有效薪酬設(shè)計與管理（某咨詢創(chuàng)業(yè)）

1、有效薪酬設(shè)計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司 高 偉2021-12-201第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢2021-12-202薪酬體制在運(yùn)營機(jī)制中的主要功能薪酬體制在運(yùn)營機(jī)制中的主要功能薪酬體制薪酬體制是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一 是企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的主要組成部分是企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的主要組成部分 是人力資源產(chǎn)生是人力資源產(chǎn)生 效率的主要動因效率的主要動因 是激勵與約束職工行為的有效工具是激勵與約束職工行為的有效工具 是支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一是支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企

2、業(yè)各崗位人特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無疑具有至關(guān)重要的主要作用無疑具有至關(guān)重要的主要作用。2021-12-203薪酬的本質(zhì)：薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引保持/優(yōu)化激勵綜合策略薪酬薪酬是對人力資源的成本與吸引是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果， 是企業(yè)從人力資本投資和激

3、勵機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形是企業(yè)從人力資本投資和激勵機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。的酬勞總和。2021-12-204基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8 原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)序排 評價機(jī)制與工具評價機(jī)制與工具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l 以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l 以提高管理者人力資

4、源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式l l l l l l l （價值實(shí)現(xiàn)與價值增值）（價值實(shí)現(xiàn)與價值增值）2021-12-205價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配（價值實(shí)現(xiàn)與價值增值）（價值實(shí)現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化職位責(zé)任變化價值評估不確定性職務(wù)工資不適應(yīng)競爭加劇與環(huán)境快變?nèi)瞬哦倘迸c供應(yīng)人才爭奪薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配按資分配按知分配 重視知識資源重視知識資源, 評價知識價值評價知識價值, 實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化, 促進(jìn)知識創(chuàng)造促進(jìn)知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些？薪酬變化的趨勢有哪

5、些？ 2021-12-206第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2021-12-207薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計外部因素外部因素勞動力勞動力 成成 本本市場中市場中競爭力競爭力產(chǎn)品市產(chǎn)品市場的風(fēng)場的風(fēng)險共擔(dān)險共擔(dān)政府勞政府勞動立法動立法勞勞 工工關(guān)關(guān) 系系生活費(fèi)生活費(fèi)用與物用與物價水平價水平2021-12-208薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計內(nèi)部因素內(nèi)部因素資歷資歷個體和群體績效個體和群體績效職位/工作工作能力工作能力工作潛力工作潛力2021-12-209第三部分：如何設(shè)計薪酬體系1、策略與價值給什么2、滿意與認(rèn)同給多少3、公平與激勵如何給2021-12-2010原則總體目標(biāo)與原則

6、一般原則：一般原則：價值導(dǎo)向原則滿足需求原則宗旨：宗旨：提供有效的薪資現(xiàn)實(shí)與發(fā)展計劃，從而達(dá)到吸引、保留和激勵高績效員工的目的。為達(dá)到此目的，影響薪資計劃的因素有：個人與團(tuán)隊業(yè)績公司整體業(yè)績公司在人力資源市場中的整體定位2021-12-2011薪酬設(shè)計的原則與政策薪酬設(shè)計的原則與政策戰(zhàn)略觀念方 法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮詥T工貢獻(xiàn)制度管理2021-12-2012薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念1、價值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息 技能？結(jié)果（績效）？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例 固定：獎

7、勵浮動：福利？明確：薪資整體水平的市場定位 給誰的？給多少？如何給？2021-12-20131、給誰？-價值傾向策略確定責(zé)任責(zé)任市場市場績效績效技能技能/素質(zhì)素質(zhì) /行為行為2021-12-20141.1、給職位職務(wù)（責(zé)任）工資-體現(xiàn)職務(wù)價值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強(qiáng)化責(zé)任體系 強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 促進(jìn)員工的職務(wù)晉升優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、2021-12-2015工資結(jié)構(gòu)：為職位等級工資12131415162021-12-20161. 2、給技能技能工資-體現(xiàn)能力主義價值觀，以評估員工能力為明確工 資定位基礎(chǔ)目的市場所需的快速技術(shù)變革的需要 使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多

