戰(zhàn)略管理需要背誦的考點(diǎn)

1、戰(zhàn)略管理需要背誦的考點(diǎn)（難點(diǎn)）1. 戰(zhàn)略 5P 定義戰(zhàn)略是一種計(jì)劃： 是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、 有預(yù)計(jì)、 有組織的行 動(dòng)程序，是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)的位置的問(wèn) 題戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 : 是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在 特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略， 一種在競(jìng)爭(zhēng)中威脅 和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具戰(zhàn)略是一種模式： 是一系列行動(dòng)的模式或行為模式， 或者是與企 業(yè)的行為相一致的模式戰(zhàn)略是一種定位： 是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處的環(huán)境中的 位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置戰(zhàn)略是一種觀念： 是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方 式，反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀2.

2、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：有原景是推動(dòng)企業(yè)超越目前環(huán)境行動(dòng)的 能力。具有持續(xù)性， 要保證企業(yè)具有旺盛的生命力， 關(guān)鍵是要有一個(gè)長(zhǎng) 期且可持續(xù)的戰(zhàn)略與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)， 具備超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 可 以贏得市場(chǎng)能夠有效傳遞戰(zhàn)略流程， 將戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個(gè)層面， 以得到 落實(shí)。能有效利用企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系3. 對(duì)理性的戰(zhàn)略制定方法的 6點(diǎn)質(zhì)疑未來(lái)難以預(yù)測(cè)，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或政府采取了某些的沒(méi)有預(yù)測(cè)到的 行動(dòng)，可能會(huì)使整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程無(wú)效忽略了管理人員以及部門之間的政治斗爭(zhēng)管理層單方面控制人員個(gè)體行為的能力有限目前沒(méi)有證據(jù)能夠證明一個(gè)正式的計(jì)劃過(guò)程有助于取得成功 正式的計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考只基于目標(biāo)預(yù)算、

3、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)實(shí)際情況 不符。4. 五力模型的局限性該分析模型基本上是靜態(tài)的。該模型不使用于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)該模型的假設(shè)過(guò)于理想化該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)，這一假設(shè)現(xiàn)實(shí)中并不存在該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商之間建立長(zhǎng)期合作關(guān) 系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性5. 鉆石分析模型的四個(gè)因素有利因素狀況：物質(zhì)資源 人力資源 可有用于投資的資金 可被 有效使用的知識(shí)基礎(chǔ)設(shè)施鉆石條件：產(chǎn)品或服務(wù)必須有強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求相關(guān)和支持性行業(yè)的存在企業(yè)戰(zhàn)略和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)6. 基準(zhǔn)分析的定義被定義為分析同行業(yè)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)的系統(tǒng) 過(guò)程，目的是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針

4、對(duì)優(yōu)點(diǎn)取長(zhǎng)補(bǔ)短， 針對(duì)不足選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)中獲得思 路和經(jīng)驗(yàn)，沖出競(jìng)爭(zhēng)者的包圍，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手7價(jià)值鏈：是指企業(yè)為了滿足 長(zhǎng)期的市場(chǎng)目標(biāo) 以及整個(gè)鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作8價(jià)值連分析，是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，他把企業(yè)的活動(dòng)劃分為戰(zhàn)略上的一系列活動(dòng)，目的是為了進(jìn)行 成本分析以及找出區(qū)別所在，9. 一體化戰(zhàn)略，是沿著其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向和橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)縱向一體化：沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)連向前或向后， 延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略，通過(guò)控制銷售過(guò)程和銷售渠道， 有

5、利于企業(yè)控制 和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性， 提高企業(yè)產(chǎn)品的 市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力，前向一體化適用條件：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本過(guò)高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大企業(yè)具備前向一體化所需的資金，人力資源銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)較高后向一體化是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)， 有利于企 業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本， 質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行使用條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差難以滿足企業(yè)對(duì)原材料，零件等的需求供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金和人力資源等，供應(yīng)環(huán)

6、節(jié)利潤(rùn)較高，企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵， 后向一體化有利于控 制原材料成本從而保證產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定10. 橫向一體化，是企業(yè)收購(gòu)，兼并，或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略， 主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力， 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。適用情形：企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律規(guī)定，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大企業(yè)具備橫向一體化所需的資金和人力資源11. 市場(chǎng)滲透適用情況：當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)時(shí)或可能受某些因素影響增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)進(jìn)入該市場(chǎng)可能比較容易如果一家企業(yè)將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允

