企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理員工績效管理體系)

1、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理范式下的員工績效管理體系設(shè)計戰(zhàn)略人力資源管理的核心特征戰(zhàn)略人力資源管理作為一種理論觀點始于 20 世紀(jì) 80 年代。學(xué)術(shù)界一般認(rèn)為 （ 1982）提出將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)結(jié)來增進組織的有效性的觀點， 標(biāo)志 著戰(zhàn)略人力資源管理正式形成。戰(zhàn)略人力資源管理形成 20 年來，國內(nèi)外學(xué)者紛 紛對其表示了濃厚的興趣，提出了大量的理論觀點和主張。（ 1987）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是在企業(yè)中所有與人力資源有關(guān)的決策， 而這些 決策主要是為了協(xié)助實施企業(yè)戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢。 （2004）以投資視角為切入 點，依次論述了人力資本理論和人力資源的戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、環(huán)境審視、戰(zhàn) 略實施、戰(zhàn)

2、略評估等， 強調(diào)了人力資源在提升股東回報率和為利益相關(guān)者提供公 平報酬方面不可替代的戰(zhàn)略意義。 （1992）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)鍵在于整 合和調(diào)適。 和 （1992）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理必須實現(xiàn)垂直整合和水平整合。 垂直整合的目的在于促進人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃互相整合， 而水平整合則 是強調(diào)使不同人力資源管理實踐具有協(xié)調(diào)性和整合性。 （ 1985）總結(jié)了人力資源 規(guī)劃與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的四種形式：（ 1）監(jiān)督：很少聯(lián)結(jié)，人力資源只負責(zé)傳統(tǒng)的行 政工作。（ 2）單通路式：戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源規(guī)劃（或相反）。（ 3）互惠與 相依式：雙方同時進行。（ 4）整合式：二者以互動關(guān)系同時進行。在人力資源

3、管理實踐活動與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的問題上， （1982）（ 1986）兩位學(xué)者著重論述了績效評估、薪酬制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。（ 1986）， （1988）探討了培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)長期目標(biāo)的聯(lián)結(jié)、匹配問題陳維政等人 （2003）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于： 人力資源是企業(yè)持久優(yōu) 勢的競爭資源，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略整合。楊清等人（ 2003）認(rèn)為戰(zhàn)略 人力資源管理就是人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程， 這個過程包括 了識別業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需具備的人力資源能力和保障這些能力而專門設(shè)計的政策和 實踐做法。安鴻章（ 2005）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理有兩個特點；一是將人視作組 織中最重要的資

4、源， 二是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化的管理過程。 實行戰(zhàn)略人力 資源管理， 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生重大改變， 表現(xiàn)在：管理角色轉(zhuǎn) 變，管理職能的縱向和橫向擴展，管理模式的轉(zhuǎn)變。綜合國內(nèi)外關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理理論， 可以總結(jié)戰(zhàn)略人力資源管理具有以下幾 個核心特征：人力資源是企業(yè)最重要的資源，可以為企業(yè)外贏得持久競爭優(yōu)勢； 個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性； 人力資源實踐活動應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)匹配和整合； 各項人力資源政策、職能活動之間動態(tài)匹配；在戰(zhàn)略人力資源管理范式下的員工績效管理方面， 國內(nèi)外的研究尚不多， 可以說 還處在起步階段。雷蒙德 .諾伊（2001） 認(rèn)為績效管理是管理者確保雇員的工作

