企業(yè)對競爭者社會責任的履行解讀教學文案

1、企業(yè)對競爭者社會責任的履行淺談金正大集團對競爭者社會責任的履行一、企業(yè)情況概述金正大集團成立于1998年，是一家集科研、生產(chǎn)、貿易于一體的生態(tài)化工 集團公司，主要從事復合肥、控釋肥、葉面噴施肥料、生物有機肥及土壤改良劑 的科研開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司現(xiàn)有總資產(chǎn)6億元，年銷售 收入15億元，員工2000余人。集團復合肥料年生產(chǎn)能力超過100萬噸，產(chǎn)品有 十余個系列100多個品種，能滿足不同地區(qū)、不同作物的需要。集團的控釋肥項 目年生產(chǎn)能力已經(jīng)達到60萬噸，為亞洲最大的控釋肥生產(chǎn)基地。公司具備完善 的質量監(jiān)督體系和管理機制，通過 ISO9001質量認證和ISO14001環(huán)境認證?？?/p>

2、 釋肥產(chǎn)品嚴格按照國際肥料工業(yè)協(xié)會標準生產(chǎn)，目前已出口到德國、日本、澳大利亞、馬來西亞、荷蘭等國家。二、企業(yè)對競爭者履行社會責任存在的問題及影響首先，市場經(jīng)濟體制不完善是企業(yè)對競爭者社會責任的履行缺失的重要原因。我國的社會主義市場經(jīng)濟是從1992年鄧小平“南巡”講話中最早提出的，至今不 過20年左右，在這段時間里，雖然我們做出了巨大的努力，但是直到現(xiàn)在，對 如何搞好企業(yè)對競爭者社會責任的履行問題上還有很多不完善的地方， 其次，企業(yè)管理者的素質及其錯誤的管理制度是導致企業(yè)對競爭者社會責任的履 行缺失的又一原因?！坝辽?，利潤唯一”成為許多企業(yè)發(fā)展目標的功能和基 本定位。而有些企業(yè)只注重眼前利益

3、，忽視長遠利益。許多企業(yè)對企業(yè)履行的社 會責任理解不一。認識的不一致和不全面影響企業(yè)社會責任的履行。同時某些企業(yè)管理者采用不恰當?shù)墓芾矸椒?。三、企業(yè)對競爭者履行社會責任的理論依據(jù)企業(yè)對競爭者的法律責任；企業(yè)在競爭中履行的倫理責任；與競爭者開展人 才合作服務外包對于企業(yè)對競爭者社會責任的履行，國內外學者都未給予一個明確的概念， 從現(xiàn)有研究成果看，企業(yè)對競爭者社會責任的履行的內涵和外延范圍都很大且不 確定。一種頗具代表性的企業(yè)對競爭者社會責任的履行理論認為，公司的責任可劃分為四種，即公司經(jīng)濟責任、公司法律責任、公司道德責任和企業(yè)對競爭者社 會責任的履行。此理論認為公司經(jīng)濟責任與企業(yè)對競爭者社會責任

4、的履行不同，前者重點反映的是一類范圍相對狹窄的人的利益與要求，這些人主要是指與公司 有著最直接牽連的股東；而后者側重強調的是更為廣泛的社會公眾的利益和愿 望。企業(yè)對競爭者社會責任的履行并不一定如公司法律責任那樣直接規(guī)定于法律 之中,學者們認為這是企業(yè)對競爭者社會責任的履行與公司法律責任的根本區(qū) 別。國外學者如：Sturdiva nt Frederick認為，企業(yè)倫理是個人在面臨沖突的目標、價值觀與組織角色時所做的決策。而 Chlare nee Walt on認為，企業(yè)倫理 是判斷人類行為舉止是與非的倫理正義標準加以擴充， 使其包含廣告審美、 公平 競爭、社會期望、人際關系應用等。國內學者成剛認

5、為，企業(yè)倫理是企業(yè)與其所 有利益相關人建立的關系及互動時應遵守的成文或不成文的規(guī)則或行為規(guī)范。 基 于道德層次的界定， Harold Koontz Heinz Welhrich 認為，企業(yè)倫理的三個層 次是企業(yè)社會責任、價值準則和業(yè)績衡量標準的社會審計。與競爭者開展人才服務外包已成為當今全球新一輪產(chǎn)業(yè)革命和轉移中不可 逆轉的必然趨勢。全球制造業(yè)經(jīng)歷了 20世紀 90年代開始向中國內地的轉移相似， 與競爭者開展人才服務外包目前正經(jīng)歷從愛爾蘭等中等發(fā)達國家向印度和中國 等發(fā)展中國家的轉移。美國信息產(chǎn)業(yè)咨詢公司加特納也預測，發(fā)達國家中25%的傳統(tǒng)工作將轉向印度、 中國和俄羅斯。 綜上分析， 與競爭者

