 ; 同時，政府對企業(yè)的制約和指導(dǎo)作用也是顯而易見的。這一目標(biāo)的達(dá)成往往會給企業(yè)帶來無形的競爭優(yōu)勢。在實(shí)際中，由于企業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)發(fā)展階段的不同，戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的重點(diǎn)目標(biāo)也大相徑庭。同一層次戰(zhàn)略目標(biāo)之間必然優(yōu)先導(dǎo)目標(biāo)。以上分析僅為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)提供參考。戰(zhàn)略管理過程，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程，主要包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù) :1、提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)，使整個組織對一切行動又一種目標(biāo)感。2、建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略

39、展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。3、制定戰(zhàn)略、達(dá)到期望的效果。4、高效、有效的實(shí)施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。5、評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取完整性措施，參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行a、穩(wěn)定型戰(zhàn)略(1) 維持利潤戰(zhàn)略。注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是度過暫時性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。 (2)暫停戰(zhàn)略。在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這是就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速

40、度。 (3)謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂謹(jǐn)慎是使戰(zhàn)略，b、增長型戰(zhàn)略(1) 相關(guān)多元化 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。(2) 一體化戰(zhàn)略 橫向一體化和縱向一體化(3) 集中化戰(zhàn)略 集中單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略風(fēng)險較大，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場萎縮，企業(yè)就會面臨困境。因此，企業(yè)使用要謹(jǐn)慎c、混合型戰(zhàn)略(1) 同一類型的戰(zhàn)略組合。是指企業(yè)采取穩(wěn)定、增長和緊縮種的一種戰(zhàn)略態(tài)勢作為主要的戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位又是由不同

41、類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢來指導(dǎo)。因此，從嚴(yán)格意義上來說，同一類型的戰(zhàn)略的組合并不是“混合戰(zhàn)略”，因?yàn)樗贿^是在某一戰(zhàn)略態(tài)勢中的不同具體類型的組合。(2) 不同類型的戰(zhàn)略組合。是指企業(yè)采用穩(wěn)定，增長和緊縮戰(zhàn)略中的兩種以上的戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，因而這是嚴(yán)格意義上的混合型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)的高層管理者能很好的協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)內(nèi)部的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。e、進(jìn)攻型戰(zhàn)略(1) 、采取行動趕上或超過競爭對手的強(qiáng)勢。(2) 、采取行動利用競爭對手的弱勢。(3) 、同時從多條戰(zhàn)線出擊。(4) 、終結(jié)性行動。(5) 、游擊行動。(6) 、 先買性行動。戰(zhàn)略實(shí)施 :在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。

42、指揮型 ( 一)這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件:1、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實(shí)施。2、本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅; 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競爭地位，資源較為寬松。3、本模式要求企業(yè)能夠

43、準(zhǔn)確以有效的收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。4 、本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。( 二)變革型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)

44、行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法 :1、利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。2、建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。 3 、充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略

45、計(jì)劃的影響問題以及戰(zhàn)略實(shí)施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。( 三)合作型。這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣

46、，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點(diǎn)，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制定出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好的合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極

47、性。( 四)文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為:1， 這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實(shí)踐中職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工( 尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工 ) 對企業(yè)

48、戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。2， 極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。3， 采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意方其控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。( 五)增長型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應(yīng)及時批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的

49、產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識:1， 總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們幫祖宗精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。2 ， 總經(jīng)理的權(quán)力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。3， 總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。4， 企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在 20世紀(jì) 60 年代以前，

50、企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。 60 年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效的實(shí)施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題。實(shí)際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。在實(shí)踐中，美國學(xué)者提出了7-S 模型，這個模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個硬因素，又要考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7 個因素相互很好的-S 模型如下