ack_1202_零售企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組及數(shù)據(jù)分析

1、企業(yè)流程重組之基本業(yè)務(wù)流程重組概述 基本業(yè)務(wù)流程重組是關(guān)于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是基本數(shù)據(jù)分析。在第一部分，闡述了企業(yè)常用的一些基本數(shù)據(jù)分析表以及常用的數(shù)據(jù)分析方法，同時(shí)也談了些關(guān)于數(shù)據(jù)使用的理念。然而，企業(yè)流程重組的內(nèi)涵遠(yuǎn)非如此。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行初步的信息化改造的方案。關(guān)于企業(yè)流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理中進(jìn)行。如今，企業(yè)流程重組是企業(yè)談?wù)摰囊粋€(gè)焦點(diǎn)，這方面的文章很多，關(guān)于企業(yè)流程重組的觀點(diǎn)也很多。因而，寫(xiě)本文的原因之一，就是為了闡述一下關(guān)于這一部分的總的觀念，使用各位能更好的理解基本業(yè)務(wù)流

2、程重組的原則與意義。另外想說(shuō)明一下，本部分的流程方案并不一定對(duì)每個(gè)企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進(jìn)行這方面的操作，請(qǐng)根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)整?，F(xiàn)在的很多企業(yè)，在實(shí)施企業(yè)流程重組方案的過(guò)程中都遇到了如下的困難：1 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。2 在重組方案實(shí)施過(guò)程中，深感人員缺乏。3 重組方案總是不盡如人意等等。實(shí)際上，如果企業(yè)將重組的觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)換，很多問(wèn)題將會(huì)迎刃而解。下面就來(lái)看看有關(guān)企業(yè)重組的觀念：1 企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個(gè)很好的重組方案藍(lán)本。實(shí)際對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，其現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)都是按照一定的規(guī)范與流程在運(yùn)作的?？赡苡行┤藭?huì)說(shuō)了，如果這樣，還叫重組嗎？實(shí)際企業(yè)的重組工作就應(yīng)該從這里開(kāi)始，請(qǐng)看

3、下面的理由：a) 這是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)信息管理現(xiàn)狀的要求。請(qǐng)企業(yè)的CIO注意這樣一個(gè)現(xiàn)狀：國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進(jìn)行信息化的建設(shè)的。我們都知道企業(yè)的總體規(guī)劃與管理設(shè)計(jì)者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO。這也就決定了，如果企業(yè)要進(jìn)行信息化建設(shè)，其手段與目標(biāo)就應(yīng)該是這樣的：通過(guò)給企業(yè)CEO設(shè)計(jì)的管理方式提供好的信息服務(wù)，使CEO設(shè)計(jì)的管理形式能因信息的介入，而獲得更好的效率，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的效益，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了信息的價(jià)值。b) 看國(guó)外企業(yè)信息化建設(shè)方案。對(duì)于國(guó)外企業(yè)他與國(guó)內(nèi)的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實(shí)際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。只不過(guò)他們企業(yè)的信息化建設(shè)在國(guó)

4、外經(jīng)營(yíng)時(shí)就已經(jīng)變得比較成熟，這樣他就能、也應(yīng)該拿出整體的信息化方案。這時(shí)信息化工作就在完成他的一個(gè)新的職能，將企業(yè)優(yōu)秀的管理形式復(fù)制出去。c) 再談?wù)勑畔⒒且话咽止こ?。所有看過(guò)信息管理學(xué)的CIO都知道這個(gè)觀點(diǎn)，關(guān)于這個(gè)觀點(diǎn)的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設(shè)，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個(gè)很重要的原因，就是在第一點(diǎn)說(shuō)到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務(wù)才能有對(duì)象。不然，很可能會(huì)是這樣的局面，信息化的規(guī)范強(qiáng)制要求管理層改變其經(jīng)營(yíng)管理方式，如果是這樣的情景，其結(jié)果不想而知了。2 企業(yè)的CIO是一個(gè)管理崗位，不是一個(gè)技術(shù)崗位。對(duì)于現(xiàn)在的很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息部更多的被定位在技術(shù)上。企業(yè)的核

5、心管理層中沒(méi)有其地位，或者其地位形同虛設(shè)。關(guān)于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多。不過(guò)CIO自身素質(zhì)的提高也是其中的一個(gè)原因。現(xiàn)在CIO的主要職能被定位在企業(yè)整體信息平臺(tái)的規(guī)劃和建設(shè)上。而根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應(yīng)定位于公司信息化管理的規(guī)劃與建設(shè)上。3 企業(yè)流程重組要從管理形式的優(yōu)化入手。很多企業(yè)在做流程重組工作時(shí)，都是從所謂的標(biāo)準(zhǔn)管理流程入手，這些流程有的是軟件商提供的，有的是從書(shū)本上看到的，有的是某著名外企的等等。在這些流程的實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì)有很多問(wèn)題，最后做不下去，這樣企業(yè)得到的結(jié)果往往是：企業(yè)管理層不支持，企業(yè)的業(yè)務(wù)太亂，人員素質(zhì)太低、企業(yè)還不能做流程重組，或是企業(yè)還不需要流程重組等等