7、許銷售額下降，那么企業(yè)必須采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 如果其他企業(yè)由于各種原因離開市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透可能比較容易成功企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有 力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透比較容易的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低，高級(jí)管理者參與度較高，且需要 的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略也會(huì)比較適用12. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用的情況企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段企業(yè)具有較強(qiáng)的研究開發(fā)能力主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似的價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品13. 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略適用的幾種情況存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)可得到新的，可靠的

8、，經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)14. 采用多元化戰(zhàn)略的原因在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)保留下來(lái)的資金超過(guò)了現(xiàn)在財(cái)務(wù)擴(kuò)張的資金多元化意味著更高的利潤(rùn)15. 采用集團(tuán)多元化的原因企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷企業(yè)的某個(gè)部門能力過(guò)于薄弱可避免與壟斷有關(guān)的限制能更容易的獲取資金管理層的偏好16. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：又稱防御型戰(zhàn)略，維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn) 略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方 面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨。暫停戰(zhàn)

9、略，在一段時(shí)期內(nèi)降低成長(zhǎng)速度， 鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn) 略，主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局 面無(wú)變戰(zhàn)略，指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略，無(wú)變戰(zhàn)略適用外部環(huán)境 沒(méi)有任何重大變化，本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè) 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略，是為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng) 的戰(zhàn)略，17. 收縮型戰(zhàn)略，也稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化 而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模， 削減成本費(fèi)用，重組等方式 來(lái)扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略，企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略， 目的是擺 脫

10、那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，失去吸引力，不盈利，占用過(guò)多資金或與 企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)， 依此來(lái)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將 精力集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域剝離戰(zhàn)略適用的情況：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力，某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)，企業(yè)急需資金該業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)很難融合清算戰(zhàn)略，將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。盡管管理者都不希望清算， 但及時(shí)清算可能要比繼續(xù)經(jīng)營(yíng)， 以導(dǎo) 致巨額虧損更為有利的一種選擇18. 企業(yè)采用內(nèi)部增長(zhǎng)的動(dòng)因：開發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻的了解市場(chǎng)以及產(chǎn)品 不存在合適的收購(gòu)對(duì)象保持同樣的管理風(fēng)格和企

11、業(yè)文化為管理者提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)闊o(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失這可能是唯一合理的，實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法 可以有計(jì)劃的進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持 風(fēng)險(xiǎn)較低18. 并購(gòu)的動(dòng)因通過(guò)引進(jìn)新產(chǎn)品系列，占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì) 通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來(lái)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘 實(shí)現(xiàn)多元化獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲取技術(shù)與技能獲得流行資源通過(guò)形成大到無(wú)法被收購(gòu)的規(guī)模來(lái)避免被別人收購(gòu)保持獨(dú)立性19. 協(xié)同效應(yīng)有四大來(lái)源營(yíng)銷與銷售協(xié)同效應(yīng)，可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn) 品，采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，（在購(gòu)買原材料和固定設(shè)備等方

12、面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共同使用分銷渠道和倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)，將后勤、商店、工廠等進(jìn)行整合，清除季節(jié)性波動(dòng)的影響財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)20. 組織結(jié)構(gòu)主要影響因素企業(yè)的目標(biāo)和使命應(yīng)當(dāng)是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的主要出發(fā)點(diǎn)，由于組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動(dòng)決定， 因此戰(zhàn)略是最為 基本的要素，最佳結(jié)果是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效匹配1. 組織結(jié)構(gòu)不得防礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素3. 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)4. 企業(yè)的規(guī)模也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)5. 考慮企業(yè)的人員和文化21. 職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)提升深入的職能技能工作效率得到提高董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門缺點(diǎn)：在協(xié)調(diào)

13、不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政等級(jí)層次會(huì)放慢反映速度22. 區(qū)域事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策與一切都由總部運(yùn)作相比，會(huì)消減成本費(fèi)用有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化缺點(diǎn)管理成本重復(fù)難以處理跨地區(qū)的大客戶事物23. 產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部來(lái)予以協(xié)調(diào)配合各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部缺點(diǎn)各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本重疊和浪費(fèi)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大則難以協(xié)調(diào)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大高級(jí)管理

