人力二級簡答

1、第一章人力資源規(guī)劃 一、 組織的職能設(shè)計： （一） 組織職能設(shè)計的步驟： 組織職能設(shè)計過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心 內(nèi)容。 （二） 組織職能設(shè)計的方法： 職能設(shè)計是在職能分析的基礎(chǔ)上進行的，包括基本職能設(shè)計和關(guān)鍵職能設(shè)計。 1、 基本職能設(shè)計亦即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)計的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。 2、 關(guān)鍵職能設(shè)計是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。 (三)&#

2、160;   組織職能設(shè)計內(nèi)容： 組織職能設(shè)計是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設(shè)計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設(shè)計。 二、 組織的部門設(shè)計 企業(yè)組織職能設(shè)計是組織部門設(shè)計的依據(jù)，部門設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分。 （一） 部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計：包括管理幅度和管理層次的設(shè)計。 1、 管理幅度的設(shè)計方法：包括經(jīng)驗統(tǒng)計法和變量測評法兩種。 管理幅度是影響組織層次的重要

3、因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設(shè)計。其主要影響因素包括： 第一、 工作的性質(zhì)。 第二、 人員素質(zhì)狀況。 第三、 管理業(yè)務(wù)標準化程度。 第四、 授權(quán)的程度。 第五、 管理信息系統(tǒng)的先進程度。 2、 管理層次的設(shè)計方法： 一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計可以按以下步驟和方法進行： （1） 按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。 （2） 有效的管理幅度與管理層次成反比。 （3） 選擇具體的管理

4、層次。 （4） 對個別管理層次做出調(diào)整。 （二） 部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 管理層次設(shè)計解決了組織的縱向結(jié)構(gòu)問題，而劃分部門的設(shè)計則要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法： 1、 從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法可以分為： （1） 自上而下法，傳統(tǒng)企業(yè)大多采取這種方法設(shè)計部門。 （2） 自下而上法，是自上而下的逆流程。 （3） 業(yè)務(wù)流程法。 2、 按照不同對象和標志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法，除以上方法外，還包括：&

5、#160;（1） 按人數(shù)劃分法 （2） 按時序劃分法 （3） 按產(chǎn)品劃分法 （4） 按地區(qū)劃分法 （5） 按職能劃分法 （6） 按顧客劃分法 （三） 企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式，有以下三種： 1、 以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式，包括：直線制、直線職能制、矩陣制等模式。 2、 以成果為中心的部門組合方式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。 3、 以關(guān)系為中心的部門組合方式，包括多維立體組織

6、模式、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。 注意事項： 在選擇適合的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進行具體的職能或業(yè)務(wù)部門設(shè)計時，還應(yīng)當(dāng)解決好以下四個方面的問題： 1、 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。 2、 部門的責(zé)權(quán)利必須對應(yīng)一致，應(yīng)建立崗位責(zé)任制，賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要相對應(yīng)，責(zé)任制度的貫徹落實。 3、 執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。 4、 機構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡。 三、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序： （一） 組織結(jié)構(gòu)診斷： 1、 組

7、織結(jié)構(gòu)調(diào)查： （1） 工作崗位說明書。 （2） 組織體系圖。 （3） 管理業(yè)務(wù)流程圖。 2、 組織結(jié)構(gòu)分析： （1） 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變。（2） 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？ （3） 分析各種職能的性質(zhì)及類別。 3、 組織決策分析，要考慮的因素有： （1） 決策影響的時間 （2） 決策對各職能的影響面 （3） 決策者所需具備的能力 （4） 

8、決策的性質(zhì) 4、 組織關(guān)系分析： 分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合服務(wù)？它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ （二） 實施結(jié)構(gòu)變革 1、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆： （1） 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。 （2） 組織機構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮“增多、人事糾紛增加等。 （3） 員工士氣低落，不滿情緒增加、合理化建議減少，

9、員工的曠工率、病假率、離職率增高等。 2、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式： （1） 改良式變革，即日常的小改小革，修修補補。 （2） 爆破式變革，短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。 （3） 計劃式變革，對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段實施。 （三） 企業(yè)組織機構(gòu)評價 四、 企業(yè)結(jié)構(gòu)的整合： （一） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) （二） 新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 （三） 現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 在對現(xiàn)有