6、。事實(shí)上，并不是這樣一回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)有工作流程，更多需要企業(yè)的CIO們關(guān)注企業(yè)本身的工作規(guī)范，企業(yè)本身的人員情況等。而對(duì)于重建流程那就要我們多了解現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展情況了。4 在企業(yè)流程優(yōu)化過(guò)程中，要注意對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行新知識(shí)技能的培訓(xùn)。在進(jìn)行流程重組工作中，將可能會(huì)對(duì)企業(yè)員工有新工作技能的要求，這時(shí)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，會(huì)使流程重組工作的成功機(jī)會(huì)大大增加。5 在做流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要敢于打破原來(lái)的一些組織結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)。如果僅僅在原來(lái)的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行信息化應(yīng)用，那將能獲得的效果是有限的。在后面的基本流程方

7、案中，可以明顯的看到這些。從上面的討論可以看出，流程重組是一個(gè)系統(tǒng)的工作，他的涉及面很寬，但也并不是不可分步進(jìn)行的。就象上面所說(shuō)的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開(kāi)始，關(guān)于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)控把握。企業(yè)流程重組之?dāng)?shù)據(jù)分析概述 對(duì)于數(shù)據(jù)分析,我相信每個(gè)使用了信息系統(tǒng)的企業(yè),都有自己的理解.他們有些來(lái)自書(shū)本,有些來(lái)自于工作經(jīng)驗(yàn),有些來(lái)自于軟件供應(yīng)貨.但就我所了解的企業(yè)與信息系統(tǒng),他們對(duì)于數(shù)據(jù)報(bào)表的定義;對(duì)數(shù)據(jù)分析的一些基本的理解不盡相同.有一部分是真正的理解差異,可是有部分是由于各自的名詞不同而引起的.另外,我認(rèn)為數(shù)據(jù)分析的真正理解,是企業(yè)流程設(shè)計(jì)的一個(gè)很關(guān)鍵環(huán)節(jié).因而,我想在

8、此對(duì)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹. 在進(jìn)行論說(shuō)之前我想做幾點(diǎn)說(shuō)明. 1.在這里,我所說(shuō)的數(shù)據(jù)分析不是理論上的數(shù)據(jù)分析.主要是關(guān)于數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面的問(wèn)題.因而,對(duì)于數(shù)據(jù)分析的數(shù)學(xué)方法、數(shù)學(xué)理論,在此我不會(huì)做很專業(yè)的論說(shuō),對(duì)數(shù)據(jù)分析方法有興趣的人,可以去找一些相關(guān)的專業(yè)書(shū)籍. 2.對(duì)于不同企業(yè),數(shù)據(jù)分析在應(yīng)用上是不同的,在此我主要是就連鎖超市類企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的應(yīng)用講解.因而,相關(guān)的例子在不進(jìn)行說(shuō)明的情況下都是與超市相關(guān)的.雖說(shuō)如此,有關(guān)分析應(yīng)用的基本理念,對(duì)于其它企業(yè)也是可以借簽的.數(shù)據(jù)分析涵蓋的范圍: 對(duì)于數(shù)據(jù)分析涵蓋的范圍,正確的理解是,對(duì)企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)的分析.在目前對(duì)于超市來(lái)說(shuō),因?yàn)槠渥?/p>

9、身的銷售形式,首先被量化和管理的是商品進(jìn)銷調(diào)存數(shù)據(jù).這樣就使一些企業(yè),一說(shuō)到數(shù)據(jù)分析就是商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù),在流程設(shè)計(jì)時(shí),也是僅根據(jù)商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)計(jì).這樣其信息化管理效果就大打折扣. 在對(duì)一些企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),有些超市生意在本地來(lái)說(shuō)還可以,可是被一些小批發(fā)店,夫妻店打得喘不氣來(lái).在問(wèn)他有關(guān)超市的人數(shù)時(shí),不僅經(jīng)營(yíng)者說(shuō)不清楚,就連專管人事的也是一下子說(shuō)不上來(lái).象這樣的企業(yè)就沒(méi)法談人效分析與管理了.這種情況在一些中大型超市企業(yè)也是常見(jiàn)的. 深究其原因時(shí)發(fā)現(xiàn),這實(shí)際上是企業(yè)的信息發(fā)展不平衡.對(duì)于現(xiàn)代的連鎖企業(yè),一方面人員的流動(dòng)比較頻繁,另一方面企業(yè)的地域比較寬,這樣在瘦門(mén)店強(qiáng)總部的連鎖企業(yè)中,傳統(tǒng)的人