5、活 動以及工作產(chǎn)出能與組織目標(biāo)保持一致這樣一個過程 , 績效管理是贏得競爭優(yōu) 勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。威廉姆斯（2002）認(rèn)為，績效管理的核心目標(biāo)是開發(fā)員工的潛力， 提高他們的績效水平， 同時把雇員的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起， 使公 司的績效得以改進。研究意義戰(zhàn)略人力資源管理 （，也有學(xué)者譯為戰(zhàn)略性人力資源管理） 是一種新興的以對人 的管理為核心， 將人力資源管理與戰(zhàn)略管理整合的管理思想和方法。 這種理念適 應(yīng)全球環(huán)境變化加劇，又順應(yīng)了“以人為本”的 21 世紀(jì)管理潮流，并且直接針 對中國企業(yè)長期存在的忽視人力資源管理， 忽視人在企業(yè)管理和發(fā)展中的作用等 問題。因而， 正處在全球化沖擊、 轉(zhuǎn)軌和

6、陣痛時期的中國企業(yè)如何從人的因素著 手，對企業(yè)內(nèi)部管理體系進行全面變革， 無疑將是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重， 同 時也是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。戰(zhàn)略人力資源管理范式下的員工績效管理是順應(yīng)新的管理理念提出來的， 它與傳 統(tǒng)績效管理會有很多不同， 如強調(diào)個人目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致， 與其它人力 資源職能活動聯(lián)接性更強， 必須重視人力資源等。 雖然績效管理理論和方法已是 浩如煙海， 但是企業(yè)界仍然渴求優(yōu)秀的、 可操作性強的績效管理理論和方法的誕 生。績效管理往往是企業(yè)人力資源管理職能的“短板”所在。最近，一家知名管 理雜志的調(diào)查表明：如何建立有效的績效管理系統(tǒng)被列為困擾中國企業(yè)的 10 大 管理

7、難題之首， 由此可見問題的嚴(yán)重性。 出現(xiàn)了這樣的局面， 一方面固然是企業(yè) 沒有領(lǐng)悟績效管理哲學(xué)， 掌握操作技術(shù)和方法； 另一方面， 也證實了現(xiàn)有理論的 不足，必須尋求更科學(xué)、本土化的績效管理理論和方法。筆者相信，戰(zhàn)略人力資 源管理范式下的績效管理體系由于其重視人、 戰(zhàn)略性、 系統(tǒng)性等特點， 在系統(tǒng)協(xié) 調(diào)一致的基礎(chǔ)上， 必能解決中國企業(yè)績效管理難題， 推動員工績效的改善， 進而 提升整個組織的長期績效。三戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征1戰(zhàn)略性戰(zhàn)略人力資源管理的研究學(xué)者們一致強調(diào)人力資源管理實踐活動應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略 聯(lián)系起來， 人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合互動。 認(rèn)為人力資源是達成組織目

8、 標(biāo)的工具，從三種管理層次，即戰(zhàn)略、管理、作業(yè)來說明人力資源管理制度如何 從甄選、考核、薪酬、培訓(xùn)與開發(fā)來達成組織目標(biāo)。威廉姆斯（ 2002）認(rèn)為，績 效管理的一個核心目標(biāo)是將雇員的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起， 使公司 的績效得以改進。 企業(yè)進行員工績效管理， 首要目標(biāo)是改善員工行為， 提升他們 的個人績效。個體績效目標(biāo)是通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)的縱向分解和橫向分解而來的， 當(dāng)個體績效目標(biāo)來自企業(yè)整體目標(biāo)時， 員工個體行為成為符合組織期望的有效行 為，在個體目標(biāo)達成的同時企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也獲得了實現(xiàn)。 戰(zhàn)略人力資源管理范式 下的績效管理體系具有戰(zhàn)略性表現(xiàn)在： 個體績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一 致