6、開展人才服務外包市 場的長期潛力較大。四、企業(yè)對競爭者社會責任履行可以借鑒和推廣的經(jīng)驗對于這些缺乏企業(yè)對競爭者社會責任的履行責任感的嚴重問題，我們應該 加強措施，促進企業(yè)履行其對競爭者的社會責任。首先，企業(yè)的管理者應該積極推進企業(yè)對競爭者社會責任的履行的制度建 設。衡量一個企業(yè)是否優(yōu)秀， 不僅要看它盈利的多少， 還要看它是否承擔了它相 應的社會責任， 管理者要認真研究企業(yè)社會責任的管理體系， 學習和借鑒國外的 先進經(jīng)驗， 同時要結合我國的國情， 考慮我國企業(yè)的現(xiàn)狀和實際， 促進企業(yè)強化 社會責任功能并完善相應制度， 是企業(yè)對競爭者社會責任履行成為企業(yè)發(fā)展不可 或缺的一部分。其次，要加強地方政府

7、對企業(yè)對競爭者社會責任的履行的監(jiān)管力度 . 以政策 去引導和規(guī)范企業(yè)負責任的行為， 推進企業(yè)履行社會責任中發(fā)揮著重要作用， 同 時通過逐步建立市場激勵和社會監(jiān)督與服務機制來積極推動企業(yè)對競爭者社會 責任履行，地方政府應積極發(fā)揮政府部門的職能作用。 把推動企業(yè)對競爭者社會 責任履行作為全面落實的發(fā)展觀，完善企業(yè)的管理制度。最后，服務外包中高端人才應具備良好的政治思想素質、 職業(yè)道德素養(yǎng)和國 際視野，要掌握專業(yè)的工程技術和一定的商業(yè)運作和現(xiàn)代企業(yè)管理知識， 具有卓 越領導能力， 同時要能深入了解服務產(chǎn)業(yè)領域的行業(yè)知識， 掌握服務經(jīng)濟核心要 素并熟知產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律， 能夠獨立解決復雜問題， 預先識別重

8、要問題或風險， 具 有較強的計劃、組織、協(xié)調和決策能力。領導者溝通藝術淺談常林集團領導者的溝通藝術一、企業(yè)情況概述常林股份有限公司前身為原林業(yè)部常州林業(yè)機械廠，創(chuàng)建于上世紀六十年， 1996年改制為上市公司。在行業(yè)內率先通過了 IS09001質量管理體系認證，公 司是國內工程機械行業(yè)重點骨干企業(yè)。 近年來，常林集團認真落實國家工業(yè)調整 振興規(guī)劃綱要，依靠科技創(chuàng)新，認真踐行企業(yè)技術創(chuàng)新主體地位， 在運用高新技 術改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時，不斷加強國際科技交流，對接國際科技優(yōu)勢資源， 與國際行業(yè)巨頭建立科技合作關系，并在日本、德國等地設立了研發(fā)中心，實現(xiàn) 了國際前沿技術的引進、消化、吸收和創(chuàng)新，進一

9、步做好高端裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的 配套和延伸，完善提升產(chǎn)業(yè)園配套能力。二、企業(yè)運營效率存在的問題及影響當前，常林集團運營效率存在一些問題， 現(xiàn)在企業(yè)趨于扁平化，使得跨部門 之間的溝通更加頻繁。部門之間不存在上下級關系，地位平等，溝通應該比較容 易，許多事情是相互之間的溝通不暢，其實并不復雜，不至于要搬出上司，甚至 是上司的上司來協(xié)調。俗話說，浪費時間就是浪費金錢，其實溝通成本是高昂的。 但現(xiàn)實的情況是，這種溝通成本不僅困擾著常林集團，同樣也存在于其他公司。 走了長長的彎路，繞了大大的圈子，耽誤了你我他的寶貴時間。有效的溝通，能 節(jié)約大家的時間，避免占用上司的時間。三、借助領導者溝通藝術提升企業(yè)運營效

10、率的理論依據(jù)正式溝通；非正式溝通；單向溝通；雙向溝通根據(jù)古典管理理論，溝通應遵循指揮或層級系統(tǒng)進行。 嚴格地說，越級報告 或命令，或不同部門人員間彼此進行溝通，都是不允許的。因此，在組織內只有 垂直的溝通流向，很少有同一水平的橫向溝通流向。 實際上，按照這種模式進行 溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。因此產(chǎn)生了委員會，或公文 抄報之類的措施，以便在同級之I司的橫向溝通，但這仍然屬于組織正式結構 所安排的路線，仍屬正式溝通性質。是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的 信息傳遞與交流，如組織內的文件傳達、定期召開的會議、上下級之間的定期匯 報以及組織間的公函來往等。非正式溝通是指辦公室

