建筑房產(chǎn)公司集團(tuán)咨詢建議方案

1、廈門廈門*建筑房產(chǎn)建筑房產(chǎn)公司公司集團(tuán)咨詢建議集團(tuán)咨詢建議重組組織結(jié)構(gòu)，再造競爭優(yōu)勢重組組織結(jié)構(gòu)，再造競爭優(yōu)勢項(xiàng)目簡要回顧與說明項(xiàng)目簡要回顧與說明開銳非常榮幸能為廈門*公司集團(tuán)提交此建議書。我們拜會(huì)了廈門*公司集團(tuán)人力資源部的肖副經(jīng)理和石先生，交流了為*公司導(dǎo)入全面績效管理體系的設(shè)想。4月26日，開銳的顧問到*公司進(jìn)行了項(xiàng)目前期調(diào)研，共訪談員工11位，發(fā)放問卷182份，實(shí)際回收77份。本方案，我們首先闡明了從上述訪談和問卷分析中得到的發(fā)現(xiàn)，之后基于對行業(yè)的理解和對上述簡單調(diào)研的基礎(chǔ)上闡述了開銳對該項(xiàng)目的建議（Ver 1）。5月12日，我們就Ver 1與嚴(yán)文亮董事長進(jìn)行了溝通，進(jìn)一步明確了項(xiàng)目的

2、重點(diǎn)和范圍，形成了方案Ver 2。5月19日，再次與嚴(yán)文亮董事長討論了細(xì)節(jié)，最終形成本文件Ver 3。由于與*公司的接觸僅是淺層次的快速掃描，因此建議書對*公司由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，不可避免地會(huì)引入一些推測和假定，因此本報(bào)告不代表對*公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。開銳將會(huì)在項(xiàng)目開始后進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。我們對廈門我們對廈門*公司集團(tuán)的理解公司集團(tuán)的理解*公司于1994年3月成立，經(jīng)過10年發(fā)展，已成為一個(gè)集工程施工、房地產(chǎn)開發(fā)、室內(nèi)外裝飾、物業(yè)管理、路橋施工、建材營銷等多項(xiàng)服務(wù)于一身的集團(tuán)公司。*公司擁有房屋建筑工程施工總承包

3、二級(jí) ，建筑裝修裝飾工程三級(jí)資質(zhì)。是廈門首家民營建筑二級(jí)企業(yè)，并于2000年3月通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證。建筑領(lǐng)域內(nèi)的主要項(xiàng)目：新悅?cè)A五星級(jí)別墅酒店、銀苑花園、銀寶勞動(dòng)大廈、南山公寓、南山新村、同吉工業(yè)大廈、大唐世家二期高級(jí)住宅群、陽光海岸高級(jí)別墅等項(xiàng)目，并合作施工建設(shè)了匯騰大廈、郵電廣通大廈、怡祥花園等。房地產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的主要項(xiàng)目：南山公寓、南山新村、榕福苑多層商品房，均已全部銷售并交付使用。目前8萬的“世紀(jì)嘉園”正在熱銷中；上?！凹胃畸愒贰币呀?jīng)動(dòng)工興建；福州“盛盛花園”亦在設(shè)計(jì)之中。其他典型項(xiàng)目：悅?cè)A五星級(jí)大酒店裝飾工程、銀寶勞動(dòng)大廈裝飾工程、集美立交接線工程I匝道路橋工程、廈漳高速公路

4、E標(biāo)段路橋工程。2003年，*公司在同文頂投資建設(shè)了廈門第一家五星級(jí)酒店，預(yù)計(jì)投資4億元人民幣（不含地價(jià)），2005年正式投入營業(yè)。該酒店可能自營，也可能會(huì)交某國際酒店集團(tuán)經(jīng)營管理 。本文件導(dǎo)讀本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競爭優(yōu)勢；項(xiàng)目可能的顧問團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。*公司人力資源公司人力資源/組織結(jié)構(gòu)特征概覽組織結(jié)構(gòu)特征概覽1、組織結(jié)構(gòu)老化，一些部門名不副實(shí)，一些重要的組織功能又無法實(shí)現(xiàn)，不能支撐戰(zhàn)略2、員工構(gòu)成單一33歲以下，男性，工科背景，2年一次的大規(guī)模應(yīng)屆生招聘，使得員工工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)閱歷趨同；這部分人群的典型特征是不擅于

5、溝通，渴望學(xué)習(xí)新知識(shí)，得到指導(dǎo)和認(rèn)可學(xué)歷以中專/大專為主2428歲的員工占一半調(diào)查時(shí)間：2006-4-26調(diào)查對象：發(fā)放問卷182份，收回77份，其中有效問卷70份。調(diào)查內(nèi)容：Q12調(diào)查目的：了解員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，自己的貢獻(xiàn)在哪里，是不是得到了工作所需要的資源、最高想達(dá)成的工作目標(biāo)是什么等四個(gè)層面的狀況。Q12問卷調(diào)查中沒有一項(xiàng)超過問卷調(diào)查中沒有一項(xiàng)超過4分，顯示士氣低落，員分，顯示士氣低落，員工敬業(yè)度較低工敬業(yè)度較低最高分最高分最低分最低分是否得到工作資源自己貢獻(xiàn)在哪里團(tuán)隊(duì)歸屬感最高的工作目標(biāo)次低分次低分資料來源：Q12問卷調(diào)查次高分次高分分析結(jié)果顯示員工對工作環(huán)境和人際關(guān)系相對滿意，分析結(jié)