14、層會(huì)缺乏整體觀念24. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度減輕了總部的信息過(guò)渡情況使得具有類似使命、類似產(chǎn)品、類似市場(chǎng)或類似技術(shù)的事業(yè)部之 間能夠更好的協(xié)調(diào)易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部之間的關(guān)系變的更疏遠(yuǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦25. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而更直接的參與到與產(chǎn)品有關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)更加有效的優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互融合雙重權(quán)利使得企業(yè)具有多重定位，這樣職

15、能專家就不會(huì)只關(guān)注自 身業(yè)務(wù)范圍缺點(diǎn)可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清楚，并在職能工作和項(xiàng)目之間產(chǎn)生沖突雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)， 并且管理者可能感覺(jué)另一名管 理者將爭(zhēng)奪其權(quán)利協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)26. 集權(quán)型的優(yōu)點(diǎn)容易協(xié)調(diào)各職能間的決策對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)缺點(diǎn)高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限27. 機(jī)械式系統(tǒng)適用穩(wěn)定的環(huán)境，不將變化的管理視作重要因素，特點(diǎn)

16、：將人力視為待管理的資源具有許多規(guī)則和規(guī)定激勵(lì)技術(shù)多來(lái)自外部非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從高度集權(quán)化和規(guī)范化主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性通過(guò)正式的授權(quán)和影響來(lái)實(shí)施權(quán)利28. 有機(jī)式系統(tǒng)能更好地對(duì)變化作出反應(yīng)，因此當(dāng)企業(yè)的技 術(shù)，市場(chǎng)定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段時(shí)，使用合適。特點(diǎn) 技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的，最為重要的資源 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問(wèn)題的常用方法 高度重視企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)工作成果管理風(fēng)格為參與性管理組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)有機(jī)式系統(tǒng)更具有彈性更能適應(yīng)不確定性通過(guò)專門技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)利29. 確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所要考慮的重要變量 復(fù)雜性，規(guī)模，環(huán)境，人力

17、資源政策，技術(shù)30. 細(xì)分市場(chǎng)時(shí)要考慮的因素可衡量性，可進(jìn)入性，穩(wěn)定性，適應(yīng)性，足量性如果一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一一個(gè)成功的市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略31. 目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可分為：市場(chǎng)集中化，一個(gè)市場(chǎng)具有一個(gè)營(yíng)銷組合， 適用于資源有限的小 企業(yè)選擇性專業(yè)化，不同細(xì)分市場(chǎng)配有不同的營(yíng)銷組合產(chǎn)品專業(yè)化，專門生產(chǎn)一種特殊的產(chǎn)品， 并按照不同的細(xì)分市場(chǎng) 對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)專業(yè)化，企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品32. 產(chǎn)品開發(fā)的原因：（注意和產(chǎn)品開發(fā)使用情況的區(qū)別）企業(yè)具有較高的市場(chǎng)份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力，并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

18、勢(shì)市場(chǎng)中有潛在增長(zhǎng)力客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品，以防止產(chǎn)品被淘汰需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新作出反應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思 不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使得市場(chǎng)容量降低 由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過(guò)程，開發(fā)失敗率很高 新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴新產(chǎn)品可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，從而會(huì)縮短產(chǎn)品的生命周期33. 定價(jià)是營(yíng)銷工具中最有力的策略，價(jià)格策略與產(chǎn)品的銷售價(jià)格有關(guān)，定價(jià)目標(biāo)如下：通過(guò)利用需求，彈性和成本信息使利潤(rùn)最大化實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率，這一目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)份額，例如滲透定價(jià)法當(dāng)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)34. 研發(fā)的戰(zhàn)略

19、作用波特的基本戰(zhàn)略，產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來(lái)源，流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略波特的價(jià)值連，研發(fā)被納入技術(shù)開發(fā)的支持性活動(dòng)，通過(guò)提供低成本產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品可以強(qiáng)化價(jià)值連安索夫矩陣，研發(fā)支持四個(gè)象限，可以通過(guò)產(chǎn)品求精來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略行業(yè)和產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品研發(fā)會(huì)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退35. JIT生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)庫(kù)存量低，這意味這減少了倉(cāng)儲(chǔ)空間，節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用由于僅在需要時(shí)才取得存貨，降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)成本降低了存貨變質(zhì)，陳舊或過(guò)時(shí)的可能性避免了因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況出現(xiàn)降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間缺點(diǎn)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工