9、，有效降低和避免了個人績效與組織績效的矛盾。 確保在員工個人獲得績效和 自我提升的同時，組織目標(biāo)達成，二者獲得共同發(fā)展；其次，績效評估是一種戰(zhàn) 略控制方式， 一種戰(zhàn)略調(diào)整手段。 員工績效結(jié)評估結(jié)果不盡如人意時， 需要重新 審視員工行為或檢視績效標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題來自于績效標(biāo)準(zhǔn)時， 必須修改人力資 源戰(zhàn)略，進而對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，必要時，應(yīng)進行戰(zhàn)略變革。2系統(tǒng)性人力資源管理的各項職能不是互相割裂的， 而是相互聯(lián)系， 相互影響的。 人力資 源管理是一個嚴(yán)密的系統(tǒng)， 部門制定的政策， 采取的措施必須保持連續(xù)、 協(xié)調(diào) 致，不能有前后矛盾的情況， 也不應(yīng)有彼此之間各自為戰(zhàn)的狀況， 盡力杜絕重復(fù) 工作的現(xiàn)

10、象發(fā)生。戰(zhàn)略人力資源管理一般采用 &（ 1992）的定義，即為使組織達 成目標(biāo)所進行一系列的有計劃的人力資源部署和管理行為， 這個定義突出了一個 重要含義： 系統(tǒng)性，為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源政策、 實踐以及手段等 管理行為是系統(tǒng)的， 整個人力資源系統(tǒng)之間的是契合的。 戰(zhàn)略人力資源管理的系 統(tǒng)性要求此范式下的績效管理必須與其他人力資源管理職能積極整合， 績效評估 成果應(yīng)大力擴散。 績效評估要為薪酬管理、 晉升調(diào)動、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)管理服務(wù)。 評估結(jié)果可作為這些職能決策的重要依據(jù)， 避免評估流于形式， 并增強績效管理 效果，持久地提升員工績效素質(zhì)。3重視人“人本管理” 在學(xué)術(shù)界已提出

11、多年， 但在實踐方面還僅停留在口號上， 真正實施 的企業(yè)可謂鳳毛棱角。因此，有必要再次強調(diào)人力資源的重要性，提高認(rèn)識。戰(zhàn) 略人力資源管理旗幟鮮明地指出人力資源是企業(yè)的第一資源， 可以為組織贏得持 久競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理的五大學(xué)派之一的資源基礎(chǔ)觀論者尤其強調(diào)這一 觀點。（1991）探討了贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源特性：有價值、稀缺性、不 完全模仿（獨特的歷史條件、原因不明、社會復(fù)雜性）、不可替代性。（1991）認(rèn)為獨特資源之所以為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢， 主要是因為特殊資源產(chǎn)生了一種 “隔 離機制”，使其他企業(yè)難以模仿和難以替代。這類隔離機制通常有信息不對稱、 原因不明、聲譽、搜尋成本等等。正是

12、這種隔離機制的存在，企業(yè)贏得了超額利 潤和競爭優(yōu)勢。 而人力資源恰恰是這樣的一種獨特戰(zhàn)略資源， 其難以模仿性、 稀 缺性、不可復(fù)制性、 難以獲得性使之構(gòu)成組織的核心競爭力， 將為企業(yè)贏得持久 競爭優(yōu)勢。 既然人力資源是如此優(yōu)異的一種資源， 既然人力資源是企業(yè)核心競爭 力的重要源泉， 那么重視人就應(yīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理的第一理念。 貫徹“以人 為本”的績效管理體系必須建立在企業(yè)倫理管理平臺之上。 企業(yè)倫理建設(shè)的核心 在于尊重人，發(fā)展人，按照人性假設(shè)進行管理，全面滿足員工的需要。新型績效 管理也應(yīng)遵從倫理規(guī)范， 遵從管理學(xué)的兩大主導(dǎo)范式之一人本主義范式， 促使績 效管理向人性化、科學(xué)化的方向發(fā)展。