6、果顯示員工對工作環(huán)境和人際關(guān)系相對滿意，但非常缺乏對員工的指導(dǎo)和認(rèn)可但非常缺乏對員工的指導(dǎo)和認(rèn)可工作環(huán)境相對令人滿意 3.87分 員工較清楚公司對自己的要求 缺乏合適的工具和設(shè)備完成工作 這個(gè)問題會(huì)隨著新大樓的落成而得到緩解不清楚自己的貢獻(xiàn)在哪里，缺乏認(rèn)可 3.14分 員工的個(gè)人價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)不受肯定員工不能做自己擅長的事對員工的關(guān)心、認(rèn)可太少比較認(rèn)同*公司，人際關(guān)系和諧 3.44分 *公司給了員工安全感和地位感 懷疑自己是否重要，也懷疑同事們的工作很有價(jià)值 不認(rèn)為這是一個(gè)追求卓越的工作環(huán)境沒有工作目標(biāo)，工作是“按規(guī)定、盡義務(wù)” 3.15分 公司、部門、員工缺乏目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)步驟 缺少職業(yè)生涯的規(guī)

7、劃 沒有成長和進(jìn)步的感覺資料來源：項(xiàng)目小組訪談、問卷調(diào)查很滿意一般很不滿意重要結(jié)論：*公司在保健/激勵(lì)兩個(gè)維度上都不理想，導(dǎo)致員工流動(dòng)率偏高，士氣低落。來自員工的聲音來自員工的聲音嚴(yán)總能給年輕人機(jī)會(huì)。 制度更改太隨意（旅游、MBA）。嚴(yán)總很難見到，不太和中層溝通。員工不積極、不敬業(yè)、效率低，希望能給中層權(quán)力評價(jià)、獎(jiǎng)懲員工公司能給與支持，關(guān)鍵是厘清利弊后說服老板。要想加薪就只能提崗崗位很亂只能提供季度報(bào)表，不能做月報(bào)，成本核算也不到位哪有目標(biāo)？目標(biāo)都是自己找的責(zé)權(quán)利都不清。很多人是關(guān)系，（怕得罪人），很難管資料來源：項(xiàng)目小組訪談制度太繁瑣，無實(shí)效，規(guī)定6月1日開始穿短袖我輕松勝任現(xiàn)在的工作，但看

8、不到未來的希望。凝聚力比以前差多了，（現(xiàn)在）員工和公司互不關(guān)心*公司有明確的戰(zhàn)略，卻未能形成共識(shí)，凝聚人心公司有明確的戰(zhàn)略，卻未能形成共識(shí)，凝聚人心建筑工程施工總承包二級(jí) 建筑裝修裝飾工程三級(jí)近十年的成功經(jīng)驗(yàn)更高的資質(zhì)安裝建筑、裝飾、路橋工程承包商開拓外地市場中低價(jià)位樓盤的開發(fā)商要開發(fā)高檔樓盤嗎？高檔酒店投資者？運(yùn)營者？低成本建筑承包、融資能力、預(yù)見性儲(chǔ)地構(gòu)成了*公司的競爭優(yōu)勢，充分利用成本優(yōu)勢是*公司擴(kuò)張的推動(dòng)力，但這種優(yōu)勢正在削弱。問題：三大業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)？現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)基礎(chǔ)需填補(bǔ)的需填補(bǔ)的空白空白融資能力預(yù)見性的土地儲(chǔ)備自有建筑能力外地遠(yuǎn)程管控能力品牌運(yùn)作能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力更強(qiáng)的物業(yè)管

9、理能力融資能力地自有建筑能力高檔酒店的管理、運(yùn)作能力中期業(yè)務(wù)重點(diǎn)小結(jié)：來源于歷史獲得的低成本競爭優(yōu)勢面臨小結(jié)：來源于歷史獲得的低成本競爭優(yōu)勢面臨四大挑戰(zhàn)四大挑戰(zhàn)資料來源：項(xiàng)目小組訪談、問卷調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)/ /管理哲學(xué)管理哲學(xué) 對員工管理隨意性大，缺乏依據(jù) 只有控制，沒有激勵(lì) 關(guān)注員工行為、態(tài)度，而非結(jié)果、績效 憑經(jīng)驗(yàn)、憑非正式網(wǎng)絡(luò)辦事戰(zhàn)略戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不清晰，沒有共識(shí)目標(biāo)不完整、不清晰無績效、無激勵(lì)人力資源人力資源薪酬制度僵硬人才結(jié)構(gòu)單一（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)）沒有考慮員工發(fā)展上下級(jí)間未建立規(guī)范化的匯報(bào)/溝通體系協(xié)作協(xié)作/溝通溝通為解決特定問題的高水平協(xié)作不多，大多是被動(dòng)的工作交接特定部門間有扯皮，缺乏全局觀低

10、成本的競爭優(yōu)勢從人力資源的角度看，提升組織效率，對保持從人力資源的角度看，提升組織效率，對保持*公司的低成本競爭優(yōu)勢而言是至關(guān)重要的公司的低成本競爭優(yōu)勢而言是至關(guān)重要的激勵(lì)因素保健因素高績效高流動(dòng)高績效低流動(dòng)低績效低流動(dòng)低績效高流動(dòng)*公司需要提高保健因素以降低流動(dòng)率，加強(qiáng)激勵(lì)因素提升士氣和敬業(yè)度我們的解決方案：重組組織結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)保持我們的解決方案：重組組織結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)保持成本和靈活優(yōu)勢下，發(fā)展新的戰(zhàn)略能力成本和靈活優(yōu)勢下，發(fā)展新的戰(zhàn)略能力重組集團(tuán)總部，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持1、以品質(zhì)控制/成本核算為核心強(qiáng)化集團(tuán)對異地項(xiàng)目的控制2、建立新的部門為集團(tuán)發(fā)展提供戰(zhàn)略支持下移管理重心，以成本中心模式