20、預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)彌補(bǔ)空間較小生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)， 如果供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)供貨， 則整個(gè) 生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤由于企業(yè)按照實(shí)際定單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無(wú)備用產(chǎn)品來(lái)滿足預(yù)期之外的定單36. 戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)，失效的原因如下：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻戰(zhàn)略實(shí)施所需要的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間存在較大的缺口用人不當(dāng)，主管人員，作業(yè)人員不稱職或玩忽職守公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身就存在嚴(yán)重缺陷和錯(cuò)誤企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較

21、大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)37. 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟執(zhí)行策略檢查根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控獎(jiǎng)勵(lì)38. 構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮的方面鏈接性，多樣性，風(fēng)險(xiǎn)，變化，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，39. 戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)40. 識(shí)別關(guān)鍵成功要素具有以下好處可以提醒管理層哪些是需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異，

22、 而關(guān)鍵成 功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo) （有 助于完善報(bào)告工作）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展它們能夠用于將 組織的業(yè)績(jī) 進(jìn)行內(nèi)部比較或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較41. 平衡記分卡平衡記分卡平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，不同利益相關(guān)者的角度包括：財(cái)務(wù)角度，顧客角度，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度，內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度中包含了股東價(jià)值，主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及 企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。用來(lái)評(píng)估這些目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到的方法主要是考察管理層過(guò)去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財(cái)務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤(rùn)，銷售增長(zhǎng)率，投資回報(bào)率以及現(xiàn)

23、金流。顧客角度，非常重視客戶， 最典型的客戶角度通常包括： 定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò) 大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。客戶角度的指標(biāo)包括： 目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額， 客戶保留率， 新客戶 開發(fā)率，客戶滿意度，盈利率， - 滯后指標(biāo)（工作后的結(jié)果） 與客戶滿意度有關(guān)的 驅(qū)動(dòng)指標(biāo) ：時(shí)間，質(zhì)量，價(jià)格，可選性，客 戶關(guān)系，和企業(yè)形象 - 潛在的領(lǐng)先指標(biāo)（提前要考慮的問(wèn)題） 領(lǐng)先指標(biāo)的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位 高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡記分卡的 客戶目標(biāo) 時(shí)要考慮以下 幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是什么？ 哪些目標(biāo)最清楚地反映了對(duì)客戶的承諾？ 如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率，客戶保留率，

24、客 戶滿意度和盈利率這幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效？ 內(nèi)部流程角度設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)要考慮兩個(gè)問(wèn)題 要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？ 要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)？ 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡記分卡能否成功關(guān)鍵是能否把企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)新與學(xué)習(xí)銜接 起來(lái)設(shè)計(jì)平衡記分卡學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題 經(jīng)理和員工要提高哪些關(guān)鍵 能力 才能改進(jìn)核心流程， 達(dá)到客 戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略?如何通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題的能 力以及工作主動(dòng)性來(lái)提高員工的積極性和建立有效的組織文化， 從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？應(yīng)如何通過(guò)實(shí)施平衡記分卡來(lái)創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文

25、化 并加以持續(xù)運(yùn)用？平衡積分卡的作用和優(yōu)點(diǎn)：平衡記分卡可以激勵(lì)管理層行為它可以用來(lái)作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因平衡記分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)過(guò)程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略平衡記分卡不但可以應(yīng)用于以營(yíng)利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng) 用于非營(yíng)利的組織，42. 如何克服變革的阻力變革的節(jié)奏，變革的節(jié)奏應(yīng)該是循序漸進(jìn)的，這樣就有更多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題，解決問(wèn)題，如果節(jié)奏是激進(jìn)的，就會(huì)被看作是一種威脅。變革的管理方式，變革必須具備良好的氛圍， 明確的需求，平息恐懼，如果可能的 話，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革，沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效控制抵制變革的方法，壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下。通知員工也很重要，克服員工的反對(duì)態(tài)度，