13、四戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系設(shè)計 基于戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征， 結(jié)合已有的績效管理理論， 筆者構(gòu)建了一個基于管理流程的管理體系（如圖）。對該體系作一下粗略闡釋。在績效計劃階段，員工績效目標(biāo)來源于部門目標(biāo)， 部門目標(biāo)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的縱向分解和橫向的依流程分解的結(jié) 果形成員工績效目標(biāo)。 依戰(zhàn)略分解促使員工目標(biāo)符合組織期望， 同時將員工個人 成長和組織發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。 績效管理過程中需要注意績效激勵和績效溝 通。復(fù)雜性科學(xué)理論認(rèn)為，復(fù)雜系統(tǒng)存在非線性反饋現(xiàn)象，并具有自組織性。當(dāng) 我們從復(fù)雜系統(tǒng)的角度對組織進行考察時， 就會發(fā)現(xiàn)，組織管理必須重視組

14、織中 的個體，應(yīng)充分發(fā)揮員工的作用，通過激勵的方式使員工具有較高的工作熱情， 從而提高員工績效。 績效激勵為績效管理注入了外部環(huán)境力量， 而績效溝通則作 為一種貫穿績效管理全過程的重要工具 , 對績效管理的順利推進無疑起到了不可 忽視的影響?？冃贤勺裱P者設(shè)計的模式進行運作，即按照積極傾聽()、 有效表達() 、及時反饋() 、化解異議() 的基本流程周期循環(huán)， 持續(xù)地推動績效管 理的順利進行?？冃гu估和績效改進是績效管理的重中之重。 績效管理的最終目標(biāo)是改善員 工績效，進而提高整個組織的長期績效。 而要改進績效， 首先需要對績效進行有 效評估，明確不足之處， 然后采取相應(yīng)措施。 績效評估

15、一直是困繞企業(yè)的尷尬難 題，如果把管理層和員工看作博弈的雙方，那么運用“囚徒困境”模型來分析績 效評估中的問題， 應(yīng)該是一個不錯的途徑。 與傳統(tǒng)績效評估不同， 戰(zhàn)略人力資源 管理范式下的績效評估非常強調(diào)其成果應(yīng)用， 績效評估不是績效管理的終極。 為 了鞏固評估成果， 改進員工績效， 企業(yè)其他人力資源管理職能應(yīng)與績效評估互相 聯(lián)動。設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，引入績效薪酬，根據(jù)評估結(jié)果，及時調(diào)整績效薪酬數(shù)額。 在員工運用過程中， 注意將績效優(yōu)秀的員工晉升到與其能力匹配的職位上， 同時 將績效表現(xiàn)不佳的員工調(diào)動到與其個體特點和能力相適合的崗位上。 制定培訓(xùn)開 發(fā)計劃時， 參照績效評估結(jié)果， 找出員工各自的弱點

16、所在， 為其設(shè)計貼身的培訓(xùn) 課程體系。此外，對員工進行職業(yè)生涯管理時，也需要經(jīng)?？紤]員工績效，不斷 為其提出合理化建議，并調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，幫助員工度過完美的職業(yè)生涯。 在績效管理過程中，遵循“以人為本”的理念，這是區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理的顯著 特點所在。做到“ 以人為本”，需要績效管理人員深刻認(rèn)識人力資源是企業(yè)第 一資源這一核心理念， 需要企業(yè)從管理倫理學(xué)的角度出發(fā)， 將倫理道德貫徹到績 效管理的各個環(huán)節(jié)。要有效地增強人力資源管理人員對人力資源重要性的認(rèn)識， 需要設(shè)計科學(xué)合理的績效管理倫理指標(biāo)， 并進行有效評價。 鑒于倫理評價指標(biāo)是一個由若干參數(shù)組合而成的指標(biāo)體系， 這些指標(biāo)是多層次的、復(fù)雜的、難以精確 化、具有很大的模糊性，因此筆者認(rèn)為可構(gòu)建以（層次分析）和（模糊數(shù)學(xué)）為 工具的評價模型。評價指標(biāo)體系包括主準(zhǔn)則層和分準(zhǔn)則層，分準(zhǔn)則層是主準(zhǔn)則層 內(nèi)容的進一步細分化和具體化。評價結(jié)論依據(jù)隸