四川理工 戰(zhàn)略管理 課件7

1、第七章第七章 動(dòng)態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇動(dòng)態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇第七章第七章 動(dòng)態(tài)環(huán)境下動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略選擇企業(yè)的戰(zhàn)略選擇第一節(jié)第一節(jié) 行業(yè)環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇行業(yè)環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 產(chǎn)業(yè)生命周期劃分：新興、成熟、衰退產(chǎn)業(yè)生命周期劃分：新興、成熟、衰退 產(chǎn)業(yè)集中度劃分：分散行業(yè)，集中行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度劃分：分散行業(yè)，集中行業(yè)一、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇一、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇 由于技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者需求變由于技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者需求變化以及經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的變化而產(chǎn)生化以及經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的變化而產(chǎn)生的行業(yè)。的行業(yè)。 如IT、生物制藥、新材料等行業(yè)。4（一）新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)（一）新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn) 行業(yè)、市場尚未成型

2、，對于整個(gè)行業(yè)的運(yùn)作方式、行業(yè)的成長度行業(yè)、市場尚未成型，對于整個(gè)行業(yè)的運(yùn)作方式、行業(yè)的成長度以及行業(yè)及市場的未來容量和規(guī)模不確定以及行業(yè)及市場的未來容量和規(guī)模不確定 大部分關(guān)鍵技術(shù)是開拓性企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出來的，是專有的和受到大部分關(guān)鍵技術(shù)是開拓性企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出來的，是專有的和受到嚴(yán)密保護(hù)的嚴(yán)密保護(hù)的 行業(yè)在技術(shù)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上存在極大的不確定性，對于競爭因素行業(yè)在技術(shù)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上存在極大的不確定性，對于競爭因素（技術(shù)）存在相互矛盾的判斷，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略也不確定（技術(shù)）存在相互矛盾的判斷，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略也不確定 強(qiáng)大的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)隨著產(chǎn)銷量的增加成本下降和實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)隨著產(chǎn)銷量

3、的增加成本下降和實(shí)力增強(qiáng)，所以，各企業(yè)都在拼命擴(kuò)張、開拓市場增強(qiáng)，所以，各企業(yè)都在拼命擴(kuò)張、開拓市場 行業(yè)發(fā)展面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)：顧客大多是初次購買，存在觀望、困行業(yè)發(fā)展面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)：顧客大多是初次購買，存在觀望、困惑及延遲購買等情況；缺乏行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、政策不穩(wěn)定惑及延遲購買等情況；缺乏行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、政策不穩(wěn)定 5（二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：建立規(guī)則；確定標(biāo)準(zhǔn)；奠定行業(yè)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：建立規(guī)則；確定標(biāo)準(zhǔn)；奠定行業(yè)地位；與競爭對手結(jié)成同盟，共同應(yīng)對外來壓力地位；與競爭對手結(jié)成同盟，共同應(yīng)對外來壓力 把握好進(jìn)入時(shí)機(jī)：把握好進(jìn)入時(shí)機(jī)： 適宜早期

4、進(jìn)入適宜早期進(jìn)入形象和聲譽(yù)對產(chǎn)品購買至關(guān)重要、經(jīng)形象和聲譽(yù)對產(chǎn)品購買至關(guān)重要、經(jīng)驗(yàn)效益顯著、先進(jìn)入可贏得客戶忠誠；驗(yàn)效益顯著、先進(jìn)入可贏得客戶忠誠； 不宜早期介入不宜早期介入開辟市場代價(jià)高昂而開辟市場的利益開辟市場代價(jià)高昂而開辟市場的利益不能為本企業(yè)所專有、技術(shù)進(jìn)步使后進(jìn)入企業(yè)具備后發(fā)不能為本企業(yè)所專有、技術(shù)進(jìn)步使后進(jìn)入企業(yè)具備后發(fā)優(yōu)勢優(yōu)勢6 一旦行業(yè)的技術(shù)不確定性消除，出現(xiàn)了占統(tǒng)治地位一旦行業(yè)的技術(shù)不確定性消除，出現(xiàn)了占統(tǒng)治地位的技術(shù)，要迅速采納它的技術(shù)，要迅速采納它 同關(guān)鍵技術(shù)、配件的供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，獲取專同關(guān)鍵技術(shù)、配件的供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，獲取專業(yè)化的技能、技術(shù)能力和關(guān)鍵的原材料或

5、零配件業(yè)化的技能、技術(shù)能力和關(guān)鍵的原材料或零配件 努力降低首次購買者試用公司的第一代產(chǎn)品的代價(jià)努力降低首次購買者試用公司的第一代產(chǎn)品的代價(jià)和難度，使產(chǎn)品盡快普及和難度，使產(chǎn)品盡快普及 隨著產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品及服務(wù)成本的降低，及隨著產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品及服務(wù)成本的降低，及時(shí)采用削價(jià)的策略來吸引后來的對價(jià)格敏感的購買時(shí)采用削價(jià)的策略來吸引后來的對價(jià)格敏感的購買者，迅速提高市場占有率者，迅速提高市場占有率 （二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇二、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略二、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）進(jìn)入成熟期行業(yè)的特征（一）進(jìn)入成熟期行業(yè)的特征1、競爭激烈且趨向國際化、競爭激烈

6、且趨向國際化2、競爭趨向成本和服務(wù)，企業(yè)并購行為增加、競爭趨向成本和服務(wù)，企業(yè)并購行為增加3、行業(yè)利潤下降、行業(yè)利潤下降4、生產(chǎn)能力過剩、生產(chǎn)能力過剩（二）戰(zhàn)略選擇（二）戰(zhàn)略選擇1、低成本戰(zhàn)略（、低成本戰(zhàn)略（解束與外部尋源、內(nèi)部流程重組解束與外部尋源、內(nèi)部流程重組、拋棄價(jià)值鏈中高成本的環(huán)節(jié)、拋棄價(jià)值鏈中高成本的環(huán)節(jié)）2、國際化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略3、橫向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略4、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略（多元化）、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略（多元化）8（一）衰退產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)（一）衰退產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn) 整個(gè)行業(yè)蕭條，市場萎縮，眾多中小企業(yè)及缺乏整個(gè)行業(yè)蕭條，市場萎縮，眾多中小企業(yè)及缺乏競爭優(yōu)勢或經(jīng)營不善的企業(yè)或停產(chǎn)、倒閉、轉(zhuǎn)產(chǎn)或競爭優(yōu)勢

7、或經(jīng)營不善的企業(yè)或停產(chǎn)、倒閉、轉(zhuǎn)產(chǎn)或被購并被購并 少數(shù)幾家規(guī)模大、有實(shí)力的行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)也面臨少數(shù)幾家規(guī)模大、有實(shí)力的行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)也面臨開工不足、經(jīng)營困難的局面，有些甚至準(zhǔn)備實(shí)行產(chǎn)開工不足、經(jīng)營困難的局面，有些甚至準(zhǔn)備實(shí)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移業(yè)轉(zhuǎn)移 行業(yè)需要在技術(shù)、產(chǎn)品、市場、用戶等方面有所行業(yè)需要在技術(shù)、產(chǎn)品、市場、用戶等方面有所創(chuàng)新、突破，才有可能重獲新生，否則將步入萎縮創(chuàng)新、突破，才有可能重獲新生，否則將步入萎縮 三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略9衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 領(lǐng)先戰(zhàn)略：繼續(xù)在此行業(yè)內(nèi)發(fā)展并作到最好領(lǐng)先戰(zhàn)略：繼續(xù)在此行業(yè)內(nèi)發(fā)展并作到最好 確認(rèn)、創(chuàng)造、充分