10、企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)該首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下四方面表現(xiàn)出來： 1、 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 2、 存在過多的委員會。 3、 高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。 4、 組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則

11、應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。 （四） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程： 1、 擬定目標階段 2、 規(guī)劃階段 3、 互動階段 4、 控制階段 五、 崗位工作擴大化與豐富化設(shè)計 （一） 崗位工作擴大化的設(shè)計方法 1、 崗位寬度擴大法 （1） 延長加工周期，將若干周期較短的崗位合并，由幾名員工組成作業(yè)小組共同承擔(dān)原來多個崗位的生產(chǎn)任務(wù)。 （2） 增加崗位的工作內(nèi)容，如安排員

12、工承擔(dān)力所能及的設(shè)備維修、前期準備以及后期收尾的工作任務(wù)。改變過去輔助或服務(wù)工作由專門崗位負責(zé)的狀況。 （3） 包干負責(zé)，增加崗位活動的范圍，將原來幾個不同性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一個崗位員工負責(zé)。 2、 崗位深度擴大法 （1） 崗位工作縱向調(diào)整 （2） 充實崗位工作內(nèi)容 （3） 崗位工作連貫設(shè)計 （4） 崗位工作輪換設(shè)計 （5） 崗位工作矩陣設(shè)計 （二） 崗位擴大豐富化的多維度分析 崗位的設(shè)計無論是為了橫向的寬度擴大，還是縱

13、向的深度擴大，崗位工作內(nèi)容的豐富充實，無非體現(xiàn)在三個維度上，即時間維度、空間維度和員工維度上。為了便于了解這一框圖所涉及的各種問題，需要從以下10個方面入手進行分析： 1、 如果在本崗位構(gòu)建一個十分有意義的工作步驟，那么崗位現(xiàn)在的步驟怎么安排？ 2、 如果本崗位員工是一個能力非常強的人，他能承擔(dān)起一切崗位工作的任務(wù)，那么本崗位的監(jiān)督者怎么辦？ 3、 如果崗位設(shè)計后，其工作步驟更具靈活性，更具實際意義，那么員工該如何操作？ 4、 什么樣的員工可以下放到較低水平的崗位上工作？ 4、 組織結(jié)構(gòu)本身失去

14、了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。 （四） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程： 1、 擬定目標階段 2、 規(guī)劃階段 3、 互動階段 4、 控制階段 五、 崗位工作擴大化與豐富化設(shè)計 （一） 崗位工作擴大化的設(shè)計方法

15、60;1、 崗位寬度擴大法 （1） 延長加工周期，將若干周期較短的崗位合并，由幾名員工組成作業(yè)小組共同承擔(dān)原來多個崗位的生產(chǎn)任務(wù)。 （2） 增加崗位的工作內(nèi)容，如安排員工承擔(dān)力所能及的設(shè)備維修、前期準備以及后期收尾的工作任務(wù)。改變過去輔助或服務(wù)工作由專門崗位負責(zé)的狀況。 （3） 包干負責(zé)，增加崗位活動的范圍，將原來幾個不同性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一個崗位員工負責(zé)。 2、 崗位深度擴大法 （1） 崗位工作縱向調(diào)整 （2） 充實崗位工作內(nèi)容 （3） 

16、崗位工作連貫設(shè)計 （4） 崗位工作輪換設(shè)計 （5） 崗位工作矩陣設(shè)計 （二） 崗位擴大豐富化的多維度分析 崗位的設(shè)計無論是為了橫向的寬度擴大，還是縱向的深度擴大，崗位工作內(nèi)容的豐富充實，無非體現(xiàn)在三個維度上，即時間維度、空間維度和員工維度上。為了便于了解這一框圖所涉及的各種問題，需要從以下10個方面入手進行分析： 1、 如果在本崗位構(gòu)建一個十分有意義的工作步驟，那么崗位現(xiàn)在的步驟怎么安排？ 2、 如果本崗位員工是一個能力非常強的人，他能承擔(dān)起一切崗位工作的任務(wù)，那么本崗位的監(jiān)督者怎么辦