26、鼓勵(lì)個(gè)人參與變革變革的范圍大轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺激，可以考慮隱藏的變化。43. 產(chǎn)品生命周期與波士頓矩陣的組合引入期（嬰兒產(chǎn)品），產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會(huì)嘗試新產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量有待提高，可靠性差競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高營(yíng)銷成本高，銷量小，產(chǎn)能過(guò)剩價(jià)格高，毛利高，但由于銷售量小，凈利潤(rùn)較低，此時(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)是研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)做領(lǐng)頭羊成長(zhǎng)期（明星產(chǎn)品）銷售量逐步提高，銷售群體已經(jīng)擴(kuò)大各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異生產(chǎn)力不足，需要轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入，此時(shí)產(chǎn)品價(jià)格最高，單位凈利潤(rùn)也最高戰(zhàn)略目標(biāo)是，爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，主要路徑是，市場(chǎng)

27、營(yíng)銷此時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但仍然很高成熟期（金牛產(chǎn)品）市場(chǎng)巨大，但市場(chǎng)基本飽和，主要是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格開始下降新客戶減少，主要靠老客戶重復(fù)購(gòu)買，產(chǎn)品逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，戰(zhàn)略重點(diǎn)是鞏固市場(chǎng)份額，同時(shí)提高投資報(bào)酬率路徑是，提高效率降低成本經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低到中等水平衰退期（瘦狗產(chǎn)品）產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)?？蛻舸蠖嗪芫鳎瑢?duì)性價(jià)比要求很高，挑剔有些競(jìng)爭(zhēng)者已退出市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)是防御，獲取最后的現(xiàn)金流，路徑是控制成本經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低44. 戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位而導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè) /導(dǎo)致企業(yè)過(guò) 度擴(kuò)張甚至

28、經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng) 導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)，甚至危機(jī)企業(yè) 的生存和持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。45. 針對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施要求企業(yè)在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn) 略的管理。在進(jìn)行充分的調(diào)查研究，科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上 制定發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定， 明確戰(zhàn)略發(fā)展的階段性和 發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)， 工作任務(wù)和實(shí)施路徑。 在宏觀環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā) 展戰(zhàn)略要求董事會(huì)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性。如果董事會(huì)在審議方案中發(fā)現(xiàn)重大 問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)

29、對(duì)方案作出調(diào)整。46. 企業(yè)文化：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，為整體團(tuán)隊(duì)認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、 經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基 礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范總稱。#缺乏企業(yè)文化的負(fù)面影響：缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn) 同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難 以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念， 可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生， 造成企業(yè) 損失，影響企業(yè)信譽(yù)。如果在企業(yè)并購(gòu)重組時(shí)忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。#企業(yè)在建設(shè)文化環(huán)境時(shí)可以考慮以下幾個(gè)方面積極培育具有自身特色的企業(yè)文化， 引導(dǎo)和規(guī)范員工

30、行為，積極 向上的價(jià)值觀，誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 重視并購(gòu)重組后的企業(yè)文化建設(shè)， 平等對(duì)待被并購(gòu)方員工，促進(jìn) 雙方文化融合要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中起到示范作用加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和貫徹。47. 企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括：人力資源因素，人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等管理因素，如，組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等自主創(chuàng)新因素，研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運(yùn)用等財(cái)務(wù)因素，如現(xiàn)金流量，經(jīng)營(yíng)成果安全環(huán)保因素，營(yíng)運(yùn)安全，環(huán)境保護(hù)等48. 控制活動(dòng)包括：不相容職務(wù)分離控制，授權(quán)審批控制，會(huì) 計(jì)系統(tǒng)控制，調(diào)節(jié)與復(fù)核，財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制，預(yù)算控制，營(yíng)運(yùn)分析 控制，

