企業(yè)想要持續(xù)成長必須具備增長型思維

1、01何為增長型思維 在做“中國領(lǐng)先企業(yè)的研究”的過程中，我最深的感受就是中國企業(yè)發(fā)展到 一 定階段， 遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。 改革難、 轉(zhuǎn)型難，很大原因是 整個組 織的思維慣性卡了殼。一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的是組織疲勞，固步自封，活在自我 的 成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己，而不是因為環(huán)境或者技術(shù)，更不是因為對手或者競爭者。組織思維的慣性有兩種：非增長型的思維是把 KPI 完成，不要冒險；增長型 的 思維是不斷地努力去做， 在任何情況下看到的都是機會， 不會僅僅看到挑戰(zhàn)和 壓力， 所以不可能有焦慮。如果你對環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方

2、式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，你應(yīng)該看到的是機會。對于勇于創(chuàng)新的企業(yè)和企業(yè)家來說，今天是從未有過的商業(yè)機會，如此豐富和多元化。增長型組織思維包含三個方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界思維方式。02從外向內(nèi)看的思維原則 企業(yè)組織與企業(yè)管理者基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市 場 而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史來分析問題，理解企業(yè)自身。我把此定義為思維原則， 堅持要求企業(yè)組織嚴(yán)格按照這個基準(zhǔn)展開思考 與工作。思維原則有以下四個最核心的內(nèi)容： 第一，必須從外審視你的企業(yè)； 第二，不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解； 第三，利用一切技術(shù)和

3、機會明確顧客需求； 第四，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。海聞教授對新常態(tài)用了三個概念：增速開始調(diào)慢、結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，新技 術(shù) 產(chǎn)生。今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題是，怎么確定自己的增長之路？如 果組 織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠找到增長的機會。以我自己的實踐舉例，我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流時，探尋這個行業(yè) 最 大的變化是什么？以前是農(nóng)民來評價飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費者來評價飼 料企 業(yè)好不好， 產(chǎn)品安不安全。 農(nóng)民的角度，最重要評價的是企業(yè)服務(wù)方便，成 本低，質(zhì) 量好；但是消費者評價，是看企業(yè)產(chǎn)品安全，持續(xù)保障可靠性。 評價體 系改變，對行 業(yè)的定義就要變。我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個難

4、題， 行業(yè)的定義會變， 不能再用你的經(jīng) 驗、 歷史來規(guī)劃你的行業(yè)，否則必然會被淘汰。如果能重新定位，其實機會更多 , 一定要 從外而內(nèi)來看企業(yè)。03鼓勵探索與寬容失敗的思維模式今天人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗，尤其是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成 為 稀缺以及決定性因素。我把這個定義為思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團隊能夠養(yǎng)成 這 種默契以及評價習(xí)慣。企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文 化，包 容與支持團隊成員不斷探索，不斷嘗試，才會不斷創(chuàng)新，獲取主動從而迎 接挑戰(zhàn)。思維模式有三個最核心的內(nèi)容：第一，在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮；第二，獎勵探索；第三，包容失敗。強調(diào)企業(yè)價值

5、共識約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形 成， 有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性。人才具有創(chuàng)造力，同時也可能帶來破壞力。企業(yè)中的“能人”的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果“能人”不作為，績效立即波動，也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下，所獲得的企業(yè)績效極為危險。無約束力的人才是一種極為不負責(zé)任的創(chuàng)造力，并不提倡。企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。所以，我堅持企業(yè)需要 “對的人”而不是“能人”。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在 共同 價值觀下創(chuàng)造的價值?；谛录夹g(shù)的新興公司之所以充滿活力，正是因為他們的組織都是

6、一個鼓勵 成 員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工；這樣的組織給員工 提供 各種資源，以促成員工探索的可能。谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式， 就是締 造了一個讓每一個成員能不斷探索的組織。 3M 公司準(zhǔn)許員工跨部門成立 工作小組， 準(zhǔn)許員工拿出工作時間的 15%自己支配，去做與本職工作不相關(guān)的事 情，為員工設(shè) 立創(chuàng)新工作的氛圉與平臺。包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎(chǔ)。因失敗而獲得創(chuàng)新與機遇的例 子 數(shù)不勝數(shù)，不在此列舉。之所以把這一點作為核心內(nèi)容提出來，是因為中國傳 統(tǒng)文 化中固有的習(xí)慣，不能夠包容失敗。我們實在需要在遇到低谷時給予幫助和 支持， 最后才會取得成功。華為每

7、年把銷售收入的 10-15%投入到研究和開發(fā)中，其中 30%用于研究。 研究 是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作，華為設(shè) 定了一 個收斂值是 0.5,允許有 50%的失敗，在華為看來，這不叫失敗，叫探索。看到這里，大家會明白華為走到今天，為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。04打破邊界的思維方式企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與 顧 客服務(wù)，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。思維方式有以下三個最核心的內(nèi)容：第一，用平臺取代層級；第二，協(xié)同提升分工；笫三，整合優(yōu)化資源。傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系，無論多么強調(diào)合

8、作，無論多努力去打造合作的企業(yè)文化，一旦回歸到崗位角色，必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結(jié)構(gòu)。海爾 的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式， 華為的“輪值CEO組 織模式， 新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”，都是平臺型組織的有 效嘗試，并 都取得了明顯的成效。我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)，也都清楚組織柔性是多么重要。但是如 果 要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題?，F(xiàn)在管理者遇到 的挑 戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實現(xiàn)的因素。我自己也經(jīng)歷了這樣的情形，調(diào) 研的很 多企業(yè)中，這其至是普遍的現(xiàn)象。解決這個

9、難題的途徑是用協(xié)同提升分工 , 要求每一 個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工，把配合他人、達 成整體績效 作為自己的工作準(zhǔn)則，在組織內(nèi)部有奉獻，才會有價值創(chuàng)造。整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。戰(zhàn)略層面上： 谷 歌創(chuàng)造價值的模式是，免費提供搜索服務(wù)，吸引全球 20 億人上網(wǎng)搜索， 把這 20億顧 客資源賣給第三方，即通過谷歌把他們的資訊傳播給這 20 億顧客的個人 或機構(gòu)；蘋 果把手機做成一個平臺，把那些和手機用戶有價值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客 整合到手機平 臺。組織層面上：任正非先生提出“炸開人才金字塔，與世界交換能量”，在這 個 討論與共識之下，華為開始無限擴大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究專家 , 華為 因為他把華為微波研究中心設(shè)在米蘭?？死锛{先生是全球知名商業(yè)架構(gòu)師， 華為為 了他在愛爾蘭科克市設(shè)立了研究所，如今“一個人的研究所”也有了二十 多人的專 家團隊。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織 管理邏輯。