8、利用和挖掘行業(yè)中成長的細(xì)分確認(rèn)、創(chuàng)造、充分利用和挖掘行業(yè)中成長的細(xì)分市場市場 強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量改善和產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)的差別化強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量改善和產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)的差別化 降低成本降低成本 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 快速放棄戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略四、分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）分散性行業(yè)的概念（一）分散性行業(yè)的概念 由大量中小企業(yè)組成的行業(yè)，單個(gè)企業(yè)沒有由大量中小企業(yè)組成的行業(yè)，單個(gè)企業(yè)沒有市場份額的優(yōu)勢，不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有一個(gè)市場份額的優(yōu)勢，不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有一個(gè)企業(yè)能影響行業(yè)格局。企業(yè)能影響行業(yè)格局。 （ 如快餐、洗衣、照相如快餐、洗衣、照相、理發(fā)等行業(yè)、理發(fā)等行業(yè)） 11（二）分散型

9、產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)（二）分散型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn) 進(jìn)入壁壘低，不存在難以克服的障礙，小型企業(yè)可快速而低成本進(jìn)入壁壘低，不存在難以克服的障礙，小型企業(yè)可快速而低成本的進(jìn)出的進(jìn)出 行業(yè)缺乏大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性，許多小型公司可以同大型公司在相行業(yè)缺乏大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性，許多小型公司可以同大型公司在相同的成本基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭同的成本基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭 購買者所需要的定制產(chǎn)品種類繁多但對任何一種具體產(chǎn)品型號(hào)的購買者所需要的定制產(chǎn)品種類繁多但對任何一種具體產(chǎn)品型號(hào)的需求量都很小，所以銷量就不足以支持進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)和銷售需求量都很小，所以銷量就不足以支持進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)和銷售 市場需求很大，也很多樣化，要滿足購買者的需求需要很多企業(yè)市場

10、需求很大，也很多樣化，要滿足購買者的需求需要很多企業(yè)的共同努力的共同努力 行業(yè)處于開發(fā)、成長階段，以至于還沒有哪一家公司擁有足夠的行業(yè)處于開發(fā)、成長階段，以至于還沒有哪一家公司擁有足夠的資源和競爭能力可以占領(lǐng)一個(gè)很大的市場份額資源和競爭能力可以占領(lǐng)一個(gè)很大的市場份額 行業(yè)中的競爭強(qiáng)度一般可能很激烈行業(yè)中的競爭強(qiáng)度一般可能很激烈 （三）分散行業(yè)常用戰(zhàn)略選擇（三）分散行業(yè)常用戰(zhàn)略選擇 企業(yè)的最佳目標(biāo)是形成對自己產(chǎn)品企業(yè)的最佳目標(biāo)是形成對自己產(chǎn)品極為依賴的顧客群，獲得高于平均水極為依賴的顧客群，獲得高于平均水平的利潤。平的利潤。1、建立和使用規(guī)范的生產(chǎn)設(shè)施（連鎖、建立和使用規(guī)范的生產(chǎn)設(shè)施（連鎖、特許

11、）特許）2、增加產(chǎn)品的附加值、增加產(chǎn)品的附加值3、橫向合并、橫向合并（鋼鐵：空間大，較高盈利（鋼鐵：空間大，較高盈利）（四）戰(zhàn)略陷阱（四）戰(zhàn)略陷阱 1.尋求支配地位尋求支配地位 2.過度集權(quán)過度集權(quán) 3.對新產(chǎn)品過度反應(yīng)對新產(chǎn)品過度反應(yīng)五、集中行業(yè)的競爭戰(zhàn)略五、集中行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略（一）領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略1、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的概念與主要特征、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的概念與主要特征在本行業(yè)市場中有較大的市場占有率在本行業(yè)市場中有較大的市場占有率；在價(jià)格制定、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)在價(jià)格制定、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)及促銷方式等方面占有主導(dǎo)地位；及促銷方式等方面占有主導(dǎo)地位；是許多競爭者的挑戰(zhàn)目標(biāo)，隨時(shí)

12、受到是許多競爭者的挑戰(zhàn)目標(biāo)，隨時(shí)受到其他競爭者的進(jìn)攻。其他競爭者的進(jìn)攻。2、領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）維持戰(zhàn)略）維持戰(zhàn)略拓寬生產(chǎn)線拓寬生產(chǎn)線保持合理的產(chǎn)品價(jià)格和較高的產(chǎn)品質(zhì)量保持合理的產(chǎn)品價(jià)格和較高的產(chǎn)品質(zhì)量品牌化經(jīng)營品牌化經(jīng)營壟斷專利壟斷專利（2）進(jìn)攻戰(zhàn)略）進(jìn)攻戰(zhàn)略開拓新市場開拓新市場（市場開發(fā)）（市場開發(fā)）不斷進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)和創(chuàng)新不斷進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)和創(chuàng)新（產(chǎn)品開發(fā)）（產(chǎn)品開發(fā)）（3）防御戰(zhàn)略）防御戰(zhàn)略（二）挑戰(zhàn)者企業(yè)的戰(zhàn)略（二）挑戰(zhàn)者企業(yè)的戰(zhàn)略1.進(jìn)攻性戰(zhàn)略進(jìn)攻性戰(zhàn)略向領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)進(jìn)攻向領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)進(jìn)攻向勢均力敵的企業(yè)或向比本企業(yè)實(shí)力弱的企業(yè)向勢均力敵的企業(yè)或向比本企業(yè)實(shí)力弱

13、的企業(yè)進(jìn)攻進(jìn)攻2.跟隨戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略 所謂所謂“突破口突破口”就是在進(jìn)攻方向上選擇的首要進(jìn)攻部位就是在進(jìn)攻方向上選擇的首要進(jìn)攻部位 一、選擇領(lǐng)先者的薄弱環(huán)節(jié)一、選擇領(lǐng)先者的薄弱環(huán)節(jié) 當(dāng)蘋果公司向當(dāng)蘋果公司向IBMIBM公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，突破口選在個(gè)人電公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，突破口選在個(gè)人電腦開發(fā)上，這恰恰是腦開發(fā)上，這恰恰是IBMIBM公司產(chǎn)品的薄弱環(huán)節(jié)。公司產(chǎn)品的薄弱環(huán)節(jié)。IBMIBM公司長期公司長期把重點(diǎn)放在價(jià)格昂貴的大型電腦上，忽視了市場上受到歡迎把重點(diǎn)放在價(jià)格昂貴的大型電腦上，忽視了市場上受到歡迎的個(gè)人電腦、軟件和服務(wù)等薄利多銷的產(chǎn)品。的個(gè)人電腦、軟件和服務(wù)等薄利多銷的產(chǎn)品。19941994年，

14、蘋果年，蘋果公司向市場上投放了麥金考電腦，獲得巨大成功，僅公司向市場上投放了麥金考電腦，獲得巨大成功，僅100100天天就銷售了就銷售了7500075000臺(tái)。蘋果公司的進(jìn)攻異常順利，迅速占領(lǐng)了臺(tái)。蘋果公司的進(jìn)攻異常順利，迅速占領(lǐng)了個(gè)人電腦市場。個(gè)人電腦市場。 二、選在領(lǐng)先者意想不到的地方二、選在領(lǐng)先者意想不到的地方 許多進(jìn)攻者在對方?jīng)]有防備的情況下，從市場邊緣發(fā)起許多進(jìn)攻者在對方?jīng)]有防備的情況下，從市場邊緣發(fā)起攻擊，然后削弱并摧毀對方的優(yōu)勢。例如，本田是從小型摩攻擊，然后削弱并摧毀對方的優(yōu)勢。例如，本田是從小型摩托車領(lǐng)域發(fā)起攻擊，雅馬哈是從大型鋼琴領(lǐng)域發(fā)起攻擊，東托車領(lǐng)域發(fā)起攻擊，雅馬哈是從