8、地 了解工作流程，而且能理解對組織貢獻(xiàn)的重要性 工作分享和自我管理的團(tuán)隊 減少甚至消除員工對變革的自然抵制優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、2021-12-2017為技能工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開發(fā)極為先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨(dú)立從事找出和解決與操作項(xiàng)目有關(guān)的問題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進(jìn)的原理、理論和概念，對概念有貢獻(xiàn)。需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。在顧問的指導(dǎo)下從事長期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜

9、問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗(yàn)。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計與實(shí)用性2021-12-2018績效工資-體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)主要依據(jù)員工近期績效決定員工薪酬員工近期績效決定員工薪酬目的有效促進(jìn)組織目標(biāo)的傳遞與分解 強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷改進(jìn)績效 明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo) 使評價更加

10、直接和公平 加大報酬的可變性優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、市場績效責(zé)任行為1. 3、給績效2021-12-2019為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成 強(qiáng)化團(tuán)隊工作和自我學(xué)習(xí) 為組織的未來發(fā)展選拔合適的人才 為增強(qiáng)管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)市場績效責(zé)任行為（基于貢獻(xiàn)的素質(zhì)）1. 4、給素質(zhì)2021-12-2020何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識，技能態(tài)度和行為的綜合知識技能自我形象品質(zhì)動機(jī)素質(zhì)冰山模型：自我形象：從事某項(xiàng)工作過程中的自己的角色定位品 質(zhì)：在各種場合表現(xiàn)出來的一貫的個性（如反映速度、洞察力、情緒控制等）動 機(jī)：驅(qū)動一個人做事的原動力（如成就導(dǎo)向）2021-12-202

11、1素質(zhì)舉例：動機(jī)曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型2021-12-2022為素質(zhì)工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級2021-12-20232、給多少、給多少薪資的競爭性策略薪資的競爭性策略策略的選擇主要取決于三個因素：1、人力資源隊伍建設(shè)的考慮-人力資源核心競爭力培育2、人力資源市場供求水平?jīng)Q定-供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)-最底工資標(biāo)準(zhǔn)、社會保障要求、加班工資確定等具有競爭性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。3M：基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相

12、同。微軟：我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎(chǔ)這上的?；竟べY比競爭對手同類職位的低，激勵工資與競爭對手的相同，長期激勵工資（持股權(quán)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭對手。2021-12-20242.1界定市場：誰是樣本？界定市場：誰是樣本？1.與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；2.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；3.與本企業(yè)競爭同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2021-12-2025目的：為薪資策略實(shí)施提供參考依據(jù)調(diào)整薪酬水平以適應(yīng)不斷變化的市場調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揮競爭作用調(diào)整內(nèi)部職位評價偏離評估競爭對手的勞動成本調(diào)查的內(nèi)容調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、保險、

13、養(yǎng)老、住房、 車輛、子女教育與補(bǔ)貼、休假等）其他（出差補(bǔ)助、教育培訓(xùn)等）2.2薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？2021-12-20262.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進(jìn)行獨(dú)立進(jìn)行同行一起委托顧問公司購買通用報告分析方法頻率分布居中趨勢離中趨勢四分值和百分比工作標(biāo)題公司序號平均低高最小值中值最大值項(xiàng)目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項(xiàng)目1446474464744647391034849157879項(xiàng)目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2-職業(yè)2974388335427561

14、84361964862461052項(xiàng)目/分析員III1467914679146791381134878759461Sys Dev Spec III3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2021-12-2027結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用1213141516等級結(jié)構(gòu)工資政策線2021-12-2028結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用2021-12-2029薪酬等級股 金工 資獎 金福 利分配形式目的評價要素3、如何給-報酬結(jié)構(gòu)報酬結(jié)構(gòu)的不同要素及其目的的不同要素及其目的2021-12-20301213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.1工資層級設(shè)計：工資層級設(shè)計：20

15、21-12-2031工資層級的幾種模式：()1.2.3.2021-12-20321213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計：級差幅度等級數(shù)量=?專業(yè)水平低,如服務(wù)生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一般技術(shù)人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=40-60%高級管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一般技術(shù)人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目標(biāo)工資=?浮動幅度是對稱的2021-12-20333.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）：為什么要設(shè)計薪酬幅度？但并非所有企業(yè)都使用薪酬浮動幅度，？但并非所有企業(yè)都使用薪酬