17、？ 3、 如果崗位設(shè)計后，其工作步驟更具靈活性，更具實際意義，那么員工該如何操作？ 4、 什么樣的員工可以下放到較低水平的崗位上工作？ 5、 在什么樣的情況下崗位的操作全面機械化或自動化？ 6、 崗位在過去的工作中處理某項工作業(yè)務(wù)時，是否采用過更有意義的方法？ 7、 在緊急情況下或主管不在現(xiàn)場的情況下，員工完全可以支配自己的時間時，他們都做了什么？ 8、 是否將客戶，用戶以及廣告媒體進行有意義的分類，以便于明確各個崗位員工的服務(wù)對象和類型？ 9、 是否可將

18、某些審核或檢查的內(nèi)容取消？ 10、 崗位之間是否具有相互學(xué)習(xí)借鑒、相互激勵促進的因素？ 總之，崗位工作的擴大化涉及兩個關(guān)鍵性因素：一是要獲得從上而下的管理系統(tǒng)支持；另一個是崗位的設(shè)計與再設(shè)計再改進時提高員工的崗位滿意度，調(diào)動各層級崗位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性是否真正具有意義。 六、 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序： 狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，其核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的步驟是： 1、 調(diào)查、收集和整理

19、涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 2、 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。 3、 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測， 4、 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或者求大于供的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。 5、 人員規(guī)劃的評價與修正。&#

20、160;七、 企業(yè)各類人員計劃的編制 （一） 編寫人員配置計劃 （二） 編制人員需求計劃 （三） 編制人員供給計劃 （四） 編寫人員培訓(xùn)計劃 （五） 編寫人力資源費用計劃 （六） 編寫人力資源政策調(diào)整計劃 （七） 對風(fēng)險進行評估并提出對策 八、 影響人力資源需求預(yù)測的一般因素： 1、 顧客的需求變化（市場需求） 2、 生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值） 3、 勞動力成本趨勢（

21、工資狀況）4、 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5、 追加培訓(xùn)的需求 6、 每個工種員工的移動情況 7、 員工的出勤率 8、 政府的方針政策的影響 9、 工作小時的變化 10、 退休年齡的變化 11、 社會安全福利保障 九、 人力資源需求預(yù)測的基本程序 人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析，不管是哪一種預(yù)測，其具體程序如下： 1、 準備階段 （1）&

22、#160;構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng) 人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子公司系統(tǒng)構(gòu)成。 （2） 人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析        A、 SWOT分析法：S代表優(yōu)勢，W代表劣勢，O代表機會，T代表威脅，SWOT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法，其中，優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力

23、放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響上。但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，必須將兩者緊密的聯(lián)系起來。 B、 競爭五要素分析法：是美國人邁克爾.波特在1980年出版的競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。波特認為，只要企業(yè)對以上的五個方面做出了科學(xué)、客觀、準確的分析，企業(yè)所做出的策略與規(guī)劃將會使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。 （3） 崗位分類 （4

24、） 資料采集與初步處理：數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)的初步處理。 2、 預(yù)測階段 3、 編制人員需求計劃 十、 人力資源需求預(yù)測的定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法（專家評估法）。 德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行： 1、 第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。1、綜合面試結(jié)果：綜合評價；面試結(jié)論。 2、面試結(jié)果的反饋：（1）了解雙方更具體的要求；（2）關(guān)于合同的簽訂；（3）對未被錄用者的信息反饋。 3、面試結(jié)果的存檔。 （四）面試的評價階段&#

25、160;四、面試中的常見問題    1、面試的目的不明確。 2、面試標準不具體。 3、面試缺乏系統(tǒng)性。 4、面試問題設(shè)計不合理:（1）直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；(2)多項選擇式的問題。 5、面試考官的偏見：（1）第一印象（首因效應(yīng)）；（2）對比效應(yīng)；（3）暈輪效應(yīng)；（4）與我相似原理；（5）錄用壓力。 五、面試的實施技巧： 1.充分準備 2、靈活提問 3、多聽少說 4、善于提取要點 5、進行階段性總結(jié) 6、排除各種干擾