11、在正式溝通渠道之外進行的各種溝通活動，一般以辦公室人員之間的交往為基礎，通過各種各樣的社會交往而產(chǎn)生。作用可以彌補正 式溝通渠道的不足，傳遞正式溝通無法傳遞的信息，使辦公室領導了解在正式場 合無法獲得的重要情況，了解辦公室人員私下表達的真實看法，為決策提供參照； 減輕正式溝通渠道的負荷量，促使正式溝通提高效率等等。非正式溝通和正式溝通不同，因為它的溝通對象、時間及內容等各方面，都 是未經(jīng)計劃和難以辨別的。已如上述，非正式組織是由于組織成員的感情和動機 上的需要而形成的。其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系， 這種社會關系超 越了部門、單位以及層次。這種途徑較正式途徑具有較大彈性， 它可以是橫向

12、流 向，或是斜角流向，一般也比較迅速。在相當程度內，非正式溝通的發(fā)展也是配 合決策對于信息的需要的。由于傳遞這種信息一般以口頭方式， 不留證據(jù)、不負 責任，許多不愿通過正式溝通傳遞的信息，卻可能在非正式溝通中透露。在許多 情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重規(guī)。單向溝通是指發(fā)送者和接受這兩者之間的地位不變，一方只發(fā)送信息，另一方只接收信息。 單向溝通中雙方無論語言或情感上都不要信息的反饋。如作報 告、發(fā)指示、下命令等。雙向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換， 且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接受者， 信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意 見，必要時雙方可進行多次重復商談，直到雙

13、方共同明確和滿意為止，如交談、 協(xié)商等。四、提升企業(yè)運營效率的方法或建議常林集團要提高運行效率就應該鼓勵相關部門的員工與其他部門的員工建 立朋友關系，告別以前那種只是“半熟臉”、采用“人盯人”的戰(zhàn)術，告別沒事 不說話的現(xiàn)象；一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，以便在實施過程可以更順利地配合。在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本 部門的業(yè)務會，同時，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼。 溝通 的有效性與企業(yè)文化直接相關，其關鍵在于企業(yè)如何去引導和執(zhí)行。 跨部門溝通 的方式多種多樣，溝通不應拘泥于某種模式，溝通的目的是為了增進交流和默契 的合作，達到整個事業(yè)的提升。

14、在溝通過程中換位思考，雙方的換位思考和互相 理解非常重要。當其它部門不配合你的工作時， 對于一個部門經(jīng)理來說，要理解 其他部門的難處，多從其他部門的角度考慮問題，換位思考也即應該多了解其他 部門的業(yè)務運作情況。站在對方的角度去看問題，你應該檢討自己，這樣才能溝 通無極限。溝通是協(xié)調人際關系的基礎，是領導藝術的精髓，也是領導開啟事業(yè)成功之 門的金鑰匙，溝通現(xiàn)在已經(jīng)滲透到每個單位領導的工作生活中。 一個成功的領導 者要具備很好的社會形象，借助有效的溝通藝術進行自身形象的塑造是最為直接 的方式和手段，領導者掌握了溝通的藝術，也就掌握了事業(yè)成功的法寶。財務管理制度淺談如何控制財務風險與健全財務管 理制

15、度一、企業(yè)情況概述常林股份有限公司前身為原林業(yè)部常州林業(yè)機械廠，始建于1961年，1996年改制為上市公司。公司是國內工程機械行業(yè)重點骨干企業(yè)， 在行業(yè)內率先通過 了 IS09001質量管理體系認證。近年來，常林集團認真落實國家工業(yè)調整振興規(guī) 劃綱要，依靠科技創(chuàng)新，認真踐行企業(yè)技術創(chuàng)新主體地位，在運用高新技術改造 提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時，不斷加強國際科技交流，對接國際科技優(yōu)勢資源，與國際 行業(yè)巨頭建立科技合作關系，并在日本、德國等地設立了研發(fā)中心，實現(xiàn)了國際 前沿技術的引進、消化、吸收和創(chuàng)新，進一步做好高端裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的配套和 延伸，完善提升產(chǎn)業(yè)園配套能力。二、企業(yè)財務管理存在的問題及影響隨著社