11、建立項(xiàng)目組1、項(xiàng)目組得到更大的授權(quán)，從而能對當(dāng)?shù)厥袌鲎龀龈臁⒏`活的反應(yīng)2、在符合品質(zhì)的前提下，繼續(xù)保持成本優(yōu)勢BOTTOMUPTOPDOWN強(qiáng)化總部戰(zhàn)略職能強(qiáng)化總部戰(zhàn)略職能下移管理重心下移管理重心項(xiàng)目預(yù)期的實(shí)施效果項(xiàng)目預(yù)期的實(shí)施效果本文件導(dǎo)讀本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競爭優(yōu)勢；項(xiàng)目可能的顧問團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。整個(gè)項(xiàng)目涉及三個(gè)方面，預(yù)期可整個(gè)項(xiàng)目涉及三個(gè)方面，預(yù)期可17周完成周完成完整的人力資源體系包括四個(gè)方面，項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)執(zhí)行力、激勵(lì)優(yōu)秀表現(xiàn)、員工/企業(yè)共同發(fā)展這三個(gè)目標(biāo)。 組織再造/工作描述體系績效激勵(lì)體系薪酬發(fā)

12、展體系職業(yè)生涯體系1、企業(yè)及所處行業(yè)的核心成功因素是什么？業(yè)界有些什么最佳實(shí)踐？有何啟發(fā)？設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)更好的支持核心成功因素；2、提供職位評估依據(jù)和方法，幫助*公司建立實(shí)施崗位序列3、形成每個(gè)管理崗位的崗位說明，為將來的管理提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)1、識(shí)別企業(yè)骨干員工，實(shí)現(xiàn)良好的人才晉升機(jī)制2、準(zhǔn)確反饋績效，加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力的同時(shí)幫助員工成長和進(jìn)步3、能對績效結(jié)果進(jìn)行分析，持續(xù)改善績效實(shí)施要點(diǎn)1、建立、強(qiáng)化“公平”的心理感受；2、建立員工持續(xù)性的激勵(lì)通道；3、及時(shí)反應(yīng)績效表現(xiàn)，給與員工充分認(rèn)可預(yù)計(jì)時(shí)間10周3周4周第一階段：第一階段：工作描述體系（預(yù)期工作描述體系（預(yù)期10周）周）此階段的目標(biāo)是再造

13、*公司的微觀競爭基礎(chǔ)，借鑒業(yè)界最佳管理實(shí)踐，使之更能支持核心成功要素，并幫助*公司完成職位評估，建立職位序列。工作描述體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系管理流程/組織架構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)調(diào)整職位分析員工序列建設(shè)時(shí)間（周）4411目標(biāo)目標(biāo)使工作高使工作高效有序效有序主要成果流程描述文件崗位描述體系組織效率改善建議崗位說明書輔導(dǎo)實(shí)施工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)*第一階段僅包括綠色模塊

14、策略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)、總體管理、計(jì)劃、聯(lián)盟、質(zhì)量管理、法律成成長長潤潤利利內(nèi)部后勤內(nèi)部后勤接收、保管和分發(fā)生產(chǎn)投入的活動(dòng)，如物料搬運(yùn)、庫存控制、倉儲(chǔ)管理、與供應(yīng)商簽訂合同生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營制造產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)，如機(jī)械加工、組裝、包裝、檢驗(yàn)外部后勤外部后勤保管和向顧客分送產(chǎn)品的活動(dòng)，包括倉儲(chǔ)管理服務(wù)服務(wù)提供產(chǎn)品服務(wù)和維護(hù)產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，如安裝、修理、備件、培訓(xùn)等市場營銷市場營銷一系列與向顧客提供購買產(chǎn)品的渠道和使得產(chǎn)生購買意愿有關(guān)的活動(dòng)，如廣告、銷售、定價(jià)、推銷、促銷等設(shè)施、機(jī)器、計(jì)算機(jī)、電信等組織人力資源管理有關(guān)的活動(dòng)，如員工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、報(bào)酬等；原輔料媒體；差旅；禮品富有創(chuàng)造力的紀(jì)念物等企

15、業(yè)基企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施礎(chǔ)設(shè)施人力資人力資源管理源管理采購采購技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)第三方物流辦公用品品牌、商標(biāo)、企業(yè)形象購入生產(chǎn)和非生產(chǎn)性資本貨物企業(yè)的微觀基礎(chǔ)是流程而非部門企業(yè)的微觀基礎(chǔ)是流程而非部門面向流程的管理面向流程的管理將來將來人事人事開發(fā)開發(fā)營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)公司公司過去過去以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向 靈活的組織結(jié)構(gòu)靈活的組織結(jié)構(gòu)OrderProcessingProductDevelopmentCustomerServiceFinancialReportingDevel-opmentMarketing/SalesPro-ductionServiceFinancesandAccountingBusi

16、ness ProcessesPerson-nel有競爭力的銷售和市場體系有競爭力的銷售和市場體系面向職能部門的管理面向職能部門的管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)流程管理帶來角色和觀念的變化流程管理帶來角色和觀念的變化流程繪制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一流程繪制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一個(gè)主要流程細(xì)化并進(jìn)行評估，最后發(fā)現(xiàn)流程的改進(jìn)空個(gè)主要流程細(xì)化并進(jìn)行評估，最后發(fā)現(xiàn)流程的改進(jìn)空間間所有流程所有流程流程流程1流程流程2流程流程3流程流程4流程流程5流程流程6發(fā)現(xiàn)有需要改善的流程發(fā)現(xiàn)有需要改善的流程評估流程步驟控制評估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制點(diǎn)了解核心流程的步驟及控制點(diǎn)采購采購部部行動(dòng)

