有關(guān)人力資源管理文獻(xiàn)綜述

1、有關(guān)人力資源管理文獻(xiàn)綜述德國人才差異化管理對中國的借鑒思考的文獻(xiàn)綜述人力資 源管理就是最大限度地滿足組織人力資源的需求；最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源； 維護(hù)與激勵組織內(nèi)人力資源。 簡 而言之，最優(yōu)的人力資源可以用最少的人辦最大的事，其中每個人都能發(fā)揮自己的潛力和長處， 人力資本不斷升值的過程。 而人 才差異化管理就是根據(jù)個體不同的知識經(jīng)驗(yàn)水平，工作能力和個性特點(diǎn)，采取不同的管理方式和方法進(jìn)行管理和開發(fā)，進(jìn)而為順利實(shí)施組織的發(fā)展目標(biāo)提供智力支持和人才保障的一種管理方 法。人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。 那么，如何認(rèn)識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的 研

2、究，不同的學(xué)者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價(jià)值觀和研 究方法，從不同的學(xué)科角度，可以得出不同的結(jié)果。本文結(jié)合所 寫內(nèi)容并參考有關(guān)書目明確了德國人才差異化管理對中國的意 義。（一）國外關(guān)于人才差異化的相關(guān)理論研究目前在我國，相關(guān)的人才差異化研究與德國相比存在著很大 的差距，所以本文重點(diǎn)介紹有關(guān)國外的激勵理論研究，像我們所熟知的馬斯諾的 需要層次理論 " 阿爾德弗的ERG理論，麥克萊 蘭的成就需要理論”，赫茲伯格的 雙因素理論”，羅伯特豪斯的綜合激勵模式理論”和亞當(dāng)斯密的 公平理論”等等，對于不同的 人才，有著不同的管理方式。1.1、 馬斯諾 需要層次”理論美國心理學(xué)家馬斯諾是在前人莫

3、瑞的研究下，進(jìn)一步發(fā)展了其研究，并在1954年出版的動機(jī)與人格一書中對該理論進(jìn) 行了闡釋，馬斯諾把人的需要劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要，他 認(rèn)為，只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足之后，下一個較高層次的需要才能成為其主導(dǎo)需要，該理論從人的需要為出發(fā)點(diǎn)來探究人 的激勵和人的行為，有力的說明了人不但有經(jīng)濟(jì)上的物質(zhì)上的需 求，更有來自社會和精神上等方面的需求，給予管理者如何激勵員工以啟示。1.2、 阿爾德弗的ERG理論美國耶魯大學(xué)的克雷頓.阿爾德弗是在馬斯諾的需要層次理 論的基礎(chǔ)上，通過自己更進(jìn)一步的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)研究，提出了一個新的理論也就是ERG理論，該

4、理論具有人本主義，他認(rèn)為人有三種 核心需要，即生存(Existence)需要、相互關(guān)系(Relatedness)需要和成長發(fā)展(Growth )需要，因而該 理論又被稱為ERG理論。阿爾德弗用這三種需要替代了馬斯諾 的五種需要，除此之外阿爾德弗的“ERG!論有其不用之處，其一，該理論認(rèn)為人在同一時間可能有不止一種需要起作用，如果較高層次的需求受到打壓抑制的話，人們會對較低層次的需求的渴望會更強(qiáng)烈。其二，該理論認(rèn)為，各類需要層次不是剛性的， 三種需要可以同時擁有，同時起作用。1.3、 麥克萊蘭的 成就需要理論”麥克萊蘭曾經(jīng)認(rèn)為，人類的許多需要都不是生理性的，都是社會性的而且人的社會性需求是后天形

5、成的，是受到自身所處的環(huán)境、經(jīng)歷以及接受的教育等影響，麥克萊蘭的成就需要理論主要針對的高層次需要，他在 1969年出版的激勵經(jīng)濟(jì)成就 一書中闡述了該理論，他認(rèn)為個體在工作環(huán)境中有三種重要的動 機(jī)或需求：成就需要、情誼需要和權(quán)力需要三類，其前兩者相當(dāng) 于馬斯諾的自我實(shí)現(xiàn)需要和社交需要，后者則指影響與控制別人的需要。該理論也被稱為 后天需要理論”1.4、 赫茲伯格的雙因素”理論雙因素”理論也被稱為激勵、保健”理論，赫茲伯格認(rèn)為人 類的需求類型有兩種，且他們之間是彼此獨(dú)立的， 他們各自以不 同的方式影響著人們的行為，該理論認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿 意而不是不滿意，同樣，不滿意的對立面是沒有滿意而不是

6、滿意， 提出激勵因素和保健因素影響著人們的行為，1.5、 亞當(dāng)斯密的公平理論”公平理論又被稱為社會比較理論，該理論側(cè)重于研究工資報(bào) 酬分配的合理性、公平性以及對員工工作積極性的影響。該理論認(rèn)為，一個人的對其所得的報(bào)酬是否感到滿意，不僅僅只看絕對指標(biāo)，而是進(jìn)行社會比較或歷史比較，看重的是相對值。該理論讓我們明白，首先，影響激勵效果的不單單是報(bào)仇的絕對值，還 有報(bào)仇的相對值。其二，在激勵過程中要力求公平。其三，在激勵過程中應(yīng)時常保持對被激勵者公平心里的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀念。（二）.人才差異化的研究現(xiàn)狀2.1、 管理方式多元化的研究目前許多管理者主要采取物質(zhì)激勵,忽視了精神激勵對人才的激勵作