10、事管理手段就不可避免的滯后了.因而,清楚認(rèn)識(shí)企業(yè)數(shù)據(jù)分析的范圍是很必要的.對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面的信息化管理,重組流程,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō),這是一個(gè)很基礎(chǔ)的認(rèn)識(shí). 前面說(shuō)到數(shù)據(jù)分析的涵蓋的范圍是:對(duì)于企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)的分析.在這個(gè)理解上我們要注意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容: 1.對(duì)量化的過(guò)程的正確認(rèn)識(shí). 對(duì)于量化的必要條件是:操作相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化.請(qǐng)注意"相對(duì)",在信息應(yīng)用中,常有這樣的說(shuō)法:企業(yè)管理亂七八糟沒(méi)法進(jìn)行信息化管理;或說(shuō),要做信息化你們先做好標(biāo)準(zhǔn)化吧. 對(duì)于以上的兩種觀點(diǎn)都有些片面.在對(duì)一些企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)這樣一種情況(相信有很多人有些同樣的感覺(jué)).有些人說(shuō):真是看不懂,很多在

11、管理上合符管理原則,管理得很好的企業(yè)效益不好;有些企業(yè)管理亂七八糟,可生意好得不得了.實(shí)際上,這是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化,量化,信息化管理來(lái)說(shuō),他們都是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程.他們有一個(gè)共同的目標(biāo):使企業(yè)的效益最大化.因而在調(diào)查中,對(duì)于那些所謂管理很亂的企業(yè),實(shí)際上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,對(duì)于超市來(lái)說(shuō)最先量化的是商品的進(jìn)銷存數(shù)據(jù).對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō),他們?cè)诶靡蚜炕臄?shù)據(jù)方面做得很好.雖說(shuō)他們?cè)诰C合量化分析上還有一定的差距,可是效益卻得到了提高.相反,對(duì)于那些所謂管理很好的企業(yè),雖說(shuō)他的量化數(shù)據(jù)多,但對(duì)數(shù)據(jù)的使用上沒(méi)有很好的利用,因而在效益上就差了很多. 說(shuō)句通俗點(diǎn)的話:有

12、些企業(yè)因不知人數(shù)而無(wú)法做人效管理,有些企業(yè)雖知道了人數(shù),可沒(méi)有做人效管理.相比較,后者的成本可能還要高些,可作用一樣. 因而,正確認(rèn)識(shí)量化與信息化管理的關(guān)系,信息化管理與企業(yè)效益的關(guān)系.是企業(yè)進(jìn)行流程重組,實(shí)現(xiàn)信息化管理基本. 2.分析已量化的數(shù)據(jù),根據(jù)需要量化數(shù)據(jù). 對(duì)于分析已量化數(shù)據(jù),它的好處在上面我已經(jīng)說(shuō)了.做好這一點(diǎn),對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入. 根據(jù)需要量化數(shù)據(jù),是企業(yè)在有計(jì)劃的挖掘企業(yè)最大潛力.對(duì)于有很企業(yè),流程重組也好,標(biāo)準(zhǔn)化也好,最后做得不理想.其有部分就是因沒(méi)有把握好這個(gè)原則.就拿剛才說(shuō)的企業(yè)人員管理來(lái)說(shuō),人力資源花了成本與精力,可是企業(yè)沒(méi)有效益,

13、當(dāng)然,企業(yè)沒(méi)有效益?zhèn)€人也就沒(méi)有效益了.這樣反而會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面的影響.因而根據(jù)需要有計(jì)劃的推進(jìn)企業(yè)信息化管理,是企業(yè)順利進(jìn)行流程重組,實(shí)現(xiàn)信息化管理的關(guān)鍵.數(shù)據(jù)分析理解:在數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面,我們應(yīng)該把握以下幾個(gè)方面:1.多方面的考察數(shù)據(jù),切莫將數(shù)據(jù)穿鑿使用.對(duì)于一個(gè)數(shù)據(jù),它引起的原因是多方面的.因而也就注定數(shù)據(jù)它能反映企業(yè)多方面的情況.正因如此,我們對(duì)數(shù)據(jù)的使用也應(yīng)該小心,不要急于下結(jié)論,片面的看數(shù)據(jù).例如:對(duì)于企業(yè)銷售占比的分析.在信息化管理咨詢中,有這樣的一個(gè)企業(yè),他將銷售占比做為一個(gè)考核指標(biāo),對(duì)門(mén)店人員進(jìn)行考核.開(kāi)始,他這種做法對(duì)企業(yè)員工積極性有了很大的促進(jìn),對(duì)門(mén)店的銷售也有一定的改觀.可

14、是一段時(shí)間后效果還是不明顯,銷售過(guò)了一段時(shí)間又回到了原來(lái)的水平.當(dāng)他問(wèn)我這種現(xiàn)象時(shí),我看了他的幾個(gè)門(mén)店的數(shù)據(jù)后,我建議他將銷售占比看成是門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力的標(biāo)尺,然后進(jìn)行人員調(diào)配處理,最后輔助人員考核試試.這個(gè)企業(yè)就將他銷售好,占比合理門(mén)店的部分管理人員進(jìn)行調(diào)配.不久,那個(gè)原來(lái)占比不好的門(mén)店的銷售漲上來(lái)了.這個(gè)增長(zhǎng)不僅是占比合理了,對(duì)于整個(gè)門(mén)店各區(qū)銷售都產(chǎn)生很大的增長(zhǎng).后來(lái),在與這個(gè)經(jīng)理談感想時(shí),他無(wú)比深切地說(shuō),在這個(gè)事情中,他有以下幾點(diǎn)深切的感受:1).想不到銷售占比還可以這樣用.而且效果還這樣的明顯.2).對(duì)于數(shù)據(jù)分析的威力這次有了很深刻的認(rèn)識(shí).3).這次發(fā)現(xiàn)了一個(gè)人才,對(duì)于企業(yè)人力資源的合理利