16、浮動幅度，？2021-12-20341）工資帶寬的選擇能嚴(yán)格控制： 不足： 限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征： 不足： 需要信任文化、氣氛、管理、能力需要良好的系統(tǒng)和程度來評價價值可能會導(dǎo)致工資的聚積2021-12-2035通用電氣零售商財務(wù)服務(wù)公司的擴(kuò)展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培訓(xùn)和教育I開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識面，以及廣泛了解客戶的知識工作的計劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團(tuán)隊顧員通過創(chuàng)新觀念增加價值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意

17、 禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓(xùn)，以及法律培訓(xùn) 數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)RFS系統(tǒng)培訓(xùn) 人際溝通技巧不同文化意識培訓(xùn) 團(tuán)隊意識和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和管理項(xiàng)目所城販領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技巧（例如培訓(xùn)、培訓(xùn)和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復(fù)要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運(yùn)用多種資源達(dá)到已定的目標(biāo)有效的局面溝通 時間管理技巧培訓(xùn) 有效的仁義組織技巧面談技巧 解決問題/決策技巧團(tuán)隊組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)一個或部門項(xiàng)目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計計劃、完成項(xiàng)目的能力來實(shí)現(xiàn)長期或短期目標(biāo)指導(dǎo)

18、、激勵和領(lǐng)導(dǎo)能力組建和指揮高績效工作團(tuán)隊的能力影響他人來實(shí)現(xiàn)你的計劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個團(tuán)隊整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導(dǎo)職位會議 領(lǐng)導(dǎo)、面談/書面報告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓(xùn) 新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會意識 跨文化意識/管理IV發(fā)展對組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個部門、對組織最有利的角度管理和引導(dǎo)行為的能力從全局或共享價值的角度構(gòu)建、交流和承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)建與你的遠(yuǎn)景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強(qiáng)制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓(xùn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuiti

19、ve程序和取得的各種住處進(jìn)行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風(fēng)險理解并實(shí)現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導(dǎo)商業(yè)中指導(dǎo)一個主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠(yuǎn)景時培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標(biāo)變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導(dǎo)一個樹立遠(yuǎn)景、廣泛溝通和為公眾所認(rèn)同的團(tuán)隊管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場營銷管理課職能和技術(shù)高級課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課2021-12-20363.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確定權(quán)重的確定主要基于兩個因素：激勵責(zé)任深度/風(fēng)險控制通常有三種權(quán)重配置模式：

20、低固定，高彈性高固定，低彈性固定與彈性保持中游水平主要取決于工齡、經(jīng)營狀況與個人績效關(guān)系不大員工個人收入相對穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作特點(diǎn)以及收益狀況注重基本薪金與績效獎金的比例主要取決于員工工作的績效員工薪酬起伏較大，獎金和津貼比重較大，福利、保險的比重較小高激勵功能低安全感 高安全感低激勵功能有彈性同時具有激勵功能穩(wěn)定性及安全感2021-12-2037可變工資計劃可變工資形式短期業(yè)績工資（工資外：如13-18個月工資；工資內(nèi)：比例*考核系數(shù)；預(yù)期加薪）一次性獎金（某種政策或規(guī)定）現(xiàn)場獎勵中期收益分享計劃（下頁案例）利潤分享計劃（下頁案例）風(fēng)險收益計劃：如減薪至80%，經(jīng)營/績效目標(biāo)達(dá)成，

21、獎勵20%，另加20%的風(fēng)險回報長期員工持股計劃激勵作用弱化趨勢：今天的績效并不能對行權(quán)日股票價格產(chǎn)生影響/更努力并不意味更多回報績效計劃未來三年績效目標(biāo)，達(dá)到或超過給予獎勵股票分享計劃在特定時間內(nèi)給予員工一定的股票星巴克： 微軟：條件：500小時以上公司任職的員工 固定員工給予標(biāo)準(zhǔn)：10-20%的工資報酬 類似行權(quán)期：10年 員工得到贈與股票12個月后，每6個月可以套現(xiàn)12.5%資料學(xué)習(xí)交流2021-12-2038裴提德波斯特公司收收益益分分享享計量的例子凈銷售額且凈銷售額且 9000000美元美元存貨銷售價值變量存貨銷售價值變量 +1000000產(chǎn)品銷售額產(chǎn)品銷售額 10000000人工成