17、1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)5行動(dòng)6行動(dòng)7行動(dòng)4行動(dòng)8YNNY企發(fā)企發(fā)部部營運(yùn)營運(yùn)部部人力資源人力資源部部IT部部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部作作業(yè)業(yè)流流程程流程：流程：xxx例例 子子二一部門一部門二部門三流程流程組織的績效指標(biāo)組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品服務(wù)部門/團(tuán)隊(duì)績效評估流程績效評估個(gè)人績效評估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)職位分析要放到流程中去考慮，并與組織戰(zhàn)略職位分析要放到流程中去考慮，并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系目標(biāo)相聯(lián)系流程繪制（流程繪制（Process Mapping)項(xiàng)目的最終目的是建立公平且富激勵(lì)性的薪酬方案，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們需要測量每個(gè)崗位的績效。那么我們就要問這個(gè)崗位創(chuàng)造了什么價(jià)值？這個(gè)崗位的成功要素是什么？為

18、了回答這個(gè)問題，我們就要找出這個(gè)崗位是嵌于哪個(gè)流程中，這個(gè)流程創(chuàng)造了什么價(jià)值，這個(gè)崗位在這個(gè)流程中意味著什么。因此，我們的流程分析的基本單位是崗位，流程只需分解到每個(gè)環(huán)節(jié)都能有對應(yīng)崗位即告完成。具體這個(gè)崗位是如何完成自身的工作的（崗位內(nèi)部的工作流程SOP）將在這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，由各個(gè)部門的經(jīng)理、各個(gè)流程的發(fā)起者制定，而不在本次咨詢項(xiàng)目的范圍內(nèi)。崗位內(nèi)部的工作流程（SOP）也很重要，這是將來經(jīng)理作績效分析、績效改善的基礎(chǔ)，如果是一個(gè)純粹的流程分析/改善項(xiàng)目則會(huì)深入到崗位內(nèi)部的工作流程。流程有點(diǎn)像一個(gè)企業(yè)的地圖，拿著這張地圖，每個(gè)人只要知道自己在哪個(gè)位置（崗位），他就會(huì)知道他該怎么走、前后左右各通向

19、何方。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就像城市改造，如果我們發(fā)現(xiàn)流程在企業(yè)內(nèi)部的路徑太亂了，像迷宮一樣，我們就要提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓企業(yè)內(nèi)的路徑變得順暢、寬敞、筆直。崗位說明書中的兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容崗位說明書中的兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容1、該職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這個(gè)職位干什么？2、該職位的勝任能力模型（Competence），這個(gè)職位要什么人？職位分析要放到流程中分析，每個(gè)崗位就是一組流程的交點(diǎn)職位分析要放到流程中分析，每個(gè)崗位就是一組流程的交點(diǎn)流程1KPICompetence流程2六大要素評估崗位序列，用以確定各崗位的相六大要素評估崗位序列，用以確定各崗位的相對價(jià)值對價(jià)值 行動(dòng)自由行動(dòng)自由該要素旨在評估相關(guān)工作“層次”

20、、行動(dòng)自由度以及實(shí)施或接受監(jiān)管的性質(zhì)。 崗位評估工作環(huán)境工作環(huán)境該要素旨在分析可預(yù)計(jì)的正常工作環(huán)境下的精神壓力狀況。 影響影響/責(zé)任責(zé)任對實(shí)現(xiàn)組織、經(jīng)營單位或部門目標(biāo)并最終促成企業(yè)成功的潛在影響；在實(shí)現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過程中所承擔(dān)的職責(zé)。解決問題解決問題/制定決策制定決策該要素旨在對該崗位所需進(jìn)行的常規(guī)決策或判斷的復(fù)雜性加以評估。溝通技能溝通技能該要素旨在定性評估該崗位所需具備的人際關(guān)系處理技能。 知識(shí)與技能知識(shí)與技能 該要素旨在評估通過各種途徑所獲得的所有必備“技術(shù)”，從而更加有效地完成工作任務(wù)。建立員工序列，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工同步有序發(fā)展建立員工序列，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工同步有序發(fā)展誰應(yīng)該得到晉升？績效系統(tǒng)每

21、個(gè)層級(jí)應(yīng)該擁有何種權(quán)利和責(zé)任？職位分析薪酬系統(tǒng)契合公司的價(jià)值觀個(gè)人績效水平流程文件舉例流程文件舉例流程N(yùn)o. OM-007采購部采購部行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)5行動(dòng)6行動(dòng)7行動(dòng)4行動(dòng)8YNNY企發(fā)部企發(fā)部營運(yùn)部營運(yùn)部人資部人資部IT部部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部作作業(yè)業(yè)流流程程權(quán)權(quán)限限相相關(guān)關(guān)文文件件調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)舉例調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)舉例重要使命重要使命確保銷售目標(biāo)和市場份額目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完成目標(biāo)市場和網(wǎng)絡(luò)開拓任務(wù)開拓和管理核心客戶確保銷售和市場能有效協(xié)調(diào)考核內(nèi)容考核內(nèi)容定量目標(biāo)定量目標(biāo)：銷售任務(wù)目標(biāo)完成率渠道覆蓋率（鋪貨率）渠道利用率利潤定性目標(biāo)定性目標(biāo)：銷售管理工作(計(jì)劃性，規(guī)章制度)市場管理(沖貨，價(jià)格控