26、0;7、不要帶有個人偏見 8、在傾聽時注意思考 9、注意肢體語言溝通 六、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的步驟 （一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 1、組建測評小組：包含公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓(xùn)。 2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。 3、對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征。 4、將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。 5、將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型。 （二

27、）設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱 結(jié)構(gòu)化面試提綱的設(shè)計實際上是結(jié)構(gòu)化面試過程中所要提問的問題的設(shè)計，主要依據(jù)是選拔性素質(zhì)模型，主要步驟如下： 1、 將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標。 2、 請專家針對每一個測評指標設(shè)計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。 3、 將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預(yù)先測試，檢驗其有效性。若通過檢驗，則形成問卷；若不通過，則重新設(shè)計問題，重復(fù)本步驟，直至通過檢驗，形成最終問卷。 4、 編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。 （三）制定評分標準

28、及等級評分表 （四）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 1、要求面試考官具有相關(guān)的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關(guān)的背景信息。 2、要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，能客觀的記錄應(yīng)聘者在面試過程中的各種反應(yīng)，把握應(yīng)聘者的特征。 3、要求面試考官掌握相關(guān)的員工測評技術(shù)，能熟練運用各種面試技巧，隨機應(yīng)變，把握面試的發(fā)展方向，不讓應(yīng)聘者偏離測評指標，有效的控制面試局面。 4、要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應(yīng)聘者機會平等。

29、60;（五）結(jié)構(gòu)化面試及評分 （六）決策，參照模型指標等級得分情況，對比崗位和候選員工的選拔性素質(zhì)水平線，為招聘、選拔、安置和晉升進行“人-崗-組織”匹配的決策。 七、結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā) 包括：測評標準的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計；評分標準的確定。 八、群體決策法： 1、群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。  2、群體決策法的特點： （1）決策人員的來源廣泛，有企

30、業(yè)的高層管理者，人力資源管理人員，用人部門經(jīng)理，用人部門經(jīng)驗豐富的員工。 （2）決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提供了招聘決策的客觀性。 （3）群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。 九、無領(lǐng)導(dǎo)討論小組的組織與實施 （一）前期準備 1、編制討論題目：題目的質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性。 2、設(shè)計評分表：（1）應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標；（2）評價指標不能太多，通常應(yīng)將評價指標控制在10個以內(nèi)；（3）確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然

31、后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。 3、編制計時表 4、對考官的培訓(xùn) 5、選定場地：考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件，考場布置不能讓人產(chǎn)生壓力感，考桌一般排成圓形或方形，考官和被測者應(yīng)保持一定的距離，以減輕被測者的心理壓力。8、積累和培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料。 9、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題。 10、擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 五、培訓(xùn)的費用（培訓(xùn)成本） 培訓(xùn)費用亦即培訓(xùn)成本，是指企業(yè)在員工培訓(xùn)的過程中發(fā)生的一切費用，由以下兩個部分構(gòu)成： 1、 直接培訓(xùn)成本，是指企業(yè)在培訓(xùn)實施過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)

32、者的一切費用總和。如，培訓(xùn)教師的費用，學(xué)員的往來交通、食宿費用，教室設(shè)備的租賃費用、教材印發(fā)購置的費用，以及培訓(xùn)實施過程中的其他各項花費等。 2、 間接培訓(xùn)成本，是指在培訓(xùn)組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用的總和。如，培訓(xùn)項目的設(shè)計費用、培訓(xùn)項目的管理費用、培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間的工資福利，以及培訓(xùn)項目的評估費用等。 六、撰寫評估報告的步驟 撰寫評估報告的目的在于向哪些沒有參與評估的人提供評估結(jié)論并對此做出解釋。撰寫評估報告的步驟大致如下： 1、 導(dǎo)言。首先，說明評估實施的背景，即被評估的培訓(xùn)項目的概況。其次，撰寫者要介紹評估目的和評估性

33、質(zhì)。最后，撰寫者必須說明此評估方案實施以前是否有過類似的評估。 2、 概述評估實施的過程。評估實施過程是評估報告的方法論部分。 3、 闡明評估結(jié)果。 4、 解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見。 5、 附錄。內(nèi)容包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學(xué)，結(jié)論是否合理。 6、 報告提要。是對報告要點的概括，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，要求簡明扼要。 七、培訓(xùn)評估的定性定量方法 （一）定性評估法