22、本狀況人工成本狀況目標(biāo)人工成本（目標(biāo)人工成本（16。23%） 1623000實(shí)際人工成本實(shí)際人工成本 1573000人工成本節(jié)約狀況人工成本節(jié)約狀況 50000所占銷售額的比值所占銷售額的比值 15。37% 廢品節(jié)約狀況廢品節(jié)約狀況目標(biāo)毀壞與回收狀況目標(biāo)毀壞與回收狀況 334000美元美元 實(shí)際毀壞與回收狀況實(shí)際毀壞與回收狀況 294000廢品節(jié)約狀況廢品節(jié)約狀況 40000所占銷售額的比值所占銷售額的比值 2。94%經(jīng)營供應(yīng)狀況經(jīng)營供應(yīng)狀況 目標(biāo)經(jīng)營供應(yīng)目標(biāo)經(jīng)營供應(yīng) 4000000美元美元實(shí)際經(jīng)營供應(yīng)實(shí)際經(jīng)營供應(yīng) 370000節(jié)約狀況節(jié)約狀況 30000所占銷售額的比值所占銷售額的比值 3。

23、70%獎金分配狀況獎金分配狀況全部節(jié)約獎金狀況全部節(jié)約獎金狀況 120000美元美元減：當(dāng)前季度儲備減：當(dāng)前季度儲備 40000上個季度損失上個季度損失 0 可分配獎金可分配獎金 80000參與工資額（參與工資額（65%） 52000參與者的全部工資參與者的全部工資 1000000員工份額員工份額參與工資額占全部工資比重參與工資額占全部工資比重 5。20%平衡儲備平衡儲備 40000美元美元2021-12-2039利潤分享個案：利潤分享個案：某企業(yè)獎金計劃案例某企業(yè)獎金計劃案例發(fā)放依據(jù)：公司贏利能力（稅前凈利潤）個人工資水平個人績效考核結(jié)果發(fā)放周期：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個人總額：發(fā)

24、放總額*（個人工資額/總工資額）個人獎金額=個人總額*績效修正系數(shù)2021-12-2040企業(yè)的成長階段與薪酬組合企業(yè)的成長階段與薪酬組合 企業(yè)成長階段企業(yè)成長階段迅速發(fā)展迅速發(fā)展 階段階段正常發(fā)展正常發(fā)展 至成熟至成熟 階段階段無發(fā)展至無發(fā)展至衰退階段衰退階段 薪酬策略薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理 技巧 著重于成本控制薪酬組合薪酬組合 高額基本薪資中、高等獎金與津貼 中等福利平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎金標(biāo)準(zhǔn)的福利水平經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資2021-12-2041各層人員的報酬組合30%10

25、%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎金股利(2000年一般性估計)不同人員策略職位越高，相應(yīng)浮動比例越大； 越與運(yùn)營效益近，浮動也越大（銷售、生產(chǎn)/采購、管理）2021-12-2042職等與標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)關(guān)鍵職位對應(yīng)職級管理類事務(wù)類市場類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級經(jīng)理 550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級經(jīng)理I 31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級經(jīng)理II 290047006500830010

26、1001190013700D（60，61）1200高級經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家 資深專家I 29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級業(yè)務(wù)主管I高級營銷經(jīng)理資深專家II 2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級業(yè)務(wù)主管II營銷經(jīng)理I高級專家I 2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營銷經(jīng)理II高級專家II高級技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200 業(yè)務(wù)主管II營銷主管I技術(shù)代表I高級

27、技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120) 業(yè)務(wù)助理I營銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80) 業(yè)務(wù)助理II營銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50) 普工650700750800850900950評估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)2021-12-2043管理制度設(shè)計管理制度設(shè)計支付方式？管理程序/流程與責(zé)權(quán)晉升管理辦法？對應(yīng)關(guān)系與結(jié)果確認(rèn)？保密還是公開？內(nèi)部薪酬多樣化？3.4 薪酬制度某集團(tuán)工資資料學(xué)習(xí)交流2021-12-2044員工職位公司