22、制等)營銷計(jì)劃執(zhí)行情況銷點(diǎn)管理和區(qū)域促銷銷售處銷售處區(qū)域客戶經(jīng)理 區(qū)域調(diào)度 信用額度初審 沖貨管理 區(qū)域貨源調(diào)配 銷售政策調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議銷售市場協(xié)調(diào)4核心客戶經(jīng)理2 核心客戶政策建議 核心客戶跟蹤和分析 核心客戶服務(wù)和管理 客戶維護(hù)及聯(lián)系 集團(tuán)消費(fèi)業(yè)務(wù)的開展2 銷售能力評估 組織進(jìn)行銷量預(yù)測 銷售執(zhí)行監(jiān)控 溝通品牌和銷售之間的關(guān)系 溝通策劃和銷售之間的關(guān)系 參與市場部門的方案設(shè)計(jì)1崗位說明書是公司基礎(chǔ)管理體系的基石崗位說明書是公司基礎(chǔ)管理體系的基石樣樣本本樣本樣本樣樣本本崗位說明書將配合以下文件，組成整個(gè)公司的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)1、崗位標(biāo)準(zhǔn)辭典2

23、、組織結(jié)構(gòu)圖3、職位序列評估（可選）4、溝通體系（會(huì)議/報(bào)告）5、流程體系6、KPI辭典7、任職要求可變?yōu)閯偃嗡刭|(zhì)模型8、任職資格還可與培訓(xùn)系統(tǒng)結(jié)合第二階段：第二階段：績效管理體系（預(yù)期績效管理體系（預(yù)期4周）周）此階段的目標(biāo)是建立績效評估指標(biāo)體系及相應(yīng)的評估、管理流程，對每個(gè)崗位提出清晰明確的期望和目標(biāo)，并說明與企業(yè)策略與成功要素間的聯(lián)系。工作描述體系績效激勵(lì)體系薪酬發(fā)展體系職業(yè)生涯體系時(shí)間（周）11.50.5目標(biāo)：目標(biāo)：建立業(yè)績建立業(yè)績導(dǎo)向的管導(dǎo)向的管理體系理體系主要成果輔導(dǎo)實(shí)施KRA/KPI列表1、績效會(huì)議手冊；2、績效分析與輔導(dǎo)方法1、骨干員工識(shí)別與保留；2、員工發(fā)展決策KPI分析績效

24、管理流程業(yè)績導(dǎo)向的員工管理策略性的人力資源管理策略性的人力資源管理根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，有計(jì)劃有系統(tǒng)的實(shí)施人力資源策略。企業(yè)現(xiàn)狀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)公司目前的人力資源能力（Competence）分布診斷有計(jì)劃的通過招聘培訓(xùn)提升來跨越策略性鴻溝實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景需要什么樣的人力資源能力（Competence）分布？策略性鴻溝全面績效管理提供跨越動(dòng)力制定以制定以KPI為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的方法和步驟為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的方法和步驟主要工作主要工作最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品開展初步診斷開展初步診斷制定關(guān)鍵業(yè)績制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)指標(biāo)和目標(biāo)制定評估和制定評估和獎(jiǎng)酬制度獎(jiǎng)酬制度建立支持基建立支持基礎(chǔ)設(shè)施礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施和推廣設(shè)

25、施和推廣訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎(jiǎng)酬制度的議題確定業(yè)績中的主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并構(gòu)成“業(yè)績樹”了解最佳做法業(yè)績的高度診斷“業(yè)績樹”(比如投資資本回報(bào)樹)獲取國際關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的最佳做法和參照制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)選擇和遠(yuǎn)大目標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的框架和合同建立流程來設(shè)定較高的目標(biāo)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)同各經(jīng)理掛鉤建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比重衡量的原則建立數(shù)據(jù)來源和計(jì)算公式關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)“設(shè)計(jì)選擇圖”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)框架關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)合同初稿比重衡量原則較高目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可衡量性分析制定評估和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇”和遠(yuǎn)大目標(biāo)確定業(yè)績評估模型 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成 能力評估建立與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力相連的獎(jiǎng)酬/工資模型評估

26、和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇圖”業(yè)績評估模型獎(jiǎng)酬模型設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報(bào)告結(jié)構(gòu)和形式確定自動(dòng)跟蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的IT要求為實(shí)施建立每年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程(和預(yù)算、計(jì)劃和人事流程相連)建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的支持配合小組關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報(bào)告結(jié)構(gòu)和形式年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程角色與責(zé)任模型舉辦變化管理講座來傳達(dá)和溝通新的業(yè)績管理體制向機(jī)構(gòu)的其他部門全面推廣關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考察關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成，必要時(shí)調(diào)整傳達(dá)和溝通策略和文件推廣計(jì)劃和時(shí)間表某銀行貸款部門某銀行貸款部門KPI分解示例分解示例示例示例34為了加強(qiáng)對公司人員的業(yè)績考評和獎(jiǎng)懲機(jī)制，需為了加強(qiáng)對公司人員的業(yè)績考評和獎(jiǎng)懲機(jī)制，需要建立要建立KPI業(yè)績考評體系業(yè)績考評體

27、系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況 分析分析 、 計(jì)劃計(jì)劃 分析工作問題的工具 計(jì)劃工作的重點(diǎn) 匯報(bào)匯報(bào) 、 指導(dǎo)指導(dǎo) 向上匯報(bào)的重點(diǎn) 向下指導(dǎo)的方向 KPI業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。內(nèi)內(nèi)容容關(guān)關(guān)鍵鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評估是需要重點(diǎn)評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各