31、績(jī)效考評(píng)控制不相容職務(wù)分離控制，企業(yè)可以通過(guò)兩個(gè)或兩個(gè)以上人員之間分 配工作的方式，相互制約的工作機(jī)制實(shí)現(xiàn)這一監(jiān)控目標(biāo)。職責(zé)分工的重點(diǎn)是，不應(yīng)由一個(gè)人控制一項(xiàng)交易或事件的所有關(guān)鍵方面，（認(rèn)可或發(fā)起交易）（處理交易的資產(chǎn)）（記錄交易）分 離。授權(quán)審批控制，企業(yè)對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)， 應(yīng)當(dāng)實(shí)行集團(tuán)決策 審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不的單獨(dú)進(jìn)行決策或擅自改變集體 決策會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，按照相關(guān)法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行帳務(wù)處理調(diào)節(jié)與復(fù)核，所謂調(diào)節(jié)是將不同數(shù)據(jù)連接在一起，識(shí)別并找出差異財(cái)產(chǎn)保護(hù)預(yù)算控制營(yíng)運(yùn)分析控制績(jī)效考評(píng)控制49. 企業(yè)應(yīng)關(guān)注的反舞弊工作重點(diǎn)有未經(jīng)授權(quán)或采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)、牟取不當(dāng)利

32、、人益在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露方面存在不準(zhǔn)確、誤導(dǎo)性陳述或者重大漏報(bào)等懂事、監(jiān)事或管理人員濫用職權(quán)相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊等50. 資金活動(dòng)控制應(yīng)用指引主要風(fēng)險(xiǎn)：籌資決策不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理， 投資決策 失誤而導(dǎo)致盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇， 資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不 暢而導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余， 資金活動(dòng)管控不嚴(yán)而導(dǎo) 致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。籌資活動(dòng)控制措施 ：1. 提出籌資方案。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行籌資方案的可行性論證，進(jìn)行籌資方案的戰(zhàn)略性評(píng)估，經(jīng)濟(jì)性評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估。2. 籌資方案的審批階段，選擇批準(zhǔn)最優(yōu)籌資方案包括：執(zhí)行分級(jí)授權(quán)批準(zhǔn)制度， 審批中實(shí)行集體審議和聯(lián)簽制度。3.

33、制定籌資計(jì)劃階段4. 實(shí)施 籌資階段，A. 簽定籌資協(xié)議B. 嚴(yán)格執(zhí)行崗位分離和授權(quán)審批制度，C 按照籌資合同或協(xié)議，正確記提、支付利息或股利。D 建立符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的籌資業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)記錄。5. 籌資活動(dòng)評(píng)價(jià)與責(zé)任追究階段 各部門要嚴(yán)格按照確定的用途使用資金 進(jìn)行監(jiān)督檢查及評(píng)價(jià)籌資活動(dòng)過(guò)程，追究違規(guī)人員責(zé)任 投資活動(dòng)控制措施1. 提出投資方案，對(duì)投資方案進(jìn)行可行性論證，投資方案的 戰(zhàn)略性評(píng)估，經(jīng)濟(jì)性評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估2. 投資方案的審批階段，選擇批準(zhǔn)最優(yōu)投資方案 執(zhí)行分級(jí)授權(quán)批準(zhǔn)制度審批中應(yīng)實(shí)行集體審議和聯(lián)簽制度3. 實(shí)施投資方案及監(jiān)督階段根據(jù)投資計(jì)劃按進(jìn)度適時(shí)投放資金嚴(yán)格控制資金按照職務(wù)分離和授權(quán)審

34、批制度， 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督和控制，防止舞弊發(fā)生，保證項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量和進(jìn)度做好會(huì)計(jì)記錄及相關(guān)控制進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，將結(jié)果反饋給決策層4. 投資資產(chǎn)收回或處置階段跟蹤投資到期本金的回收合理確認(rèn)轉(zhuǎn)讓價(jià)格，報(bào)授權(quán)批準(zhǔn)部門批準(zhǔn)對(duì)無(wú)法收回的投資，建立責(zé)任追究制度51. 擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)用指引風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，導(dǎo)致?lián)Q策失誤或遭受法律責(zé)任對(duì)被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷入困境監(jiān)控不力導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過(guò)程中串通舞弊而導(dǎo)致企業(yè)利益受損風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：受理申請(qǐng)、調(diào)查評(píng)估、審批、簽定擔(dān)保合同、日常監(jiān)控。一般企業(yè)拒絕擔(dān)?？赡苁且?yàn)橐韵虑闆r：擔(dān)保項(xiàng)目不符合法律法