28、職位矩陣表員工任職狀況評價薪酬等級表員工績效評價確定員工的職位/價值比較任職狀況對應(yīng)該職等工資范圍比較績效等級A B C D工資調(diào)整表保級或降級3.5薪酬評定程序薪酬評定程序2021-12-20453.61、依據(jù)：資料收集 員工薪酬的基本資料、人力資源規(guī)劃資料、物價/市場薪酬水平、國家薪酬/稅收政策、企業(yè)支付能力2、方法： 自上而下：公司高層決定企業(yè)整體薪酬計劃額與增值數(shù)額，再層層分配到每個部門 自下而上：部門依據(jù)經(jīng)營計劃/HR規(guī)劃，編制薪酬預(yù)算與計劃，上報審核 特點(diǎn)：靈活、實(shí)際、可行性高 自助式薪酬計劃自助式薪酬計劃3、內(nèi)容： 依據(jù)與原則 薪酬總額與增長率薪酬總額與增長率 主要計劃與數(shù)據(jù)（現(xiàn)

29、行人員、變動計劃）2021-12-2046企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù)企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù) 因因 素素依依 據(jù)據(jù)產(chǎn)品價格競爭的影響產(chǎn)品價格競爭的影響企業(yè)發(fā)展后勁的儲備企業(yè)發(fā)展后勁的儲備企業(yè)經(jīng)營波動的緩沖企業(yè)經(jīng)營波動的緩沖吸引人力資源的需要吸引人力資源的需要照顧左鄰右舍照顧左鄰右舍與歷史水平的順滑連接與歷史水平的順滑連接企業(yè)的支付能力企業(yè)的支付能力員工的基本生活需要員工的基本生活需要同行業(yè)中的普遍薪資行情同行業(yè)中的普遍薪資行情2021-12-20473.7是間接報酬，一般低差異化而高剛性是間接報酬，一般低差異化而高剛性法定保險 補(bǔ)充養(yǎng)老保險： 補(bǔ)充醫(yī)療保險費(fèi)用 住房 經(jīng)濟(jì)

30、性福利 節(jié)假日補(bǔ)貼 季節(jié)補(bǔ)貼有酬工作日 有酬度假 有酬病假 其他有酬請假商業(yè)保險 家庭財產(chǎn)保險 人身以外保險其他（交通補(bǔ)貼/通訊補(bǔ)貼/員工教育/職務(wù)特權(quán)）方案設(shè)計：企業(yè)與外在因素：？員工因素因素：？設(shè)計一份自助福利計劃？如何推進(jìn)？2021-12-2048第四部分：薪資管理第四部分：薪資管理1、管理的分工、管理的分工高層管理者：決策薪酬策略市場定位勞動成本HR部門：提議、咨詢與研究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)行工作描述與評估人員選擇與晉升績效管理員工工作確定、調(diào)整建議與執(zhí)行2021-12-20492薪資管理的目標(biāo)：員工（對薪酬）滿意度薪資管理的目標(biāo)：員工（對薪酬）滿意度員工（對薪

31、酬）滿意度提高滿意度渠道一般的答案：針對報酬政策的溝通員工參與制度設(shè)計促進(jìn)管理者與員工的相互信任有目的降低報酬政策的地位注重經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)報酬的平衡2021-12-20502.1員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度-溝通溝通溝通目的：宣傳公司政策與原則了解勞資雙方的需求與理解培養(yǎng)對薪酬的良好心態(tài)糾正誤解與不正確的傳言避免“黑箱作業(yè)”2021-12-20512.1員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度-溝通（續(xù)）溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)容薪資的原則與政策薪資構(gòu)成與含義工作與級別設(shè)置市場調(diào)查與結(jié)果定薪與調(diào)薪的原則操作流程與依據(jù)溝通的渠道2021-12-2052討論由于溝通不良造成影響有哪些？2021