28、關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一步驟一確定確定KPI指標(biāo)指標(biāo)步驟二：步驟二：軟硬指標(biāo)評估軟硬指標(biāo)評估步驟三：步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：步驟四：明確評估流程明確評估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計(jì)應(yīng)簡易、可操作、可信，以便于評估人順利完成評估工

29、作，同時(shí)也利于被評估人準(zhǔn)確理解公司對該職位的期望KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容KPI評估體系建立四大標(biāo)準(zhǔn)步驟評估體系建立四大標(biāo)準(zhǔn)步驟選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的步驟的步驟第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹價(jià)值樹第二步：第二步：找出具有重大影響的找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值體系價(jià)值體系有重大影響的財(cái)務(wù)指有重大影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占最大比例的指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)利潤影響大有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較

30、大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管商用/家用產(chǎn)品營銷主管市場營銷總監(jiān).資本投資回報(bào)利潤投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵結(jié)果”KRA每噸市場價(jià)市場占有率倉儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹價(jià)值樹”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 總裁資本投資回報(bào)銷售收入增

31、長利潤.經(jīng)營運(yùn)作副總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).營銷副總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.月度季度1年度報(bào)告頻率每日第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理分配給有關(guān)經(jīng)理在未來三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營利潤率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場占有率每年提高2個(gè)百

32、分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定價(jià)值及投資回報(bào)驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值及投資回報(bào)驅(qū)動(dòng)因素行動(dòng)的業(yè)績指標(biāo)行動(dòng)的業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)負(fù)責(zé)部門指標(biāo)負(fù)責(zé)部門營銷及銷售營銷生產(chǎn)及研發(fā)銷量/市場份額價(jià)格售出產(chǎn)品成本營銷銷售營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用銷售生產(chǎn)及銷售應(yīng)收帳款天數(shù)庫存天數(shù)生產(chǎn)廠房及設(shè)備利用率銷售后勤設(shè)備(倉庫等)利用率銷售收入售出產(chǎn)品成本銷售及綜合行政費(fèi)用-流動(dòng)資金廠房、設(shè)備資產(chǎn)凈值其他+息稅前經(jīng)營利潤投資資本稅前投資資本回報(bào)率XXX公司事業(yè)部內(nèi)部公司事業(yè)部內(nèi)部KPI指標(biāo)的逐級(jí)分解指標(biāo)的逐級(jí)分解總經(jīng)理利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客

33、戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)XXX 部門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項(xiàng)目管理部門費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計(jì)劃完成后臺(tái)支持銷售簽約額利潤率費(fèi)用控制客戶滿意度內(nèi)部滿意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量現(xiàn)金流項(xiàng)目現(xiàn)金流執(zhí)行客戶滿意度項(xiàng)目管理技術(shù)支持項(xiàng)目業(yè)績XXX 部門業(yè)績內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè) 溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃 工作總結(jié)工作總結(jié) 交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 收集取得KPI數(shù)據(jù) 依照評分表評分 由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流 聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述

34、，充分了解本月經(jīng)營情況 由總裁主持召開總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排 各部門按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作 由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通 溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃完成計(jì)劃KPI的考評應(yīng)以持續(xù)改善業(yè)績?yōu)槟康牡目荚u應(yīng)以持續(xù)改善業(yè)績?yōu)槟康淖ⅲ阂陨蠈?shí)施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整每月由總裁主持召開總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃人力資源部同時(shí)并行寫出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門KPI評分依據(jù)各職位的具體評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出考核指標(biāo)計(jì)算而得出CMO某月某月KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例評分

35、標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉例舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間填寫填寫KPI評分表評分表指指 標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 KPI評分表舉例評分表舉例KPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目標(biāo)值目標(biāo)值 實(shí)際值實(shí)際值姓 名填表時(shí)間部門/ 公司職 務(wù) 銷售收入 30萬 32萬 4.16 0.4預(yù)算費(fèi)用 120萬 100萬 4.66 0.1E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 3.00 0.1正面報(bào)道數(shù) 40 40 3.00 0.2CMOXXX市場部2003年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部確定

36、確定KPI指標(biāo)是指標(biāo)是KPI評估體系的基礎(chǔ)評估體系的基礎(chǔ)樣樣本本軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證準(zhǔn)確性保證潛在客戶分析全面準(zhǔn)確性對有招標(biāo)意向客戶進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析，為經(jīng)營部制作標(biāo)書提供基礎(chǔ)信息100%10%月度潛在客戶分析評估表市場開發(fā)部經(jīng)理指標(biāo)名稱內(nèi)容目標(biāo)權(quán)重頻率信息來源評價(jià)人請參考樣表軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證準(zhǔn)確性保證樣樣本本建立建立KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是評估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評估體系具備可操作評估體系具備可操作性的保證性的保證生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完

37、成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)樣樣本本關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵員工保留/接班人規(guī)劃接班人規(guī)劃關(guān)鍵員工識(shí)別與保留，以及挑選領(lǐng)導(dǎo)層接班人是人力資源管理中最困難，也最常為人所忽視的決策。技能的獨(dú)特性對公司的重要性契合公司的價(jià)值觀個(gè)人績效水平關(guān)鍵員工保留規(guī)劃接班人規(guī)劃第三階段：第三階段：薪酬激勵(lì)體系（預(yù)期薪酬激勵(lì)體系（預(yù)期3周）周）此階段的目標(biāo)是建立、強(qiáng)化“公平”的薪酬體系，及時(shí)反應(yīng)績效表現(xiàn)