35、規(guī)或企業(yè)自身政策規(guī)定擔(dān)保申請(qǐng)人資信不健全擔(dān)保申請(qǐng)人已進(jìn)入重組、托管、破產(chǎn)清算程序擔(dān)保申請(qǐng)人與其他企業(yè)存在較大的經(jīng)濟(jì)糾紛可能承擔(dān)較大的賠償責(zé)任未妥善解決已經(jīng)發(fā)生過(guò)擔(dān)保的糾紛不能足額交納擔(dān)保費(fèi)用52. 財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的編制違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則而導(dǎo)致企業(yè) 承擔(dān)法律責(zé)任企業(yè)提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤企業(yè)不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告， 難以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題， 可能 導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控53. 全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)：不編制預(yù)算或預(yù)算不健全而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束，盲目經(jīng)營(yíng) 預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)而導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難 以實(shí)現(xiàn)預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不到位、考核不

36、嚴(yán)格、導(dǎo)致預(yù)算管理流于形 式。54. 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序制定評(píng)價(jià)控制方案組織評(píng)價(jià)工作組實(shí)施評(píng)價(jià)工作與測(cè)試認(rèn)定控制缺陷匯總評(píng)價(jià)結(jié)果及編制評(píng)價(jià)報(bào)告55. 評(píng)價(jià)報(bào)告中至少應(yīng)披露以下內(nèi)容董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性的聲明，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的總體情況內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的依據(jù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況內(nèi)部控制缺陷的整改情況及重大缺陷擬采取的整改措施內(nèi)部控制有效性的結(jié)論56. 內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)該具備的素質(zhì)必要的知識(shí)、技巧以及溝通技巧至少應(yīng)當(dāng)具備有適當(dāng)?shù)慕逃尘昂徒?jīng)驗(yàn)善于口頭溝通和書面通信能夠理解會(huì)計(jì)和審計(jì)準(zhǔn)則、原則及技術(shù)57. 公司治理的基本原則：建立完善的組織結(jié)構(gòu)明確董事會(huì)的角色

37、和責(zé)任提倡正直及道德行為維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性及時(shí)披露信息和提高透明度鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門尊重股東權(quán)利確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī)公平的新酬和責(zé)任58. 企業(yè)準(zhǔn)備承受的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量或其風(fēng)險(xiǎn)偏好，取決于以下因素特定風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)敞口企業(yè)目前取得的成功（針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)）經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)以及董事會(huì)成員的態(tài)度59. 風(fēng)險(xiǎn)管理是：（是個(gè)什么東西）一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過(guò)程受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)60. 風(fēng)險(xiǎn)管理

38、主要包括的要素調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略，評(píng)估備選策略時(shí)，首先考慮風(fēng)險(xiǎn)偏好 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策，包括風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，風(fēng)險(xiǎn)降低，風(fēng)險(xiǎn)保留降低經(jīng)營(yíng)性意外損失識(shí)別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抓住機(jī)遇61. 風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)利益相關(guān)者的意義風(fēng)險(xiǎn)管理的意義在于減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)利益相關(guān)者的影響股東：風(fēng)險(xiǎn)可能造成股東對(duì)企業(yè)的投資潛在縮水董事：董事可能會(huì)面臨收益和聲名的損失管理者：與雇員的影響類似，會(huì)面臨生產(chǎn)率或新酬下降供應(yīng)商：供應(yīng)商可能無(wú)法再為這家公司供貨銀行：無(wú)法償還應(yīng)付銀行利息和本金，62. 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，就是避險(xiǎn)，指為了免除風(fēng)險(xiǎn)的威脅， 采取試圖使損失 發(fā)生概率等于零的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，也就是放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn) 相關(guān)