34、0;1、目標評估法 2、關(guān)鍵人物評估法 3、比較評估法：事前事后評估法、縱向?qū)Ρ仍u估法、橫向?qū)Ρ仍u估法、達標評估方法。 4、動態(tài)評估方法 5、訪談法，步驟如下： （1）明確要采集的信息。 （2）設(shè)計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單。 （3）測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L談技能。 （4）全面實施。 （5）進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。 6、座談法 （二）定量評估法 1、問卷調(diào)查評估法 2

35、、收益評估法 3、6sigma評估法 （三）綜合評估法 1、硬指標與軟指標結(jié)合的評估法 2、集體討論評估法 3、績效評估法 4、內(nèi)省法 5、筆試法 6、操作性測驗 7、行為觀察法 八、培訓(xùn)成果的四級評估體系6、座談法 （二）定量評估法 1、問卷調(diào)查評估法 2、收益評估法 3、6sigma評估法 （三）綜合評估法 1、硬指標與軟指標結(jié)合的評估法 2、集體討論評估法 3、績效評估法 4、內(nèi)省法 5、筆

36、試法 6、操作性測驗 7、行為觀察法 八、培訓(xùn)成果的四級評估體系 第四章績效管理（3） 用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關(guān)要素（指標）概念的內(nèi)涵和外延，作出準確的界定。 （4） 根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。 （5） 設(shè)計調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。 （6） 發(fā)放調(diào)查問卷。通過一定的渠道將調(diào)查問卷分發(fā)給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。 （7） 回收調(diào)查問卷，進行整理匯總和

37、統(tǒng)計分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。 3、個案研究法 4、面談法：個別面談法、座談討論法。 5、經(jīng)驗總結(jié)法 6、頭腦風(fēng)暴法 二、績效考評標準量表的設(shè)計： 1、名稱量表，或稱類別量表。 2、等級量表：亦稱位次量表。 3、等距量表：沒有絕對的零點，只能做加減的運算，不好做乘除的運算。 4、比率量表：較為理想的量表，有一個只有實際意義的絕對量表，是在量表中測量水平最高的量表。 5、對考評指標、考評標準的計分，可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計分可以是每個等級只設(shè)定一個自然數(shù)，也可以是每個等級有多個自然數(shù)供選

38、擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非百分制。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分方法。 三、提取關(guān)鍵績效指標的方法： 1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)計目標的方法。 （1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標。 （2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析。 （3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。 2、關(guān)鍵分析法 3、標桿基準法 四、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟 1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。 2、提取和設(shè)定績效考評的指標。 3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準。 KPI的標準水平可做出如下區(qū)分

39、： （1） 先進的標準水平，包括本行業(yè)先進水平，國內(nèi)同類企業(yè)的先進水平，國際同類企業(yè)的先進水平。 （2） 平均的標準水平，包括本行業(yè)平均水平，國內(nèi)同類企業(yè)的平均水平，以及國際同類企業(yè)的平均水平。 （3） 基本的標準水平，它是指期望被考評者達到的水平。這種標準的水平是每個被考評者經(jīng)過一定程度的努力都能達到的水平。 在設(shè)定標準過程中，對關(guān)鍵績效指標標準水平的控制是一個極其重要的問題，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。如果標準的水平定得過高，被考評者可望而不可即，經(jīng)過多方努力工作產(chǎn)出還是達不到要求，將會挫傷員工的積極性；如果標準的水平定得過低，

40、被考評者不費吹灰之力即可達到并超過標準，那么，考評標準就失去存在的意義。 4、審核關(guān)鍵績效指標和標準。      審核關(guān)鍵績效指標的要點包括： （1） 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。由于通過關(guān)鍵績效指標進行評價主要是對結(jié)果的評價，因此在設(shè)定關(guān)鍵績效指標的時候也要關(guān)注最終結(jié)果。 （2） 多個考評者對同一個績效指標額標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。 （3） 關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。 （4） 關(guān)鍵績效指標和