15、大型鋼琴領(lǐng)域發(fā)起攻擊，東芝在小型黑白電視機(jī)領(lǐng)域發(fā)起攻擊。芝在小型黑白電視機(jī)領(lǐng)域發(fā)起攻擊。本田公司挑戰(zhàn)摩托車主本田公司挑戰(zhàn)摩托車主導(dǎo)者時(shí)，首先是在緊挨著主導(dǎo)者的產(chǎn)品市場領(lǐng)域旁邊提供導(dǎo)者時(shí)，首先是在緊挨著主導(dǎo)者的產(chǎn)品市場領(lǐng)域旁邊提供產(chǎn)品產(chǎn)品如何選擇突破口如何選擇突破口 三、選在領(lǐng)先者忽略的地方三、選在領(lǐng)先者忽略的地方 突破口選在市場的突破口選在市場的“空白處空白處”。這些。這些“空白處空白處”是一些是一些無人爭奪利潤的區(qū)域，可能是某一特殊產(chǎn)品的細(xì)分部分，可無人爭奪利潤的區(qū)域，可能是某一特殊產(chǎn)品的細(xì)分部分，可能是行業(yè)價(jià)值鏈中還沒有被人們重視的某一部分，可能是處能是行業(yè)價(jià)值鏈中還沒有被人們重視的某一部

16、分，可能是處在某一個(gè)特殊地理位置的市場。例如，格力空調(diào)采取在某一個(gè)特殊地理位置的市場。例如，格力空調(diào)采取“農(nóng)村農(nóng)村包圍城市包圍城市”戰(zhàn)略，主要追求規(guī)模和市場份額，不過分地看重戰(zhàn)略，主要追求規(guī)模和市場份額，不過分地看重利潤率，很快借助價(jià)廉物美的優(yōu)勢，占領(lǐng)了一些大牌空調(diào)無利潤率，很快借助價(jià)廉物美的優(yōu)勢，占領(lǐng)了一些大牌空調(diào)無暇或不屑顧及的省市農(nóng)村市場，然后再掉頭向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)暇或不屑顧及的省市農(nóng)村市場，然后再掉頭向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)攻。結(jié)果，格力成為國內(nèi)銷售量數(shù)一數(shù)二的品牌。進(jìn)攻。結(jié)果，格力成為國內(nèi)銷售量數(shù)一數(shù)二的品牌。 美國的賀卡市場是一個(gè)很大的市場，多年來，這個(gè)市場美國的賀卡市場是一個(gè)很大的市場，多

17、年來，這個(gè)市場一直被荷瑪克公司占據(jù)。許多公司曾經(jīng)試圖進(jìn)入這個(gè)市場，一直被荷瑪克公司占據(jù)。許多公司曾經(jīng)試圖進(jìn)入這個(gè)市場，都未獲成功。美國賀卡公司剛進(jìn)入時(shí)，對強(qiáng)大的競爭對手做都未獲成功。美國賀卡公司剛進(jìn)入時(shí)，對強(qiáng)大的競爭對手做了認(rèn)真分析，認(rèn)為荷瑪克公司的顧客主要是中產(chǎn)階級(jí)，其產(chǎn)了認(rèn)真分析，認(rèn)為荷瑪克公司的顧客主要是中產(chǎn)階級(jí)，其產(chǎn)品為了迎合這一階層，采取了比較保守的設(shè)計(jì)風(fēng)格，產(chǎn)品特品為了迎合這一階層，采取了比較保守的設(shè)計(jì)風(fēng)格，產(chǎn)品特點(diǎn)是傳統(tǒng)、高雅，但價(jià)格偏高，其銷售渠道主要是百貨公司點(diǎn)是傳統(tǒng)、高雅，但價(jià)格偏高，其銷售渠道主要是百貨公司、書店、文具店、禮品店等。根據(jù)這些情況，美國賀卡公司、書店、文具店

18、、禮品店等。根據(jù)這些情況，美國賀卡公司 決定向荷瑪克公司霸主地位挑戰(zhàn)，擴(kuò)大自己的市場份額，其進(jìn)決定向荷瑪克公司霸主地位挑戰(zhàn)，擴(kuò)大自己的市場份額，其進(jìn)攻的突破口選在被荷瑪克公司忽略的低端市場，提高自己產(chǎn)品攻的突破口選在被荷瑪克公司忽略的低端市場，提高自己產(chǎn)品的吸引力，爾后集中力量沖擊荷瑪克的陣地。美國賀卡公司最的吸引力，爾后集中力量沖擊荷瑪克的陣地。美國賀卡公司最后獲得成功，占有美國后獲得成功，占有美國30的市場份額，而荷瑪克的份額下降的市場份額，而荷瑪克的份額下降到到17。 四、選擇領(lǐng)先者的要害部位四、選擇領(lǐng)先者的要害部位 卡爾彼勒公司在日本登陸，向它同行業(yè)的主要競爭對手卡爾彼勒公司在日本登陸

19、，向它同行業(yè)的主要競爭對手“小小松制造所松制造所”集團(tuán)發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻?？柋死展緦⑦M(jìn)攻的突破口選集團(tuán)發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻?？柋死展緦⑦M(jìn)攻的突破口選擇在與日本三菱企業(yè)的合作上。兩家公司合資生產(chǎn)建筑設(shè)備，擇在與日本三菱企業(yè)的合作上。兩家公司合資生產(chǎn)建筑設(shè)備，搶占了日本很大一塊市場。從戰(zhàn)術(shù)上看，卡爾彼勒公司這一合搶占了日本很大一塊市場。從戰(zhàn)術(shù)上看，卡爾彼勒公司這一合資舉措獲利極為有限，但從戰(zhàn)略上看，意義卻十分重大，這一資舉措獲利極為有限，但從戰(zhàn)略上看，意義卻十分重大，這一戰(zhàn)略舉動(dòng)極大地牽制了小松集團(tuán)的力量，監(jiān)視小松集團(tuán)的市場戰(zhàn)略舉動(dòng)極大地牽制了小松集團(tuán)的力量，監(jiān)視小松集團(tuán)的市場占有率和現(xiàn)金流量，從根本上對小

20、松集團(tuán)產(chǎn)生了威脅。占有率和現(xiàn)金流量，從根本上對小松集團(tuán)產(chǎn)生了威脅。 五、選在領(lǐng)先者的失誤中五、選在領(lǐng)先者的失誤中 通常情況下，市場領(lǐng)先者掌握著主動(dòng)權(quán)，挑戰(zhàn)者很難取通常情況下，市場領(lǐng)先者掌握著主動(dòng)權(quán)，挑戰(zhàn)者很難取代它的地位，除非它缺乏維持代它的地位，除非它缺乏維持“霸權(quán)霸權(quán)”的必要資源或是戰(zhàn)略的必要資源或是戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大失誤。然而，很多市場領(lǐng)先者會(huì)在無意中犯這樣上出現(xiàn)重大失誤。然而，很多市場領(lǐng)先者會(huì)在無意中犯這樣或那樣的錯(cuò)誤，為進(jìn)攻者提供了理想的突破口。導(dǎo)致領(lǐng)先者或那樣的錯(cuò)誤，為進(jìn)攻者提供了理想的突破口。導(dǎo)致領(lǐng)先者失誤的原因很多：要么是為了眼前的短期的營業(yè)利潤，要么失誤的原因很多：要么是為了眼前