15、用,有了一個(gè)真切的認(rèn)識(shí).不久以后,這個(gè)企業(yè)又問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題,為什么用以上的方法并不是對(duì)每個(gè)門(mén)店都有用?這次我給他做了些解釋,對(duì)于這種情況,它產(chǎn)生的原因很多,對(duì)于外部環(huán)境相同的門(mén)店,有可能是因管理者的經(jīng)營(yíng)能力的差異產(chǎn)生這種情況,可是對(duì)于有些門(mén)店,可能是因其它因素,因而就效果不明顯了.同時(shí)對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力來(lái)說(shuō),對(duì)于不同的經(jīng)營(yíng)者也是各有特點(diǎn)的.有的在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整上是強(qiáng)項(xiàng),有的在市場(chǎng)運(yùn)作上是強(qiáng)項(xiàng).因而,產(chǎn)生的效果就不同,對(duì)于現(xiàn)代的企業(yè),缺人才是企業(yè)是問(wèn)題.同時(shí)要用好現(xiàn)有的人才,也是一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題.這也是為什么現(xiàn)代企業(yè)要實(shí)行信息化,加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析,實(shí)行ERP計(jì)劃的原因所在.2.用系統(tǒng)的方法處理數(shù)據(jù),不要孤立

16、的看數(shù)據(jù).對(duì)于數(shù)據(jù)分析結(jié)果的處理,要系統(tǒng)處理.上次一個(gè)超市經(jīng)營(yíng)者對(duì)我談到這樣一個(gè)問(wèn)題:在管理中,明明知道問(wèn)題所在,而且也解決了很多次,可是問(wèn)題總是沒(méi)法解決,是什么原因?有關(guān)這一類的問(wèn)題,基本上都是沒(méi)有系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的問(wèn)題,也就是沒(méi)有重建合適的流程.就用剛才那個(gè)企業(yè)的物價(jià)管理舉個(gè)例吧,我到上面所談那個(gè)企業(yè),了解到他們學(xué)了有關(guān)品類管理的書(shū),他們按品類管理的理念,進(jìn)行了低價(jià)形象的試驗(yàn).他們組織了一些人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析,做了些調(diào)價(jià).可是幾個(gè)月過(guò)去了,效果好象不理想.對(duì)于他的這種現(xiàn)象,實(shí)際有這樣幾個(gè)問(wèn)題:1).首先是認(rèn)識(shí)問(wèn)題,物價(jià)形象的形成是要一段過(guò)程的.這個(gè)過(guò)程的時(shí)間,根據(jù)企業(yè)的操作不同,環(huán)境不同,長(zhǎng)

17、短也不同.2).對(duì)于物價(jià)形象的維護(hù)必須有一個(gè)完整的管理,不是不定期臨時(shí)組織些人分析分析,調(diào)調(diào)價(jià)就能完成的.這個(gè)企業(yè)將物價(jià)管理簡(jiǎn)單化了.3).對(duì)于建立低價(jià)形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要根據(jù)本地的市場(chǎng)情況做調(diào)整,不然就容易陷入單純價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥塘,這是企業(yè)不想看到的.3.圍繞管理主題,立體的進(jìn)行數(shù)據(jù)研究.對(duì)于數(shù)據(jù)分析的研究,要圍繞一定的管理主題.例如,如果企業(yè)要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理.那么,他可以對(duì)供貨商在企業(yè)的銷售情況進(jìn)行分析,對(duì)其商品為企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)進(jìn)行分析,對(duì)其進(jìn)價(jià)與同類供貨商進(jìn)行比較,對(duì)其供貨能力進(jìn)行分析,對(duì)其服務(wù)進(jìn)行分析.只有這樣,我們才能很好的完成一個(gè)管理主題.在調(diào)查的與進(jìn)行咨詢的企業(yè)中,對(duì)于

18、大的企業(yè),有些問(wèn)題還不是很突出,這是店大欺客,可是在一些中型的企業(yè)中問(wèn)題就比較突出.與供貨商的談判越談越難,在很多時(shí)候是硬談.另外,供應(yīng)貨銷售雖大了,可支持卻越做越小了.當(dāng)然這些情況的形成原因很多,但我認(rèn)為,其中一個(gè)根本的原因是:企業(yè)沒(méi)有效的數(shù)據(jù),這樣對(duì)企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商的管理失控了.企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報(bào)表 周晶     在我寫(xiě)的企業(yè)流程重組之?dāng)?shù)據(jù)分析概論一文中，曾說(shuō)過(guò)關(guān)于數(shù)據(jù)應(yīng)用的一些觀點(diǎn)。在這里我想分幾部分來(lái)介紹一下常用的數(shù)據(jù)報(bào)表。對(duì)于這些報(bào)表在一般的ERP系統(tǒng)中都是有的，但其中的叫法不盡相同。在報(bào)表相關(guān)的幾篇文章中，我將盡力從多個(gè)方面介紹報(bào)表的含義。同