32、-12-20532.2員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度-參與參與參與意義：增進(jìn)共識與理解參與困難：公司高層策略思考與權(quán)威典型參與度模式： 自助福利計劃 績效目標(biāo)選擇2021-12-20542.3員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度總體回報每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。 工作環(huán)境/質(zhì)量 工作責(zé)任/參與 培訓(xùn)/未來的發(fā)展 成就/表揚(yáng) 汽車 俱樂部 健身 退休金 健康保險 有薪假 法定假 股票 分紅 年度獎 獎金 基本工資 小時工資情感/機(jī)會的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的回報總的報酬總的報酬總總現(xiàn)現(xiàn)金金內(nèi)在價值或動機(jī)可以以財務(wù)支出的所有東西總的直接報酬總的

33、直接報酬一般形式報酬成分2021-12-2055薪酬管理分析薪酬管理分析/診斷與薪酬改善診斷與薪酬改善n薪酬額度分析n企業(yè)個別薪酬分析n企業(yè)薪酬體系分析n企業(yè)員工薪酬意識分析n企業(yè)薪酬方針分析2021-12-2056薪酬額度分析薪酬額度分析通過企業(yè)的各種財務(wù)報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進(jìn)行。分析要點(diǎn)分析要點(diǎn)n企業(yè)薪酬總額目標(biāo)戰(zhàn)略n人事費(fèi)用率（人力成本/銷售額）的變化趨勢；n勞動分配率（人力成本/增加值）的變化趨勢；n勞動費(fèi)比率（勞務(wù)費(fèi)用/制造成本）的變化趨勢；n薪酬提升方式及提升幅度。2021-12-2057企業(yè)個別薪酬分析企業(yè)個別薪酬分析n工資臺帳n標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用n本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資

34、規(guī)定等分析依據(jù)分析依據(jù)分析重點(diǎn)分析重點(diǎn)n 按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職能或資格分類對薪酬進(jìn)行研究；n 企業(yè)員工平均薪酬與個別薪酬的差距大小以及這種差距的原因是否合理；n 本企業(yè)的薪酬與其他企業(yè)的薪酬相比有何特色；n 標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用與實(shí)際薪酬的比較，個別職工的各項(xiàng)收入水平如何。2021-12-2058企業(yè)薪酬體系分析企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析依據(jù)分析依據(jù)分析重點(diǎn)分析重點(diǎn)n 薪酬是如何構(gòu)成的，各部分之間的比例是否恰當(dāng)；n 決定基本工資的基準(zhǔn)是什么（年資、職務(wù)、職能或資格還是綜合），薪酬體系的特色及其對員工積極性的影響；n 工資表的形式及工資級差是否合適；n 工資提升

35、有無明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，提升幅度如何；n 津貼的種類及實(shí)施效果；n 績效對薪酬的影響；n 退職退休金的計算有何利弊；n 現(xiàn)行薪酬體系何處需要改善，是否需要轉(zhuǎn)換薪酬體系。2021-12-2059企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)員工薪酬意識分析n 企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項(xiàng)目有什么意見和看法；n 企業(yè)員工認(rèn)為現(xiàn)行薪酬是否體現(xiàn)了工作成果或能力主義要素，薪酬差距是否合理；n 企業(yè)員工對收入的滿意度及期望；n 現(xiàn)行薪酬狀況是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，促進(jìn)員工潛力的挖掘。問卷、訪談分析重點(diǎn)分析重點(diǎn)方式方式2021-12-2060年度薪酬預(yù)算方案/計劃1、基本現(xiàn)狀分析 員工人數(shù)、工資級別與對應(yīng)人數(shù)/工資額工資總額2、增長

36、預(yù)算 職位提升、崗位輪換、辭職預(yù)算、新增員工預(yù)計增長3、總體報告 本年度總額 主要職位變化 主要部門工資費(fèi)用 下年度工資總額 下年度工資增長分析2021-12-2061薪資管理實(shí)踐薪資管理實(shí)踐-個案思考個案思考差別化薪資政策操作層：等級工資定期晉升政策較少差別獎金制度設(shè)立：革新、團(tuán)隊合作、 成本節(jié)約等獎勵項(xiàng)目研發(fā)人員：技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制隨技術(shù)等級提高晉升工資與項(xiàng)目創(chuàng)新、專利、周期制定獎金設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如： 一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責(zé)任、風(fēng)險、技能的評估確定年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成確定 收入水平設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)營銷人員：采取靈活薪資組合方式以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)與實(shí)際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵設(shè)立：新