21、的短期的營業(yè)利潤，要么是局限于戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)誤區(qū)和經(jīng)營盲點(diǎn)。例如，有專家分析，領(lǐng)是局限于戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)誤區(qū)和經(jīng)營盲點(diǎn)。例如，有專家分析，領(lǐng)先者可能以平均成本為基礎(chǔ)來定價(jià)，而不是根據(jù)向特定買方先者可能以平均成本為基礎(chǔ)來定價(jià)，而不是根據(jù)向特定買方提供特定產(chǎn)品的成本來定價(jià)。這時(shí)，如果進(jìn)攻者以定價(jià)過高提供特定產(chǎn)品的成本來定價(jià)。這時(shí)，如果進(jìn)攻者以定價(jià)過高的產(chǎn)品為目標(biāo)，提供較低的價(jià)格，那么領(lǐng)先者很可能過很久的產(chǎn)品為目標(biāo)，提供較低的價(jià)格，那么領(lǐng)先者很可能過很久才認(rèn)清自己的真實(shí)成本，從而為進(jìn)攻者提供了突破自己防線才認(rèn)清自己的真實(shí)成本，從而為進(jìn)攻者提供了突破自己防線的的“缺口缺口”。 可口可樂公司曾在可口可樂公司曾在198

22、51985年的年的“可樂大戰(zhàn)可樂大戰(zhàn)”中犯了一個(gè)致中犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤。這個(gè)錯(cuò)誤是引進(jìn)了新的配方，這不僅削弱了傳統(tǒng)命的錯(cuò)誤。這個(gè)錯(cuò)誤是引進(jìn)了新的配方，這不僅削弱了傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，而且對自己的品牌產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響。這個(gè)競爭優(yōu)勢，而且對自己的品牌產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響。這個(gè)錯(cuò)誤被它的競爭對手百事可樂公司抓住并利用了。百事可樂錯(cuò)誤被它的競爭對手百事可樂公司抓住并利用了。百事可樂公司由此作為突破口，從可口可樂公司那里奪得了很大的市公司由此作為突破口，從可口可樂公司那里奪得了很大的市場。場。（三）追隨者企業(yè)的戰(zhàn)略（三）追隨者企業(yè)的戰(zhàn)略1.緊隨其后緊隨其后2.有選擇地追隨有選擇地追隨（四）市場弱小者企業(yè)的

23、戰(zhàn)略（四）市場弱小者企業(yè)的戰(zhàn)略補(bǔ)缺戰(zhàn)略補(bǔ)缺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略案例分析：貿(mào)易公司想轉(zhuǎn)型為實(shí)業(yè)公司案例分析：貿(mào)易公司想轉(zhuǎn)型為實(shí)業(yè)公司周教授：周教授：A董事的朋友董事的朋友 周教授提供了心臟瓣膜項(xiàng)目，還帶來了自己的老朋友，周教授提供了心臟瓣膜項(xiàng)目，還帶來了自己的老朋友，西安國康醫(yī)療器械廠的前任廠長唐樂成。周教授首先對西安國康醫(yī)療器械廠的前任廠長唐樂成。周教授首先對心臟瓣膜做了一番介紹。接著，唐樂成說，目前國內(nèi)市心臟瓣膜做了一番介紹。接著，唐樂成說，目前國內(nèi)市場對心臟瓣膜的需求量很大，不過，由于國內(nèi)的技術(shù)還場對心臟瓣膜的需求量很大，不過，由于國內(nèi)的技術(shù)

24、還不成熟，大部分市場份額都被國外產(chǎn)品占據(jù)了。如果他不成熟，大部分市場份額都被國外產(chǎn)品占據(jù)了。如果他們能夠突破技術(shù)瓶頸，提高產(chǎn)品合格率，奪取一半的市們能夠突破技術(shù)瓶頸，提高產(chǎn)品合格率，奪取一半的市場份額也絕非難事。場份額也絕非難事。 趙博士：趙博士： B董事的朋友董事的朋友 趙博士介紹了另一種醫(yī)療產(chǎn)品：外科手術(shù)吻合器。趙博趙博士介紹了另一種醫(yī)療產(chǎn)品：外科手術(shù)吻合器。趙博士說，吻合器是一項(xiàng)較新的技術(shù)，不但可以提高醫(yī)生縫士說，吻合器是一項(xiàng)較新的技術(shù)，不但可以提高醫(yī)生縫合手術(shù)的一致性和可靠性，也能減少手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。這種技合手術(shù)的一致性和可靠性，也能減少手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。這種技術(shù)在國內(nèi)還沒有廣泛使用，但市場前景光明

25、。術(shù)在國內(nèi)還沒有廣泛使用，但市場前景光明。 A認(rèn)為，心臟瓣膜是個(gè)現(xiàn)成的項(xiàng)目，投入小、見效認(rèn)為，心臟瓣膜是個(gè)現(xiàn)成的項(xiàng)目，投入小、見效快，可以幫助公司順利轉(zhuǎn)型，而吻合器項(xiàng)目是一個(gè)快，可以幫助公司順利轉(zhuǎn)型，而吻合器項(xiàng)目是一個(gè)空白的市場，具有不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)很大。公司空白的市場，具有不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)很大。公司可以跟西安國康合作，后者已經(jīng)具備了一定的技術(shù)可以跟西安國康合作，后者已經(jīng)具備了一定的技術(shù)、制造和銷售人才，也就不必要從頭開始。、制造和銷售人才，也就不必要從頭開始。 B則提出不同看法則提出不同看法心臟瓣膜的市場空間有限，公心臟瓣膜的市場空間有限，公司至多也只能跟幾家國內(nèi)企業(yè)爭奪國內(nèi)市場；而吻司

26、至多也只能跟幾家國內(nèi)企業(yè)爭奪國內(nèi)市場；而吻合器是個(gè)全新的產(chǎn)品，競爭對手不多，公司不僅可合器是個(gè)全新的產(chǎn)品，競爭對手不多，公司不僅可以占領(lǐng)國內(nèi)市場，還可以打入歐美市場。以占領(lǐng)國內(nèi)市場，還可以打入歐美市場。 財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)C說，吻合器項(xiàng)目的自主研發(fā)需要大量說，吻合器項(xiàng)目的自主研發(fā)需要大量資金，公司恐怕難以承受，而相比之下，啟動(dòng)心臟資金，公司恐怕難以承受，而相比之下，啟動(dòng)心臟瓣膜項(xiàng)目，需要的資金要少得多。瓣膜項(xiàng)目，需要的資金要少得多。 對吻合器的技術(shù)優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化成有效的市場需求，對吻合器的技術(shù)優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化成有效的市場需求，A提出了質(zhì)疑。而提出了質(zhì)疑。而B指出了心臟瓣膜的指出了心臟瓣膜的“致命問題致

27、命問題”要植入人體心臟幾十年，一旦出問題就是大要植入人體心臟幾十年，一旦出問題就是大問題，賠償金額很高問題，賠償金額很高大家爭論來爭論去，誰也說大家爭論來爭論去，誰也說服不了誰，不能達(dá)成一致意見。服不了誰，不能達(dá)成一致意見。你是最高決策者，你怎么辦？你是最高決策者，你怎么辦？ 1.風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是，此管理團(tuán)隊(duì)沒有技術(shù)話語權(quán)，合作者可能風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是，此管理團(tuán)隊(duì)沒有技術(shù)話語權(quán)，合作者可能見利忘義，可能會(huì)要求重談合作條件，甚至?xí)ё呒夹g(shù)與其他公見利忘義，可能會(huì)要求重談合作條件，甚至?xí)ё呒夹g(shù)與其他公司合作。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是，這兩個(gè)產(chǎn)品都面臨市場考驗(yàn)。潛在的需司合作。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是，這兩個(gè)產(chǎn)品都面臨市場