19、時(shí)，希望通過(guò)一些分析的例子，使大家對(duì)報(bào)表的簡(jiǎn)單應(yīng)用有一個(gè)概念，并能簡(jiǎn)單的使用數(shù)據(jù)分析報(bào)表來(lái)處理企業(yè)的一些問(wèn)題。    另外，在報(bào)表介紹之前想說(shuō)一下。如果在使用報(bào)表過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)，去看一下鄙人前不久寫(xiě)的數(shù)據(jù)分析概論，也許會(huì)對(duì)你有所幫助。當(dāng)然，如果能先看一下數(shù)據(jù)分析概論那就更好了。    簡(jiǎn)單應(yīng)用報(bào)表，是會(huì)提高企業(yè)效益的。不過(guò)，如果想最大化的提高效益，那就要將報(bào)表融入到企業(yè)管理中，這樣就成了一個(gè)系統(tǒng)的工程企業(yè)流程重組的一部分。另外，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，有很多的私營(yíng)企業(yè)，它們也確實(shí)是以簡(jiǎn)單報(bào)表應(yīng)用為起點(diǎn)，開(kāi)始現(xiàn)代信息化管理的征途的。

20、0;   下面我們開(kāi)始來(lái)看報(bào)表：銷售占比表：       某某銷售占比=某某銷售/總銷售    從上面的公式可以看到，銷售占比與總銷售和某類銷售有關(guān)。大家都知道這樣的一個(gè)事實(shí):當(dāng)我們說(shuō)某企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力很好時(shí)，常會(huì)用這樣的一個(gè)概念，就是說(shuō)這個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率是多高。對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的總銷售體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。那么在企業(yè)總銷售一定的情況下，企業(yè)各柜組的銷售占比，可以看作是各部門(mén)經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)指標(biāo)。    在使用銷售占比分析問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題，不然會(huì)

21、產(chǎn)生笑話的。1.     要注意總銷售額的指標(biāo)。因?yàn)榭備N售額是一個(gè)企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門(mén)店總的經(jīng)營(yíng)能力指標(biāo)。下面我們看個(gè)數(shù)據(jù)表：（本文的數(shù)據(jù)都是以真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行比例處理得來(lái)的。）某連鎖超市各店日化銷售占比表日期：XXXX年7月類別分店月銷售額銷售占比日化門(mén)店一800862.16 26.68%門(mén)店二528008.22 30.01%門(mén)店三293274.40 40.99%在上面的表中，如果只看銷售占比項(xiàng)，可能會(huì)得出門(mén)店三的日化經(jīng)營(yíng)能力最強(qiáng)。這樣可大錯(cuò)特錯(cuò)了。實(shí)際大家一看都明白，門(mén)店一是日化經(jīng)營(yíng)能力最強(qiáng)的。在報(bào)表的實(shí)際使用中，有很多企業(yè)沒(méi)有使用銷售占比表，就是因沒(méi)有

22、很好的注意總銷售額的影響。2.     關(guān)于對(duì)銷售占比的比值的認(rèn)識(shí)。對(duì)于有沒(méi)有所謂的標(biāo)準(zhǔn)占比比例？我想是沒(méi)有的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，使用數(shù)據(jù)分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力。從這一點(diǎn)上看，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)銷售占比的分析，發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營(yíng)能力最強(qiáng)的組合在哪里。然后，想辦法將其復(fù)制到整個(gè)企業(yè)，這樣就成功了。對(duì)于連鎖企業(yè)，這種復(fù)制所產(chǎn)生的效益是非常巨大的。那么對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)怎樣去找到這樣的組合，下面舉個(gè)例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門(mén)店一800862.16 26.68%門(mén)店二528008.22 30.01%門(mén)店三29327

23、4.40 40.99%針棉門(mén)店一199387.02 6.64%門(mén)店二112141.49 6.37%門(mén)店三109211.30 15.27%五金百貨門(mén)店一320047.65 10.66%門(mén)店二236722.57 13.45%門(mén)店三135386.35 18.92%文化玩具門(mén)店一112542.75 3.75%門(mén)店二88106.65 5.01%門(mén)店三61908.58 8.65%服裝門(mén)店一335029.52 11.16%門(mén)店二300169.22 17.06%門(mén)店三85279.26 11.92%鞋帽門(mén)店一329855.48 10.99%門(mén)店二114576.09 6.51%門(mén)店三  0.00%非食品