41、考評標準是否具有可操作性。 （5） 關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間。 5、修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。 五、設(shè)定KPI時常見的問題及解決方法： 9、雙方認為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。 二、調(diào)解委員會調(diào)解的程序 （一）申請和受理 發(fā)生勞動爭議后，當(dāng)事人可以口頭或書面形式向調(diào)解委員會提出調(diào)解申請。申請內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括申請人基本情況、調(diào)解請求、事實與理由?？陬^申請的，調(diào)解委員會應(yīng)當(dāng)當(dāng)場記錄。調(diào)解委員會接到調(diào)解申請后，對屬于勞動爭議受理范圍且雙方當(dāng)事人同意調(diào)解的，應(yīng)當(dāng)在3個工作日內(nèi)受理。對不屬于勞動爭議受理范圍

42、或者一方當(dāng)事人不同意調(diào)解的，應(yīng)當(dāng)做好記錄，并書面通知申請人。 （二）調(diào)查和調(diào)解：調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議一般不公開進行。但是，雙方當(dāng)事人要求公開調(diào)解的除外。 （三）調(diào)解協(xié)議書：經(jīng)調(diào)解達成調(diào)解協(xié)議的，由調(diào)解委員會制作調(diào)解協(xié)議書。調(diào)解協(xié)議書應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人和調(diào)解委員會各執(zhí)一份。 （四）與協(xié)商、調(diào)解相關(guān)的時效規(guī)定。    （五）人民法院的支付令。支付令具有強制性特征。 三、勞動爭議仲裁的程序 （一）申請和受理 1、申請仲裁：指勞動關(guān)系當(dāng)事人因發(fā)生勞動爭議，依法提請勞動爭議仲裁委員會進行仲裁并做出仲

43、裁的行為。 2、申請仲裁的條件： 勞動爭議當(dāng)事人申請仲裁應(yīng)當(dāng)符合下列條件： （1） 申請人與本案有直接利害關(guān)系。 （2） 有明確的被申請人。 （3） 有具體的仲裁請求以及所依據(jù)的事實、理由。 （4） 申請仲裁的勞動爭議屬于仲裁委員會的受理范圍和受理仲裁委員會。 （5） 申請時間符合申請仲裁的時效規(guī)定。 3、 仲裁申請書：勞動爭議發(fā)生后，當(dāng)事人申請仲裁，應(yīng)依法向仲裁委員會提交書面仲裁申請書，并按照被申請人人數(shù)提交副本。仲裁申請書應(yīng)當(dāng)載明下列事項： 

44、（1） 勞動者的姓名、性別、年齡、職業(yè)、工作單位和住所，用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責(zé)人的姓名，職務(wù)。 （2） 仲裁請求和所根據(jù)的事實、理由。 （3） 證據(jù)和證據(jù)來源、證人姓名和住所。 4、 仲裁申請的效力。 5、 受理的含義：指勞動爭議仲裁委員收到仲裁申請后，經(jīng)審查認定符合申請仲裁的條件，決定予以接受并開始組織實施仲裁活動的行為。 6、 仲裁申請的審查。 7、 仲裁申請的處理： （1） 勞動爭議仲裁委員會收到仲裁申請之日起5日內(nèi)，

45、認為符合受理條件的，應(yīng)當(dāng)受理，并通知申請人，出具受理通知書；對于不屬于本仲裁委員會管轄范圍的仲裁申請，仲裁委員會應(yīng)當(dāng)在收到仲裁申請之日起5日內(nèi)，向申請人做出書面說明并告知申請人向有管轄權(quán)的仲裁委員會申請仲裁。認為不符合受理條件的，應(yīng)當(dāng)書面通知申請人不予受理，并說明理由。對勞動爭議仲裁委員會不予受理和逾期未做出決定的，申請人可以就該勞動爭議事項向人民法院提起訴訟。仲裁委員會在申請人申請仲裁時，可以引導(dǎo)當(dāng)事人通過協(xié)商、調(diào)解等方式解決爭議，給予必要的法律釋明及風(fēng)險提示。 （2） 勞動爭議仲裁委員會受理仲裁申請后，應(yīng)當(dāng)在5日內(nèi)將仲裁申請書副本送達被申請人。 （3）