28、考驗(yàn)。潛在的需求能否變成真正的購買，還缺乏數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的支持。最后，這兩求能否變成真正的購買，還缺乏數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的支持。最后，這兩個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)成熟度，尤其是吻合器存在不確定性。個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)成熟度，尤其是吻合器存在不確定性。 2.團(tuán)隊(duì)所研討的產(chǎn)品信息局限在小圈子里，基本上是合作伙伴帶團(tuán)隊(duì)所研討的產(chǎn)品信息局限在小圈子里，基本上是合作伙伴帶來的，他們甚至沒有咨詢第三方。比如，對于兩種產(chǎn)品，他們應(yīng)來的，他們甚至沒有咨詢第三方。比如，對于兩種產(chǎn)品，他們應(yīng)該做一些功課，對醫(yī)生群體、病人群體進(jìn)行正式或非正式的調(diào)查該做一些功課，對醫(yī)生群體、病人群體進(jìn)行正式或非正式的調(diào)查，向國內(nèi)的權(quán)威人士、專家級(jí)人士請教，并了解經(jīng)

29、營過該產(chǎn)品的，向國內(nèi)的權(quán)威人士、專家級(jí)人士請教，并了解經(jīng)營過該產(chǎn)品的經(jīng)銷商的看法。把這些功課都做好，他們做決策就會(huì)相對容易一經(jīng)銷商的看法。把這些功課都做好，他們做決策就會(huì)相對容易一些、理性一些。些、理性一些。 3.應(yīng)進(jìn)行論證：一是財(cái)務(wù)論證，涉及投資回報(bào)、現(xiàn)金流、持續(xù)增應(yīng)進(jìn)行論證：一是財(cái)務(wù)論證，涉及投資回報(bào)、現(xiàn)金流、持續(xù)增長性等方面；二是技術(shù)論證，比如項(xiàng)目屬于醫(yī)療器械，應(yīng)在醫(yī)生長性等方面；二是技術(shù)論證，比如項(xiàng)目屬于醫(yī)療器械，應(yīng)在醫(yī)生圈子、專家圈子、患者圈子進(jìn)行調(diào)查；三是進(jìn)行市場調(diào)研和行業(yè)圈子、專家圈子、患者圈子進(jìn)行調(diào)查；三是進(jìn)行市場調(diào)研和行業(yè)分析，比如弄清產(chǎn)品或服務(wù)針對的人群是誰，先對他們進(jìn)行測

30、試分析，比如弄清產(chǎn)品或服務(wù)針對的人群是誰，先對他們進(jìn)行測試，了解他們是否真正有需求，以及這種需求是否在他們的購買力，了解他們是否真正有需求，以及這種需求是否在他們的購買力之內(nèi)。之內(nèi)。 參考方案一：第一步，先做國外吻合器的參考方案一：第一步，先做國外吻合器的代理。這樣做既可以利用原來做貿(mào)易的經(jīng)代理。這樣做既可以利用原來做貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)，投資風(fēng)險(xiǎn)也不太大。更重要的是，這驗(yàn)，投資風(fēng)險(xiǎn)也不太大。更重要的是，這樣做可以實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目的：其一，進(jìn)一樣做可以實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目的：其一，進(jìn)一步了解市場需求，積累第一手資料；其二步了解市場需求，積累第一手資料；其二，進(jìn)一步做技術(shù)評估，并在公司內(nèi)部儲(chǔ)備，進(jìn)一步做技術(shù)評估，

31、并在公司內(nèi)部儲(chǔ)備技術(shù)；第三，與此同時(shí)，嘗試和趙博士合技術(shù)；第三，與此同時(shí)，嘗試和趙博士合作，看看雙方的合作是否默契。在第一步作，看看雙方的合作是否默契。在第一步做代理的基礎(chǔ)上，第二步進(jìn)行自主產(chǎn)品的做代理的基礎(chǔ)上，第二步進(jìn)行自主產(chǎn)品的開發(fā)，并打造自己的核心競爭力。開發(fā)，并打造自己的核心競爭力。 何為何為“紅海紅?！保?“紅?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。 何為何為“藍(lán)海藍(lán)?！保?“藍(lán)?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。 何為何為“藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略”？ 應(yīng)該把視線從市場的供給一方移向需求一方； 應(yīng)該從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍； 應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價(jià)值元素

32、篩選與重新排序。 就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求； 就是要擺脫“紅?！?競爭，開創(chuàng)“藍(lán)?！?市場； 就是要同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。第二節(jié)第二節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略28紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間拓展非競爭性市場空間參與競爭參與競爭規(guī)避競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體

33、系個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系“紅海紅?！迸c與“藍(lán)海藍(lán)?！钡膶?yīng)的對應(yīng) 藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價(jià)值創(chuàng)新藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價(jià)值創(chuàng)新 這種戰(zhàn)略不涉及打敗競爭對手，反而致力于為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)，進(jìn)而開啟無人競爭的市場空間。 價(jià)值創(chuàng)新=價(jià)值創(chuàng)造 創(chuàng)造藍(lán)海的關(guān)鍵并非尖端科技，也不是進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。成本價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新客戶價(jià)值同時(shí)追求差異化和低成本基本分析工具和框架基本分析工具和框架 1.戰(zhàn)略布局圖 2.四步動(dòng)作框架 3. “剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格 1. 戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖 戰(zhàn)略布局圖為創(chuàng)建藍(lán)海戰(zhàn)略提供診斷和行動(dòng)架構(gòu)。 它掌

34、握了市場空間的競爭態(tài)勢，顯示出： 當(dāng)前市場的競爭重點(diǎn)； 行業(yè)內(nèi)目前在產(chǎn)品、服務(wù)與供應(yīng)方面的競爭要素； 顧客從市場的現(xiàn)有競爭中得到了什么。 E.g. 上世紀(jì)90年代末的美國葡萄酒業(yè)高規(guī)格營銷使用釀酒術(shù)語/劃分葡萄酒的性質(zhì)年份酒莊地位和傳承葡萄酒的復(fù)雜深?yuàn)W種類售價(jià)高低高級(jí)葡萄酒平價(jià)葡萄酒行業(yè)內(nèi)的競爭要素行業(yè)內(nèi)的競爭要素顧客得到的利益價(jià)值曲線value curve/戰(zhàn)略組合strategy profile2.四步動(dòng)作框架四步動(dòng)作框架 要打破差異化與低成本的抵換關(guān)系，創(chuàng)造要打破差異化與低成本的抵換關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略邏輯與經(jīng)營模新的價(jià)值曲線，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略邏輯與經(jīng)營模式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問

35、題的挑戰(zhàn)：式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問題的挑戰(zhàn)：34形成藍(lán)海戰(zhàn)略的四步形成藍(lán)海戰(zhàn)略的四步 剔除剔除 哪些被行業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素是需要剔除的？這一問題迫使你去剔除你所在行業(yè)中企業(yè)長期競爭攀比的因素。 減少減少 哪些元素的含量應(yīng)該被減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？審視現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)為了打敗競爭對手而在功能上設(shè)計(jì)過頭，增加了成本卻沒有得到好的結(jié)果。 增加增加 哪些元素的含量應(yīng)該被增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？促使去發(fā)掘和消除行業(yè)中消費(fèi)者不得不作出妥協(xié)。 創(chuàng)造創(chuàng)造 哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？幫你發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值的全新的源泉，創(chuàng)造新需求，改變行業(yè)規(guī)則。降低成本降低成本提升價(jià)值提升價(jià)值案例案例: 澳洲柯思拉酒業(yè)澳洲柯思拉酒業(yè)