24、合計(jì)門(mén)店一3001499.34 100.00%門(mén)店二1759723.37 100.00%門(mén)店三715407.66 100.00%在上面的銷售占比報(bào)表中，可以看出在非食品總的經(jīng)營(yíng)能力上，門(mén)店一是排在第一的；同時(shí)，還應(yīng)該看到，對(duì)于門(mén)店二的服裝，有那大的異常。這樣，對(duì)于公司的非食品部門(mén)的經(jīng)營(yíng)，其最佳組合在門(mén)店一；同時(shí)，對(duì)于門(mén)店二的服裝，也要進(jìn)一步分析觀察，這里的組合，經(jīng)營(yíng)能力比門(mén)店一強(qiáng)。在上表中，還可以看到，在針棉的經(jīng)營(yíng)上，門(mén)店三的組合比門(mén)店二強(qiáng)，這個(gè)組合也可以列入公司注意的對(duì)象。（實(shí)際的情況與分析的一樣。）找到了企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)的標(biāo)尺，然后，總結(jié)推廣就不多說(shuō)了。3對(duì)銷售占比差異原因要認(rèn)真分析。為什么認(rèn)

25、真分析銷售占比差異的原因呢？因?yàn)殇N售占比是經(jīng)營(yíng)能力的表現(xiàn)。但對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力來(lái)說(shuō)，它的范圍很大，有外部的因素，有內(nèi)部的因素,有人為的,也有市場(chǎng)的。如：公司暢銷商品缺貨嚴(yán)重，這有可能是公司的管理不到位，導(dǎo)致員工補(bǔ)貨不及時(shí)；也有可能是部分供貨商供貨能力有問(wèn)題；還有可能是公司的財(cái)務(wù)結(jié)算出了問(wèn)題，使用企業(yè)與供貨商的關(guān)系有些緊張等等。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)上講，對(duì)問(wèn)題的原因分析只有很具體時(shí)，才能真正的轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)。最后，想再說(shuō)一句，對(duì)于數(shù)據(jù)的認(rèn)識(shí)，我們要立體的看。就象銷售占比，雖說(shuō)它反應(yīng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，不過(guò)它不是經(jīng)營(yíng)能力的唯一指標(biāo)，大家都知道，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)庫(kù)存與銷售是息息相關(guān)的，如果庫(kù)存不合理，說(shuō)經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)是不合

26、適的。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報(bào)表(二) 在開(kāi)始講數(shù)據(jù)分析報(bào)表之前，想再次說(shuō)一下：市場(chǎng)是復(fù)雜多變的，數(shù)據(jù)報(bào)表是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的反應(yīng)，但其所反應(yīng)的還是表象，如果要真正使用好數(shù)據(jù)分析報(bào)表，還要對(duì)其產(chǎn)生的原因,進(jìn)行進(jìn)一步分析。不要簡(jiǎn)單的穿鑿、機(jī)械的使用報(bào)表。要對(duì)數(shù)據(jù)分析有信心。在前面的文章中，講了數(shù)據(jù)分析的銷售占比表。下面來(lái)說(shuō)一下毛利率、毛利分布率與綜合毛利率。1毛利率對(duì)于毛利的計(jì)算有兩種方式，它們的計(jì)算如下：回減毛利率=銷售毛利/銷售額 或順加毛利率=銷售毛利/銷售成本對(duì)于這兩種毛利計(jì)算在理論上都是正確的，對(duì)于數(shù)據(jù)分析來(lái)說(shuō)，一般我們都是用的回減減毛利。要注意的是，現(xiàn)代零售企業(yè)有很多都是采用進(jìn)價(jià)批

27、次核算。因而，常有企業(yè)在分析時(shí)對(duì)銷售成本與銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)用混，使得公司幾個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)不一致。另外在業(yè)務(wù)員談判時(shí)，一般供貨商說(shuō)給企業(yè)的毛利率是指的順加毛利率，順加毛利率比回減毛利率高。曾在做管理咨詢時(shí)就發(fā)生過(guò)這樣的情況，業(yè)務(wù)在談判時(shí)得到二十幾點(diǎn)的毛利，可是實(shí)際企業(yè)計(jì)算時(shí)只有十幾點(diǎn)毛利，而業(yè)務(wù)不明白其中的原因，一直以為是因商品促銷影響了毛利率。對(duì)于順加與回減毛利率之間的關(guān)系是這樣的：1/回減毛利率=1/順加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=總銷售占比*部分毛利率=部分銷售毛利/總銷售其中，對(duì)于一個(gè)門(mén)店來(lái)說(shuō)，總銷售就是門(mén)店的總銷售，部分就是商品的類別或者柜組。同樣如果對(duì)于某個(gè)大類來(lái)說(shuō)，總

28、銷售就是此大類的銷售，部分就是此大類所含的中類或小類。這個(gè)值體現(xiàn)了，相對(duì)總體銷售，毛利在各部分的分布情況。特別注意，這個(gè)值與部分綜合毛利率是不同的，對(duì)于部分綜合毛利率，其計(jì)算如下：部分綜合毛利率=部分毛利/部分銷售額從這可看到，部分毛利分布率與部分綜合毛利率比較，在數(shù)值上前者要小。另外，對(duì)于部分綜合毛利率只與毛利產(chǎn)生的直接部分銷售有關(guān)。而對(duì)于部分毛利分布率，其與總的銷售額有關(guān)，這個(gè)值正好體現(xiàn)了實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)業(yè)務(wù)的各部分相互影響的關(guān)系。它實(shí)際上可以看成是總的綜合毛利的一個(gè)分解，關(guān)于這點(diǎn)將在下面進(jìn)行論說(shuō)。3綜合毛利率:綜合毛利率=總毛利/總銷售我們知道，對(duì)于總毛利可以看成是各部分的毛利之和：