38、，鼓勵(lì)高績效、高標(biāo)準(zhǔn)的工作。工作描述體系績效激勵(lì)體系薪酬發(fā)展體系職業(yè)生涯體系時(shí)間（周）0.5目標(biāo)：目標(biāo)：鼓勵(lì)高績鼓勵(lì)高績效、高標(biāo)效、高標(biāo)準(zhǔn)的工作準(zhǔn)的工作主要成果激勵(lì)性的薪酬制度1、激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果模擬2、激勵(lì)機(jī)制宣導(dǎo)輔導(dǎo)實(shí)施時(shí)間（周）0.5主要成果薪酬體系規(guī)劃1、激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果模擬；2、激勵(lì)機(jī)制宣導(dǎo)激勵(lì)性的薪酬制度2寬帶薪酬體系 連接績效與薪酬系統(tǒng) 薪酬模擬與調(diào)整 為為*公司提供薪酬設(shè)計(jì)方案公司提供薪酬設(shè)計(jì)方案1. 薪酬設(shè)計(jì)的根本在于“公平”2. 這份薪酬設(shè)計(jì)案主要用營銷/銷售人員舉例行業(yè)公平歷史公平內(nèi)部公平由績效體系保證特別要注意KPI指標(biāo)敏感性貢獻(xiàn)薪酬外部公平由薪酬調(diào)查保證按員工序列設(shè)計(jì)寬帶

39、薪酬方案可保證員工可獲按員工序列設(shè)計(jì)寬帶薪酬方案可保證員工可獲得連續(xù)性的激勵(lì)得連續(xù)性的激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制組成部分激勵(lì)機(jī)制組成部分基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本收入完成業(yè)績收入總收入定義定義個(gè)人總銷售額(或其他總量指標(biāo))超額完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)固定的工資收入發(fā)放頻度發(fā)放頻度年終發(fā)放每月發(fā)放與崗位相關(guān)連的重要領(lǐng)域(如客戶滲透率，客戶滿意度)指標(biāo)完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)年終發(fā)放業(yè)務(wù)指標(biāo)(如總銷售額，產(chǎn)品線目標(biāo)等)100%完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)季度發(fā)放舉例個(gè)人總體指標(biāo)集體指標(biāo)重要產(chǎn)品指標(biāo)以職位、經(jīng)驗(yàn)和以往業(yè)績而定工資年增幅決定于以往業(yè)績，包括行為業(yè)績占基本收入的比例因不同崗位而不同各產(chǎn)品銷售額的加權(quán)平均，權(quán)重決定于

40、產(chǎn)品利潤率可以是客戶小組，也可以是分公司/辦事處的總指標(biāo)指定的重要產(chǎn)品的指標(biāo)，每個(gè)產(chǎn)品有權(quán)重。為“有”或“無”的指標(biāo)，即某一產(chǎn)品完成指標(biāo)則得到與之相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，完不成則沒有，超額也不多得激勵(lì)機(jī)制各組成部份可能的要素激勵(lì)機(jī)制各組成部份可能的要素描述描述組成部份組成部份可能的要素可能的要素基本工資基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)客戶滲透率新客戶數(shù)客戶/渠道伙伴滿意度渠道銷售量份額分管的關(guān)鍵客戶中的平均滲透率新發(fā)展客戶數(shù)目客戶或渠道伙伴對關(guān)系和服務(wù)的滿意程度渠道銷售量占市場渠道銷售量的百分比個(gè)人總體指標(biāo)超額部份超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)僅決定于個(gè)人總體指標(biāo)完成率而與其他要素?zé)o關(guān)將指

41、標(biāo)超額率換算成基本收入百分比進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)銷售曲線平穩(wěn)上升的程度，主要是針對“突擊銷售”收回貨款與銷售額的比率實(shí)際費(fèi)用低于(或高于)目標(biāo)費(fèi)用的獎(jiǎng)勵(lì)(或懲罰)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)銷售線性度貨款回籠率費(fèi)用控制重要領(lǐng)域業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的確定方法重要領(lǐng)域業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的確定方法領(lǐng)域(1)供參考說明()客戶滲透率新客戶數(shù)客戶/渠道滿意度渠道銷售份額銷售線性度貸款回款率費(fèi)用控制說明說明(1)視崗位不同有不同的組合(2)采取“有”或“無”兩種狀態(tài)以簡化操作，因?yàn)檫B續(xù)狀態(tài)所帶來的額外激勵(lì)價(jià)值并不大(3)權(quán)重可設(shè)可不設(shè)(4)基本收入百分比(5)各項(xiàng)激勵(lì)按權(quán)重的加權(quán)平均獎(jiǎng)勵(lì)總和(5)目標(biāo)完成情況(2)權(quán)重(3)獎(jiǎng)勵(lì)(4)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系

42、數(shù)舉例超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)舉例設(shè)計(jì)理由設(shè)計(jì)理由基本收入基本收入百分比百分比某IT公司舉例系數(shù)應(yīng)能正確反映銷售人員的努力程度此例中120%200%時(shí)的系數(shù)最大，旨在鼓勵(lì)銷售人員在力所能及的范圍內(nèi)充分挖掘潛力200%以后的系數(shù)降低是因?yàn)殇N售多是大單子，200%以后所需努力不一定比120%200%時(shí)多很多沒有封頂以鼓勵(lì)盡可能多銷指標(biāo)完成率指標(biāo)完成率1X1.5X2.7X1.5X1X銷售各崗位激勵(lì)辦法舉例銷售各崗位激勵(lì)辦法舉例基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)* 個(gè)人總體指標(biāo) 集體指標(biāo) 重要產(chǎn)品指標(biāo)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì) 客戶滲透率 新客戶數(shù) 客戶/渠道滿意度 渠道銷售量份額 銷售線性度 貨款回籠率 費(fèi)用控制超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)*所有百分比均