36、 如何釀造出讓每個(gè)人容易上口又有趣的非傳統(tǒng)葡如何釀造出讓每個(gè)人容易上口又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？萄酒？ 推出推出黃尾袋鼠黃尾袋鼠不將其設(shè)置為葡萄酒，而是塑造不將其設(shè)置為葡萄酒，而是塑造成成人人皆宜的社交飲料人人皆宜的社交飲料。不論愛喝啤酒、雞尾酒，。不論愛喝啤酒、雞尾酒，還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。 推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國葡萄酒業(yè)史上成長最快的品起，成為澳洲與美國葡萄酒業(yè)史上成長最快的品牌，也是美國進(jìn)口葡萄酒中數(shù)量第一的品牌。牌，也是美國進(jìn)口葡萄酒中數(shù)量第一的品牌

37、。 然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動(dòng)，不打廣告。然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動(dòng)，不打廣告。Case: 澳洲澳洲Casella WinesEliminate 消除消除-釀酒術(shù)語和各種區(qū)別-年份與質(zhì)量的聯(lián)系-高級(jí)行銷Raise 提升提升-與平價(jià)酒的價(jià)差-加強(qiáng)零售商店的參與Reduce 減減少少-葡萄酒的復(fù)雜深?yuàn)W-葡萄酒種類-葡萄園地位Create 創(chuàng)造創(chuàng)造-容易飲用-容易選擇-樂趣與冒險(xiǎn)西南航空公司西南航空公司速度候機(jī)室友好服務(wù)頻繁的點(diǎn)對點(diǎn)直航起飛班次低高汽車旅行汽車旅行餐飲價(jià)格一般航空公司一般航空公司可供選擇的座艙等級(jí)中轉(zhuǎn)樞紐西南航空美國西南航空是一家總部設(shè)在達(dá)拉斯的美國航空公司。在載客量上，美國

38、西南航空是一家總部設(shè)在達(dá)拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內(nèi)其他大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內(nèi)其他競爭對手相比它是以競爭對手相比它是以“打折航線打折航線”而聞名，從而聞名，從1973年開始它每年都贏利。年開始它每年都贏利。 能夠發(fā)揮作用的藍(lán)海戰(zhàn)略，必須具有三種互補(bǔ)的特征： 重點(diǎn)突出 西南航空公司：只強(qiáng)調(diào)友好服務(wù)、頻繁點(diǎn)對點(diǎn)航班和速度。 另辟蹊徑 畫龍點(diǎn)睛的標(biāo)語 西南航空公司：“無論何時(shí)，以汽車的票價(jià)提供飛機(jī)的快捷?！敝亟ㄊ袌鲞吔缰亟ㄊ袌鲞吔?存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場邊界存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場邊界 路徑路徑 1:跨

39、越他擇產(chǎn)業(yè)跨越他擇產(chǎn)業(yè) 路徑路徑 2:跨越戰(zhàn)略群組跨越戰(zhàn)略群組 路徑路徑 3:跨越買方鏈跨越買方鏈 路徑路徑 4:跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目 路徑路徑 5:跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向 路徑路徑 6:跨越時(shí)間跨越時(shí)間硬碰硬的競爭硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍(lán)海開創(chuàng)藍(lán)海產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場戰(zhàn)略群戰(zhàn)略群組組專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位爭地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場市場買方群買方群體體關(guān)注于對顧客群加強(qiáng)服務(wù)關(guān)注于對顧客群加強(qiáng)服務(wù)重新重新定義產(chǎn)業(yè)的買方

40、群體定義產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或產(chǎn)品或服務(wù)范服務(wù)范圍圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化品或服務(wù)的價(jià)值最大化跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)看市場跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)看市場 功能功能-情情感導(dǎo)向感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能專注于產(chǎn)業(yè)既定功能-情情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向 時(shí)間時(shí)間專注于外部發(fā)生的潮流專注于外部發(fā)生的潮流跨越時(shí)間參與塑造外部潮流跨越時(shí)間參與塑造外部潮流跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場 他擇產(chǎn)業(yè)，即指功能和形式不同，但目的他擇產(chǎn)業(yè)，即指功能和形式不同，但目的相同的產(chǎn)業(yè)。相同的產(chǎn)業(yè)。 例如電影院和餐館在形式與功

41、能上都不相例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間休閑去處，因而兩者不是替即消費(fèi)者晚間休閑去處，因而兩者不是替代產(chǎn)品（餐館和餐館之間互為替代品代產(chǎn)品（餐館和餐館之間互為替代品 ），），而是屬于他擇產(chǎn)品。而是屬于他擇產(chǎn)品。 要意識(shí)到：競爭對手不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，要意識(shí)到：競爭對手不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括他擇產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)。還包括他擇產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)。案例案例: NetJets，誰說企業(yè)不能共用飛機(jī)？誰說企業(yè)不能共用飛機(jī)？ NetJets，開創(chuàng)了專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海。，開創(chuàng)了專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海。在不到在不到2

42、0年中，年中，NetJets的規(guī)模已經(jīng)大于很的規(guī)模已經(jīng)大于很多航空公司，擁有多航空公司，擁有500多架飛機(jī)，在全球多架飛機(jī)，在全球140多個(gè)國家運(yùn)行多個(gè)國家運(yùn)行25萬條航線。萬條航線。1988年，年，NetJets被被Berkshire Hathaway收購，今天已收購，今天已經(jīng)成為一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的生意，從經(jīng)成為一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的生意，從1993年到年到2000年間，每年收入以年間，每年收入以30%-35%遞遞增。增。 事實(shí)上，事實(shí)上，NetJets是通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看是通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場而重建市場邊界并開創(chuàng)藍(lán)海的。市場而重建市場邊界并開創(chuàng)藍(lán)海的。 航空業(yè)最大的財(cái)神爺是：航空業(yè)最大的

43、財(cái)神爺是： 商務(wù)旅客商務(wù)旅客 商務(wù)旅客搭飛機(jī)時(shí)主要有兩個(gè)選擇：搭乘商用客機(jī)的商商務(wù)旅客搭飛機(jī)時(shí)主要有兩個(gè)選擇：搭乘商用客機(jī)的商務(wù)艙或頭等艙；或者公司自己買飛機(jī)應(yīng)付商旅需求。務(wù)艙或頭等艙；或者公司自己買飛機(jī)應(yīng)付商旅需求。 問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？ Netjets提供飛機(jī)所有權(quán)的十六分之一給顧客，客提供飛機(jī)所有權(quán)的十六分之一給顧客，客戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每家戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每家公司每年享有公司每年享有50小時(shí)飛行時(shí)間。最低只要小時(shí)飛行時(shí)間。最低只要37.5萬萬美元就可以購買價(jià)值美元就可以購買價(jià)值60

44、0萬美元的飛機(jī)的一個(gè)持分萬美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。 如今，如今，NetJets 的客戶通常在譬如的客戶通常在譬如 5 年內(nèi)購年內(nèi)購買買 1/8 的所有權(quán)。使用飛機(jī)時(shí)他還要另外的所有權(quán)。使用飛機(jī)時(shí)他還要另外支付每小時(shí)支付每小時(shí) 5,000 美元的費(fèi)用。由于美元的費(fèi)用。由于 NetJets 擁有龐大的機(jī)隊(duì)，因此它能保證所擁有龐大的機(jī)隊(duì)，因此它能保證所有人在提前有人在提前 4 小時(shí)通知的情況下得到飛機(jī)小時(shí)通知的情況下得到飛機(jī)，這不一定是他自己的那架，但肯定是同，這不一定是他自己的那架，但肯定是同一機(jī)型。一機(jī)型。 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例: NetJets 跨越不同戰(zhàn)略群組跨越不同戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略