29、因而，就會(huì)有這樣的關(guān)系：綜合毛利率=各部分毛利分布率之和下面來(lái)看一下有關(guān)毛利分布率的一張報(bào)表: 看到以上的報(bào)表，對(duì)于那些老商業(yè)，一定會(huì)有很多的感觸。在今后的信息化管理中，會(huì)在多方面對(duì)這張報(bào)表進(jìn)行使用，那時(shí)還會(huì)對(duì)其進(jìn)一步講解。在這里，只做些簡(jiǎn)單的介紹。對(duì)于這個(gè)報(bào)表，在以下幾個(gè)方面，我想經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該有個(gè)明確的認(rèn)識(shí)：1 企業(yè)可以通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來(lái)得到更好的利潤(rùn)收入。從上面的報(bào)表中，可以看到：對(duì)于這個(gè)企業(yè)的食品類，它在各個(gè)門(mén)店的利潤(rùn)都不高，但這個(gè)企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)還是不錯(cuò)的。對(duì)于門(mén)店一，主要因?yàn)槠浞鞘称返氖袌?chǎng)占有強(qiáng)。而對(duì)于第二個(gè)門(mén)店，它的主要利潤(rùn)來(lái)源是生鮮。記得，保潔公司推行的品類管理中，有個(gè)商品陳列

30、原則，認(rèn)為銷售好的品類商品應(yīng)陳列得寬點(diǎn)，位置要好點(diǎn)。從顧國(guó)建的超市管理中，可以知道，有這樣的現(xiàn)象，對(duì)于商品，由于其陳列位置的不同，其銷售會(huì)有很大的差別。那么要怎樣看待這樣的事呢？實(shí)際對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是第一位的。因而，對(duì)于上面的情況，應(yīng)該是這樣來(lái)做，通過(guò)調(diào)整，改變銷售占比，由此改變毛利分布，得到最大利潤(rùn)。當(dāng)然，如果要做到這一步，必須按類別將毛利分布表做到單品。2 零售企業(yè)如何根據(jù)市場(chǎng)情況，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)。在做調(diào)查與咨詢中，有很多企業(yè)他們都知道在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要走差異化經(jīng)營(yíng)的道路，做強(qiáng)自己的特長(zhǎng)項(xiàng)，可是在具體的經(jīng)營(yíng)與決策時(shí)，常不知道如何進(jìn)行。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，常是赤膊上陣，打得頭破血流。對(duì)于以上

31、數(shù)據(jù)來(lái)源的企業(yè)，他的這兩個(gè)門(mén)店是在不同的城市，在門(mén)店二的城市中，其本地市場(chǎng)的服裝與鞋類經(jīng)營(yíng)很強(qiáng)。這個(gè)企業(yè)在進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之初，在這兩個(gè)方面進(jìn)行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市場(chǎng)的可能。后來(lái)，調(diào)整了經(jīng)營(yíng)的思路。在本地市場(chǎng)弱的生鮮上入手，這樣使這個(gè)企業(yè)在本地站穩(wěn)了腳跟。然后他們?cè)僭谄淇傮w的發(fā)展方向-服裝和鞋類上進(jìn)行不斷的加強(qiáng)?，F(xiàn)在，他的服裝方面在本地有了一定的改善。同時(shí)，由于這個(gè)市場(chǎng)上得到的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，使他在其它門(mén)店的相關(guān)項(xiàng)目上獲得了不錯(cuò)的效益。這也是一種成功。有關(guān)毛利分布的報(bào)表，還有很多種用法，如做為計(jì)劃管理的一個(gè)指標(biāo)，做為業(yè)績(jī)考核的一個(gè)指標(biāo)。 (周晶) 企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)報(bào)表分

32、析(三)在零售管理中，不論是現(xiàn)在，還是以前大家都很關(guān)心商品庫(kù)存管理指標(biāo)。本文將介紹一些與商品庫(kù)存有關(guān)的數(shù)據(jù)分析報(bào)表。1.商品周轉(zhuǎn)率:商品周轉(zhuǎn)率的計(jì)算，在以前，由于沒(méi)有現(xiàn)在這樣的信息技術(shù)手段，對(duì)于商品周轉(zhuǎn)的計(jì)算是這樣的：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計(jì)）/（月期初庫(kù)存+月期未庫(kù)存）/2*100%以上方法計(jì)算簡(jiǎn)單，容易使用。在使用了信息技術(shù)之后，對(duì)商品周轉(zhuǎn)率的計(jì)算就更精確了。其計(jì)算公式如下：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計(jì)）/日平均庫(kù)存（按月、按售價(jià)計(jì)算）*100%商品周轉(zhuǎn)指標(biāo)一直是反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的一個(gè)重要依據(jù)，它反應(yīng)了企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)的庫(kù)存商品結(jié)構(gòu)情況。因而，這是一個(gè)用于經(jīng)營(yíng)決策的指標(biāo)。