16、會的進步，時代的發(fā)展，市場環(huán)境越來越復雜，常林集團財務風險中 存在著許多問題。首先，常林集團不能適應復雜多變的宏觀環(huán)境。 宏觀環(huán)境的變 化對企業(yè)來說是難以準確預見和無法改變的。常林集團目前建立的財務管理體 系，由于財務管理規(guī)章制度不夠健全，導致企業(yè)財務管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變 化的應變能力和適應能力。其次，企業(yè)內部財務關系不清晰?；靵y的內部財務關 系是常林集團產(chǎn)生財務風險的原因，內部各部門與企業(yè)之間及內部各公司之間， 在資金管理及使用方面存在權責不明， 從而使得資金的使用效率低下，導致資金 流失嚴重，資金的完整性、安全性無法得到保障。由于這些問題的存在，從而增 加了財務風險產(chǎn)生的可能性。三、企

17、業(yè)進行有效財務管理的理論依據(jù)財務管理的目標；財務管理職能；企業(yè)成本管理財務管理目標也叫理財目標，決定著企業(yè)財務管理的基本方向，指企業(yè)進行 財務活動所要達到的根本目的。其中財務管理的目標，也在不斷推陳出新。財務 管理目標是一切財務活動的出發(fā)點和歸宿，財務管理理論在不斷地豐富和發(fā)展， 是評價企業(yè)理財活隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善。到目前為止，先后出現(xiàn)了4種比較具有代表性的觀點，分別是：股東財富最大化原則、利潤最大化原則、企 業(yè)資本可持續(xù)有效增值原則和企業(yè)價值最大化原則。1952年馬科維茨提出了該理論，他的研究結論是：只要不同資產(chǎn)之間的收益 變化不完全正相關，就可以通過資產(chǎn)組合方式來降低投資風險。19

18、58年莫迪利安尼和米勒的研究結論是：在完善和有效率的金融市場上，企業(yè)價值與資本結構 和股利政策無關一一MM!論。財務的職能源于企業(yè)資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關系，表現(xiàn)為籌資、耗資、 用資、分配等過程中的管理職能，包括：財務決策、財務預測、財務控制、財務 計劃、財務分析等。財務職能是指企業(yè)財務在運行中所固有的功能。從該角度定義的財務職能更傾向于使所有者和經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)目標而共 同進行的財務管理所具有的職責和功能。傳統(tǒng)的財務職能理論在引入產(chǎn)權思想 后，以財務分層理論為基礎，從財務管理主體角度來研究財務職能更具科學性?！岸喾至ⅰ备玫厥关攧章毮艿靡匝杆賹崿F(xiàn)， 提高了效率。把所有者的財務職 能定義為

19、決策、監(jiān)督、調控，經(jīng)營者的財務職能為組織、協(xié)調和控制。企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。企業(yè) 成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、 業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選 擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，企 業(yè)通過對公司成本行為、成本結構進行全面的了解、控制與改善，尋求長久的競 爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來。 企業(yè)之間的競爭很大程度上是 價格的競爭，而價格又取決于成本，甚至可以說，企業(yè)之間的競爭歸根結底是成 本競爭。四、企業(yè)優(yōu)化財務管理的制度建議針對常林集團控制財務風險與健全財務管理制度方面的問題，借鑒其他企業(yè) 對控制財

20、務風險與健全財務管理制度的經(jīng)驗，提出以下建議：首先，建立健全常林集團內部財務控制制度。健全的財務控制制度本身就消除了一部分財務風險發(fā)生的可能性。所以應該首先建立全面預算管理制度。將預算執(zhí)行結果與考核兌現(xiàn)掛鉤，對預算執(zhí)行結果 進行考核，對完不成預算的個人提出批評，對完成預算好的企業(yè)和個人要進行表 彰和獎勵。在預算執(zhí)行過程中，嚴格考核預算執(zhí)行過程，各項支出都必須納入預 算管理，其次，完善財務信息報告制度。常林集團在建立財務信息報告制度，在 財務信息質量上應根據(jù)各子公司自身情況， 制定出各自的財務信息標準，提高效 率的宗旨，又能節(jié)約管理成本，對核心主導業(yè)務財務信息采用絕對性報告標準， 對于相關業(yè)務財務信息，基本上采用限制性報告標準。其次，建立常林集團內部業(yè)績考評和獎勵制度。在企業(yè)內部建立獎勵制度，由于利潤通常反映短期的經(jīng)營成果，子公司管理 者極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲公司長期業(yè)績，以便得到更多的獎勵。為了克服這一缺陷，建議常林集團設法依據(jù)綜合業(yè)績指標對子公司當期業(yè)績進行獎 勵。在建立內部獎勵制度時，以個人行為基礎的報酬制度很明顯不會促進集體行 為的形成和完善。根據(jù)常林集團目前情況，建議將集體報酬建立在集體業(yè)績的基 礎之上，同時根據(jù)個人在實現(xiàn)其業(yè)績指標中的貢獻確定其在集體報酬中應占的份 額，應該是一種有效的辦法。最后，加強常林