45、群組戰(zhàn)略群組(strategic group)是指在產(chǎn)業(yè)中采取是指在產(chǎn)業(yè)中采取相同戰(zhàn)略的公司。相同戰(zhàn)略的公司。 戰(zhàn)略群組通?？筛鶕?jù)兩個(gè)層面粗略劃分等戰(zhàn)略群組通常可根據(jù)兩個(gè)層面粗略劃分等級(jí)：價(jià)格和績效。價(jià)格每提高一級(jí)，某些級(jí)：價(jià)格和績效。價(jià)格每提高一級(jí)，某些層面的績效也往往相對提高層面的績效也往往相對提高?？缭讲煌瑧?zhàn)略群組案例：跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 這是一家總部設(shè)在得克薩斯的女性健身這是一家總部設(shè)在得克薩斯的女性健身公司。自公司。自1995年啟動(dòng)特許經(jīng)營后，俱樂部年啟動(dòng)特許經(jīng)營后，俱樂部店面就如雨后春筍般遍布各地，達(dá)店面就如雨后春筍般遍布各地，達(dá)6000多多處，吸引了處，吸引了2

46、00多萬會(huì)員，總收入突破了多萬會(huì)員，總收入突破了10億美元，平均每億美元，平均每4小時(shí)就有一家連鎖店在世小時(shí)就有一家連鎖店在世界某地開張。界某地開張。 美國健身業(yè)主要包括兩個(gè)戰(zhàn)略群組：美國健身業(yè)主要包括兩個(gè)戰(zhàn)略群組： 傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃 Curves則致力于強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定則致力于強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定性優(yōu)勢，消除和減少其他因素，開拓藍(lán)海。性優(yōu)勢，消除和減少其他因素，開拓藍(lán)海。 Curves以那些大量想保持身材卻總是失敗的以那些大量想保持身材卻總是失敗的女性群體為主要目標(biāo)群體。女性群體為主要目標(biāo)群體。 Curves健身俱樂部的功能分析圖健身俱樂部的功

47、能分析圖 剔除：笨重的健身器械剔除：笨重的健身器械 ，食物、美容等與，食物、美容等與健身無關(guān)的附加服務(wù)，健身無關(guān)的附加服務(wù)， 游泳等奢侈項(xiàng)目，游泳等奢侈項(xiàng)目， 健身房四周的鏡子健身房四周的鏡子 減少減少 ：帶鎖的房間：帶鎖的房間 ，不適合女性的健身器，不適合女性的健身器械械 增加：免費(fèi)停車場增加：免費(fèi)停車場 創(chuàng)造：輕松的健身環(huán)境創(chuàng)造：輕松的健身環(huán)境 ，專為女性打造的，專為女性打造的科學(xué)健身計(jì)劃科學(xué)健身計(jì)劃跨越不同戰(zhàn)略群組案例：跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 跨越買方鏈跨越買方鏈 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里的競爭者，其爭取鎖定的目大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里的競爭者，其爭取鎖定的目標(biāo)顧客通常有個(gè)相同的定義。然而實(shí)際上，

48、標(biāo)顧客通常有個(gè)相同的定義。然而實(shí)際上，間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條買方鏈：買方鏈： 花錢購買者花錢購買者 實(shí)際的使用者實(shí)際的使用者 影響者影響者 這三個(gè)群組可能互相重疊，也可能不盡相同，這三個(gè)群組可能互相重疊，也可能不盡相同，那么對價(jià)值就有不同的定義那么對價(jià)值就有不同的定義 比如制藥業(yè)把注意力放在施加影響者比如制藥業(yè)把注意力放在施加影響者醫(yī)醫(yī)生身上，辦公設(shè)備注重購買者，而服裝業(yè)生身上，辦公設(shè)備注重購買者，而服裝業(yè)則主要針對使用者。則主要針對使用者。想想你的買方鏈由哪些人群組成，把想想你的買方鏈由哪些人群組成，把你的目光從行業(yè)慣常注重的群體轉(zhuǎn)移到另你的

49、目光從行業(yè)慣常注重的群體轉(zhuǎn)移到另一群體，并找到開啟新價(jià)值的方式。一群體，并找到開啟新價(jià)值的方式。 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù) 互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開發(fā)的價(jià)值。 人們想去餐館吃飯，但餐館外停車不方便，那就會(huì)影響人們的選擇。企業(yè)可以弄清楚顧客在使用產(chǎn)品和服務(wù)之前、之后和之中都是怎樣的一種狀況，找出那些令顧客煩惱的難處，并且提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)幫助顧客解決難題?？缭交パa(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司 北美客車所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交公司，這些公司在

50、主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。的公交服務(wù)。 按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則，生產(chǎn)商們爭按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則，生產(chǎn)商們爭相提供最低購買價(jià)。相提供最低購買價(jià)。 北客發(fā)現(xiàn)，對市政府來說，成本最高的因素不是北客發(fā)現(xiàn)，對市政府來說，成本最高的因素不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)一直競比的、客車本身的價(jià)格，而是購整個(gè)產(chǎn)業(yè)一直競比的、客車本身的價(jià)格，而是購買客車以后的花費(fèi)，即客車在買客車以后的花費(fèi)，即客車在12年運(yùn)營期內(nèi)的保年運(yùn)營期內(nèi)的保養(yǎng)維護(hù)。同時(shí)認(rèn)識(shí)到，公交車業(yè)并不一定是一個(gè)養(yǎng)維護(hù)。同時(shí)認(rèn)識(shí)到，公交車業(yè)并不一定是一個(gè)價(jià)格貨品化的產(chǎn)業(yè)，只不過是因?yàn)榭蛙嚿a(chǎn)商競價(jià)格貨品化的產(chǎn)業(yè)，只不過是因?yàn)榭蛙嚿a(chǎn)商競相以低價(jià)出售

51、客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。相以低價(jià)出售客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司北美客車工業(yè)公司重設(shè)產(chǎn)品功能和情感：快美發(fā)屋重設(shè)產(chǎn)品功能和情感：快美發(fā)屋 如果你的企業(yè)是在功能層面上競爭，那就如果你的企業(yè)是在功能層面上競爭，那就像星巴克做的那樣，添加一些元素使之感像星巴克做的那樣，添加一些元素使之感性化；如果是在情感層面的競爭，那就去性化；如果是在情感層面的競爭，那就去除一些元素使之更功能化。顧客需要什么，除一些元素使之更功能化。顧客需要什么，就提供什么就提供什么 案例：快美發(fā)屋案例：快美發(fā)屋 自自1996年在東京創(chuàng)建以來，快美發(fā)屋已經(jīng)年在東京創(chuàng)建

52、以來，快美發(fā)屋已經(jīng)從當(dāng)時(shí)的一家理發(fā)店擴(kuò)展到從當(dāng)時(shí)的一家理發(fā)店擴(kuò)展到2003年的年的200多多家，顧客從家，顧客從1996年的年的5.7萬人次增長到萬人次增長到2003年的年的3500萬次，這家公司正在新加坡和馬萬次，這家公司正在新加坡和馬來西亞擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并且定下目標(biāo)，到來西亞擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并且定下目標(biāo)，到2013年在亞洲開設(shè)的分店達(dá)到年在亞洲開設(shè)的分店達(dá)到1000家。家。 其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成高度功能型產(chǎn)業(yè)。換成高度功能型產(chǎn)業(yè)?？缭綍r(shí)間跨越時(shí)間 從商業(yè)角度洞悉潮流將如何改變顧客所獲得的價(jià)從商業(yè)角度洞悉潮流將如何改變顧客所獲得的價(jià)值，如何影響企