39、的業(yè)務(wù)活動(dòng)以減輕損失。風(fēng)險(xiǎn)降低，也叫風(fēng)險(xiǎn)緩解，采取適當(dāng)?shù)拇胧└淖儾焕蠊l(fā)生的 概率，從而減輕損失，常用的是風(fēng)險(xiǎn)分散，不把雞蛋放在一個(gè)籃 子里。方法包括，采用套期，產(chǎn)品多樣化，多元化經(jīng)營(yíng)，外包等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)， 合同及財(cái)務(wù)協(xié)議 是轉(zhuǎn)移風(fēng) 險(xiǎn)的主要方式，還有例如，購(gòu)買保險(xiǎn)，工程分包等風(fēng)險(xiǎn)保留，包括風(fēng)險(xiǎn)接受，風(fēng)險(xiǎn)吸收，風(fēng)險(xiǎn)容忍，采取風(fēng)險(xiǎn)保留 策略或者是因?yàn)檫@是比較經(jīng)濟(jì)的策略， 或者是因?yàn)闆](méi)有其他備選 方案。63. 首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)具備的技能領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠雇傭和留住優(yōu)秀人才能將懷疑者轉(zhuǎn)變成支持者保護(hù)該企業(yè)的財(cái)務(wù)和聲譽(yù)資產(chǎn)具有信貸、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)方面的技術(shù)技能具有教育董事會(huì)和高級(jí)管理

40、人員的咨詢技能64. 選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略考慮的因素風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將意味著企業(yè)存在不適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)監(jiān)察，（戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)術(shù)層面，運(yùn)營(yíng)層面）必要的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)候企業(yè)選擇承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)，目的是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及增加財(cái)務(wù)收入。對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，由風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容量決定的。風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與企業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與其規(guī)模、 結(jié)構(gòu)和發(fā)展?fàn)顩r之 間的關(guān)系比較復(fù)雜。65. 政治風(fēng)險(xiǎn)源頭外匯管制的規(guī)定，進(jìn)口配額和關(guān)稅，組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比 例，限制向東道國(guó)銀行借款，沒(méi)收資產(chǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法：專家建議，出國(guó)考察，調(diào)研，定量測(cè)量法（多 選）66. 如何應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)1. 企業(yè)已經(jīng)作出適當(dāng)?shù)囊?guī)劃并履行了盡職調(diào)查與東道

41、國(guó)政府建立穩(wěn)固的關(guān)系是 首選方法為東道國(guó)增加就業(yè)機(jī)會(huì)，提供人才培訓(xùn)、提供技術(shù)在米購(gòu)方面以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先延長(zhǎng)企業(yè)所有權(quán)向當(dāng)?shù)毓褶D(zhuǎn)讓的日期2. 為政治風(fēng)險(xiǎn)投保，企業(yè)也可以簽定套期合同3. 與當(dāng)?shù)芈毠そ⒘己玫年P(guān)系4. 在勞動(dòng)合同中套用仲裁機(jī)構(gòu)的辭令，用以解決勞資糾紛5. 與當(dāng)?shù)卮笫桂^和商會(huì)保持聯(lián)系6. 投資前與當(dāng)?shù)卣蜋?quán)利、責(zé)任、資金匯回等方面達(dá)成一致67. 持續(xù)管理政治風(fēng)險(xiǎn)1. 生產(chǎn)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)向當(dāng)?shù)毓就獍贤c喪失控制之間的平衡，在東道國(guó)直接生產(chǎn)與從東道國(guó)之外進(jìn)口之間的平衡2. 市場(chǎng)控制，企業(yè)盡量依靠版權(quán)、專利和商標(biāo)保住市場(chǎng)。3. 全球性生產(chǎn)和采購(gòu)，企業(yè)在全球范圍內(nèi)設(shè)立工廠且在全球范圍采購(gòu)，可以有效防止匯率變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)4. 融資決策，本地融資和全球融資68. 操作風(fēng)險(xiǎn)的源頭缺乏規(guī)定的程序員工缺乏培訓(xùn)疏忽，疏忽的根源一般是疲勞、分心和厭煩設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報(bào)廢缺乏職業(yè)道德和存在舞弊意識(shí)不妥善的外包安排69. 如何應(yīng)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)（針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源頭記憶）設(shè)立流程、程序和政策培訓(xùn)和管理雇員在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)防止錯(cuò)誤和欺詐評(píng)價(jià)技術(shù)和系統(tǒng)妥善安排外包70. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的源頭（熟悉）來(lái)自組織本身，由于多數(shù)項(xiàng)目需要借入人員， 因此存在的挑戰(zhàn) 很大。對(duì)客戶的需要和項(xiàng)目要求管理不善， 交付的產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶 的要求計(jì)劃和控制不足，應(yīng)對(duì)辦