7、用,在一定程度上壓抑了人才的積極性,產(chǎn)生激勵與需求的錯位，在生理、安全需要滿足的條件下,人才還具有個體發(fā)展的需 求,希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重,有學(xué)習(xí) 和發(fā)展的機(jī)會,獲得情感上的釋放或滿足等。激勵是以人的內(nèi)在需要為基礎(chǔ)的只有針對不同的人才的具體需要去把握他們的需要動機(jī),確定不同的激勵方式,才能有的放矢地給予有效激勵。 所以，一定要根 據(jù)人才的不同實(shí)際情況、不同特點(diǎn)而采用不同的激勵方式,或同時運(yùn)用多種激勵方式（李全勝蔡玉潔，2010）,對于每個人才來說，各種需要的強(qiáng)度在不同時期和不同發(fā)展階段是不同的，所以對人才的激勵要有針對性， 按照激勵層次的深淺，有三個不同層 次的激勵手段

8、，分別是物質(zhì)激勵、目標(biāo)和崗位激勵和個人價(jià)值激 勵。物質(zhì)激勵體現(xiàn)在工資、獎金、福利；目標(biāo)和崗位激勵是指通 過崗位和目標(biāo)的設(shè)置通過績效考評能將員工安排到更高更合適 的崗位，以此來激勵人才。個人價(jià)值激勵是對人才進(jìn)行一定的發(fā) 展規(guī)劃，持續(xù)的發(fā)揮作用，并且能夠滿足人才自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的 需要（馬麗榮，2012）。建立以人為本的人力資源戰(zhàn)略體系，從人的多層次、多元化需要出發(fā)，設(shè)計(jì)滿足人才不同層次需求的激勵機(jī)制，針對不同人才設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值， 有效激發(fā)人才的積極性，最大限度地 發(fā)揮人才的主體能動性和創(chuàng)造性發(fā)掘人才的創(chuàng)造力，從而增加人才的滿意度，提高企業(yè)的工作效率。最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)（馬麗榮，20

9、12）。心理學(xué)研究表明，人的動機(jī)是由其所體驗(yàn)到的某種未滿足的 需求或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的， 這種需要或目標(biāo)既可以是生理或 物質(zhì)上的，也可以是心理或精神上的。在現(xiàn)實(shí)中，人的需要往往 不是單一的，而會同時存在多種需要（諸葛徐益豐，2011）。當(dāng)人產(chǎn)生某種需要時，就會產(chǎn)生一定的動機(jī)，促使他通過一 定的行為來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，其中人的需要包括物質(zhì)需要和精神 需要。管理者可以通過物質(zhì)激勵和精神激勵的手段，來調(diào)動員工工作的激勵性，以實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。根據(jù)不同人才的不同需要， 管理者應(yīng)有針對性地實(shí)施激勵措施（劉艷莉，2011）.2.2、 關(guān)于激勵機(jī)制與績效考核的研究建立科學(xué)合理的員工績效評估與激勵機(jī)制，進(jìn)行工作

10、分析， 明確崗位的職責(zé)、權(quán)利與工作標(biāo)準(zhǔn)，使每一個員工都能清楚有序的各負(fù)其責(zé),不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引優(yōu)秀人才為組織服務(wù)（李明，2012）。實(shí)行目標(biāo)績效薪酬管理，使員工工作既有壓力又有動力，在激勵體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績效管理、薪酬管理，確定員 工的工作目標(biāo)，并不斷激勵員工向目標(biāo)邁進(jìn)。 對員工的工作考評 要本著公正、公平和公開的原則，做到科學(xué)考評、正確評價(jià)，讓 薪酬和員工的績效掛鉤，實(shí)行多勞多得，少勞少得，不勞不得（姬 祥云，2011）?？冃Э己思顧C(jī)制?？冃Э己四軌蛟诒ＷC企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)、計(jì)劃有序?qū)嵤┑耐瑫r,使企業(yè)管理者客觀地了解員工的工作情況 或者使員工有機(jī)會向管理者展示自己

11、的工作業(yè)績。建立合理的績效考核體系應(yīng)該注意以下幾個方面：（1）績效考核應(yīng)以調(diào)動員工積 極性和創(chuàng)造性為目的；（2）重視激勵項(xiàng)目的設(shè)計(jì),培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn) 精神；（3）突出對員工協(xié)作精神的考核,鑄造和諧團(tuán)隊(duì)；（4）要指導(dǎo) 員工以平和的心態(tài),正確認(rèn)識績效考核。（5）制定績效考核方案要結(jié)合實(shí)際、便于操作,與企業(yè)其他管理機(jī)制有效結(jié)合 （袁童婿， 2011）。2.3、 人才差異化管理機(jī)制構(gòu)建的原則要求1 .因人而異，激勵取決于員工的主觀感受，不同的人才，其 需求是不同的。因此，管理要因人而異。2 .獎懲適度。3 .公平原則。4 .獎勵正確的事情，在組織中，管理者獎勵什么樣的事情， 什么樣的事情就會在重復(fù)發(fā)生。如果管理者獎勵錯誤的事情，那 么錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。 所以，管理者應(yīng)當(dāng)只獎勵正確的事 情，從而形成正確的導(dǎo)向（馬敬， 2010）。（三）總結(jié)：從上述有關(guān)人才差異化管理方面的問題可以看出，現(xiàn)存的任何一種單一的