53、業(yè)的商業(yè)模式？有值，如何影響企業(yè)的商業(yè)模式？有3項(xiàng)原則對跨越項(xiàng)原則對跨越時(shí)間評估潮流很重要，比如技術(shù)的突破、新生活時(shí)間評估潮流很重要，比如技術(shù)的突破、新生活方式的興起、政策管理或社會(huì)環(huán)境的變化等。鎖方式的興起、政策管理或社會(huì)環(huán)境的變化等。鎖定這些性質(zhì)的潮流，我們就可以跨越時(shí)間看市場定這些性質(zhì)的潮流，我們就可以跨越時(shí)間看市場，如果潮流按邏輯發(fā)展下去，市場將會(huì)怎樣？從，如果潮流按邏輯發(fā)展下去，市場將會(huì)怎樣？從適應(yīng)未來市場的藍(lán)海戰(zhàn)略反向思考，你就會(huì)找出適應(yīng)未來市場的藍(lán)海戰(zhàn)略反向思考，你就會(huì)找出今天必須改變的地方，以開啟藍(lán)海。今天必須改變的地方，以開啟藍(lán)海。 導(dǎo)入案例：中國企業(yè)的國際化之路導(dǎo)入案例：中

54、國企業(yè)的國際化之路 聯(lián)想模式：管理內(nèi)核國際化聯(lián)想模式：管理內(nèi)核國際化 海爾模式：民族品牌世界化海爾模式：民族品牌世界化 草根模式：制造能力的輸出草根模式：制造能力的輸出 定義：企業(yè)的國際化經(jīng)營，是指企業(yè)為了尋求定義：企業(yè)的國際化經(jīng)營，是指企業(yè)為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個(gè)國家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以潤，而突破一個(gè)國家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)上的國家從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng) 第三節(jié)第三節(jié) 國際競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇國際競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇 一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)因一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)因（一）外

55、部動(dòng)因（一）外部動(dòng)因全球經(jīng)濟(jì)一體化全球經(jīng)濟(jì)一體化1、國界在逐漸消失、國界在逐漸消失自由貿(mào)易區(qū)的出現(xiàn)自由貿(mào)易區(qū)的出現(xiàn)WTO 的作用日益顯著的作用日益顯著2、貿(mào)易和對外投資不斷增加、貿(mào)易和對外投資不斷增加 各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，每年貿(mào)易總額各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，每年貿(mào)易總額以較快速度增長，以較快速度增長，F(xiàn)DI增長迅猛，增長迅猛，10年全球年全球的的FDI達(dá)達(dá)13462億美元億美元 。增加銷售與盈利；增加銷售與盈利；迅速進(jìn)入成長中的市場；迅速進(jìn)入成長中的市場；降低成本；降低成本；獲得技術(shù)和管理知識(shí)。獲得技術(shù)和管理知識(shí)。3、全球性產(chǎn)品和顧客的出現(xiàn)、全球性產(chǎn)品和顧客的出現(xiàn)4、私有化、私有化政府退出企業(yè)經(jīng)營

56、活動(dòng)政府退出企業(yè)經(jīng)營活動(dòng) 直接面對質(zhì)量、效率的全球標(biāo)準(zhǔn)；直接面對質(zhì)量、效率的全球標(biāo)準(zhǔn)； 吸引外國投資者；吸引外國投資者；5、新競爭者的出現(xiàn)、新競爭者的出現(xiàn)6、全球標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)、全球標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn) 能夠使自己的標(biāo)準(zhǔn)成為地區(qū)或世界標(biāo)能夠使自己的標(biāo)準(zhǔn)成為地區(qū)或世界標(biāo) 準(zhǔn)的企業(yè)會(huì)有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。準(zhǔn)的企業(yè)會(huì)有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。7、信息技術(shù)創(chuàng)造的便利條件、信息技術(shù)創(chuàng)造的便利條件 （二）內(nèi)部動(dòng)因（二）內(nèi)部動(dòng)因1、為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客、為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客 2、尋找低成本的資源、尋找低成本的資源 在最佳地點(diǎn)從事某項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)而獲在最佳地點(diǎn)從事某項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)而獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。3、實(shí)現(xiàn)

57、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線4、追求優(yōu)惠政策（短期）、追求優(yōu)惠政策（短期） 二、國際經(jīng)營戰(zhàn)略的類型二、國際經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 所有的國際經(jīng)營戰(zhàn)略都面臨解決全球所有的國際經(jīng)營戰(zhàn)略都面臨解決全球當(dāng)?shù)貎呻y問題。即每個(gè)全球化企業(yè)都面臨成當(dāng)?shù)貎呻y問題。即每個(gè)全球化企業(yè)都面臨成本壓力和顧及地域差別的壓力。本壓力和顧及地域差別的壓力。 按照解決兩難問題的途徑，可以分為四按照解決兩難問題的途徑，可以分為四種戰(zhàn)略：國際化戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略種戰(zhàn)略：國際化戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略。、全球化戰(zhàn)略。 高高 成本成本 壓力壓力 低低 高高 顧及地域差別壓力顧及地域差別壓力 全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略 跨

58、國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略 多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略（一）國際戰(zhàn)略（一）國際戰(zhàn)略 它通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國它通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價(jià)值。市場而創(chuàng)造價(jià)值。 一般母國總部進(jìn)行研發(fā)，東道國生產(chǎn)并銷售一般母國總部進(jìn)行研發(fā)，東道國生產(chǎn)并銷售，并受母國的嚴(yán)格控制。，并受母國的嚴(yán)格控制。（二）多國戰(zhàn)略（二）多國戰(zhàn)略 針對世界不同的國家生產(chǎn)和銷售獨(dú)特的或特針對世界不同的國家生產(chǎn)和銷售獨(dú)特的或特殊的產(chǎn)品。殊的產(chǎn)品。更高的成本、較高的價(jià)格更高的成本、較高的價(jià)格不局限于大公司不局限于大公司（三）跨國戰(zhàn)略（三）跨國戰(zhàn)略 同時(shí)尋求低成本和差異化，尋求區(qū)域經(jīng)濟(jì)的同時(shí)尋求低成本和差異化，尋

59、求區(qū)域經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。同時(shí)，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。如：湯姆遜公司的元器如：湯姆遜公司的元器件來自中東，卻在德國組裝成大型的高質(zhì)量電視件來自中東，卻在德國組裝成大型的高質(zhì)量電視，在墨西哥組裝成低成本小屏幕電視，并且品牌，在墨西哥組裝成低成本小屏幕電視，并且品牌不同。不同。（四）（四） 全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略向全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)。全球戰(zhàn)略向全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)。具有兩個(gè)目標(biāo)：尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)具有兩個(gè)目標(biāo)：尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)營中獲取經(jīng)濟(jì)效益。營中獲取經(jīng)濟(jì)效益。 戰(zhàn)略類型特點(diǎn)比較戰(zhàn)略類型特點(diǎn)比較戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)全球全球1、實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線、實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線

60、2、實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能對地域差別作出反應(yīng)不能對地域差別作出反應(yīng)國際國際把核心能力轉(zhuǎn)移到外國把核心能力轉(zhuǎn)移到外國市場市場1、不能對地域差別作出反、不能對地域差別作出反應(yīng)應(yīng)2、無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線、無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線3、無法實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、無法實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)跨國跨國1、實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線、實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線2、實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)3、把核心能力轉(zhuǎn)移到外、把核心能力轉(zhuǎn)移到外國市場國市場4、獲得全球?qū)W習(xí)的好處、獲得全球?qū)W習(xí)的好處實(shí)施較難實(shí)施較難多國多國根據(jù)各地條件定制產(chǎn)品根據(jù)各地條件定制產(chǎn)品、調(diào)整營銷策略、調(diào)整營銷策略1、無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線、無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線2、無法實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、無法實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)3、無法轉(zhuǎn)移