43、為基本收入百分比?；臼杖?基本工資+完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)*等于“個(gè)人總體指標(biāo)”、“集體指標(biāo)”、”重要產(chǎn)品指標(biāo)“三項(xiàng)之和供參考70%*30%15%-15%7%系數(shù)較小70%30%15%-15%7%-系數(shù)較小70%30%15%-15%7%-系數(shù)較小60%40%25%-15%10%系數(shù)較大60%40%20%5%15%10%-系數(shù)較大60%40%20%5%15%10%-系數(shù)較小銷售總銷售總監(jiān)監(jiān)全國大客全國大客戶經(jīng)理戶經(jīng)理全國渠道全國渠道經(jīng)理經(jīng)理分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理關(guān)鍵客關(guān)鍵客戶經(jīng)理戶經(jīng)理渠道渠道經(jīng)理經(jīng)理營銷各崗位激勵(lì)辦法舉例營銷各崗位激勵(lì)辦法舉例基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)* 個(gè)人總體指標(biāo) 集體指標(biāo) 重要產(chǎn)品指

44、標(biāo)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì) 新產(chǎn)品推出數(shù)量 新產(chǎn)品成功率(到達(dá)預(yù)期目標(biāo)) 消費(fèi)者對產(chǎn)品/品牌的滿意程度 消費(fèi)者對服務(wù)的滿意程度 廣告的效果和效率 促銷活動(dòng)的效果和效率超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)*所有百分比均為基本收入百分比?；臼杖?基本工資+完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)*等于“個(gè)人總體指標(biāo)”、“集體指標(biāo)”、”重要產(chǎn)品指標(biāo)“三項(xiàng)之和*應(yīng)預(yù)先確定以哪一個(gè)權(quán)威性市場資料來源為市場大小的依據(jù)供參考80%*20%集團(tuán)增長,15%-5%10%系數(shù)較小營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理營銷服務(wù)經(jīng)理營銷服務(wù)經(jīng)理80%20%銷售額,利潤,市場份額*15%5%-10%-個(gè)人指標(biāo)系數(shù)較大，集體指標(biāo)系數(shù)較小90%10%-10%-10%-用于集體指標(biāo)，系數(shù)較小不

45、同崗位收入組成的比例不同崗位收入組成的比例客戶經(jīng)理、渠道經(jīng)理、分公司總經(jīng)理*完成一些特殊項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)舉例說明70/30類類80/20類類90/10類類正常業(yè)績總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)*10%2%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資業(yè)務(wù)單元(BU)總經(jīng)理正常業(yè)績總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)7%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)支持人員正常業(yè)績總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)3%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)70%30%20%10%80%90%恰當(dāng)?shù)膯T工福利規(guī)劃可以以更低的成本、更有恰當(dāng)?shù)膯T工福利規(guī)劃可以以更低的成本、更有效的方式提升員工對企業(yè)的認(rèn)同及忠誠效的方式提升員工對企業(yè)的認(rèn)同及忠誠員工

46、分紅計(jì)劃在長時(shí)間的激勵(lì)效果上可彌補(bǔ)績效系統(tǒng)專注短期業(yè)績的不足，也更能激發(fā)員工的主人翁精神，利于企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是*公司集團(tuán)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利與保險(xiǎn)規(guī)劃的目標(biāo)是有效降低“關(guān)鍵員工”的離職率，最大限度的避免公司的知識(shí)資產(chǎn)流失，確保公司能獲得持續(xù)發(fā)展。也可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，提高了*公司集團(tuán)的社會(huì)聲望。剛性，強(qiáng)制性福利企業(yè)自行決定，柔性如：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等 如：人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、住房或購房支持計(jì)劃、特殊津貼、帶薪假期等 菜單式福利

47、：即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。 激勵(lì)機(jī)制的模擬激勵(lì)機(jī)制的模擬激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果模擬在基本完成指標(biāo)和全面超額完成指標(biāo)時(shí)的總的費(fèi)用會(huì)不會(huì)過高？業(yè)績最好和最差的10%的人員的收入差距是否足夠大？個(gè)人總收入對各要素變化的敏感度是否達(dá)到預(yù)期要求？模擬調(diào)整本文件導(dǎo)讀本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競爭優(yōu)勢；項(xiàng)目的顧問團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策主要責(zé)任組織及人員安排具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通 收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件項(xiàng)目經(jīng)理1人項(xiàng)目核心成員3-5人項(xiàng)目指導(dǎo)小組建議成立由雙方人員共同組成的項(xiàng)目可能的顧建議成立由雙方人員共同組成的項(xiàng)目可能的顧問團(tuán)隊(duì)問團(tuán)隊(duì)人員*公司總經(jīng)理 嚴(yán)文亮項(xiàng)目首席顧問 勞莘莊建忠李霆、鄭華、張寧項(xiàng)目小組成員*公司有關(guān)人員項(xiàng)目首席顧問項(xiàng)目首席顧問勞勞 莘莘新加坡開銳管理咨詢有限公司資深咨詢師；開銳咨詢中國區(qū)執(zhí)行董事；教育背景教育背景新加坡國立大學(xué)MBA；華南理工大學(xué)工學(xué)工民建&國際貿(mào)易雙學(xué)士；中國國家高級(jí)軟件程序員