33、然而，在經(jīng)營(yíng)控制與調(diào)整中，實(shí)踐證明：商品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)有些不好用。如果要將這個(gè)指標(biāo)直接用到控制與調(diào)整中，就要使用這樣的數(shù)據(jù)-我們就稱其為實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率吧，這個(gè)數(shù)據(jù)企業(yè)管理者很容易的操作。同時(shí)這個(gè)數(shù)據(jù)計(jì)算簡(jiǎn)單，既使現(xiàn)在軟件系統(tǒng)還沒(méi)有這樣的報(bào)表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要說(shuō)明一下，對(duì)于在后面例舉的報(bào)表中，可能會(huì)把商品周轉(zhuǎn)率與實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率混用，這樣做的原因在于，實(shí)時(shí)周轉(zhuǎn)與商品周轉(zhuǎn)的關(guān)系就好象是平均價(jià)與單品價(jià)一樣。當(dāng)我們要看一段時(shí)間的綜合指標(biāo)時(shí)，就用商品周轉(zhuǎn)率這樣就得到相關(guān)的平均指標(biāo)。當(dāng)要做實(shí)時(shí)的操作時(shí)，用實(shí)時(shí)周轉(zhuǎn)率替代商品周轉(zhuǎn)率，這樣就可得到相關(guān)的實(shí)時(shí)指標(biāo)。下面是實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的計(jì)算方法：實(shí)

34、時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=日平均銷售（向前按四周統(tǒng)計(jì)）/當(dāng)前庫(kù)存售價(jià)額*100%2.商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：商品周轉(zhuǎn)天數(shù)=1/商品周轉(zhuǎn)率它反應(yīng)了，企業(yè)的庫(kù)存商品如果按目前的銷售情況，要多長(zhǎng)時(shí)間才能變現(xiàn)。這個(gè)指標(biāo)是商品周轉(zhuǎn)率的倒數(shù)。在后面的報(bào)表例子中，我們會(huì)看到，這個(gè)指標(biāo)在使用中比周轉(zhuǎn)率指標(biāo)更讓人易于理解。3.交叉率：（庫(kù)存投資回報(bào)）交叉率=商品毛利率*商品周轉(zhuǎn)率=日平均商品毛利額（按月計(jì)算）/當(dāng)前庫(kù)存售價(jià)額*100%對(duì)于交叉率的理解，要注意下面幾點(diǎn)：1.對(duì)于交叉率來(lái)說(shuō)，它一般針對(duì)單品。對(duì)于類別來(lái)說(shuō)可以將商品毛利率，改為綜合毛利率計(jì)算出交叉率。2.交叉率是表現(xiàn)庫(kù)存資金結(jié)構(gòu)是否合理的一個(gè)很重要指標(biāo)。為什么這樣說(shuō)呢？讓我

35、們來(lái)看一種商品，如果其它條件相同，其毛利率越高投資收益就越好，也就是越掙錢(qián)。同樣，對(duì)于毛利一樣的商品，那就看誰(shuí)周轉(zhuǎn)越快誰(shuí)就越掙錢(qián)。因而，這個(gè)值它體現(xiàn)了一個(gè)庫(kù)存商品的贏利能力。對(duì)于這一點(diǎn)，我們也可從第二個(gè)公式中看出來(lái)。分子是這個(gè)商品的每天平均贏利，分母是當(dāng)前庫(kù)存的售價(jià)金額。3.對(duì)于這個(gè)指標(biāo)，用一個(gè)很通俗的話來(lái)說(shuō)，它表現(xiàn)了企業(yè)庫(kù)存資金，每天能為企業(yè)掙多少錢(qián)。以上所說(shuō)的都是與企業(yè)庫(kù)存管理相關(guān)的一些數(shù)據(jù)報(bào)表，一般它們會(huì)在同一張報(bào)表中出現(xiàn)。下面就以上所說(shuō)內(nèi)容看兩張報(bào)表。這兩張來(lái)自于一個(gè)企業(yè)的兩個(gè)門(mén)店，由于考慮到數(shù)據(jù)報(bào)表的現(xiàn)實(shí)性，沒(méi)有將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，因而從報(bào)表上我們可以看到負(fù)庫(kù)存，錯(cuò)庫(kù)存等現(xiàn)象。今后在企業(yè)

36、使用這些報(bào)表時(shí)，也可能就是這樣的情況。報(bào)表分析的是一個(gè)有關(guān)非食品中的小類。其銷售統(tǒng)計(jì)時(shí)間段是四周（28天）。下面請(qǐng)看報(bào)表：如果了解了上面的數(shù)據(jù)分析指標(biāo)，這樣的報(bào)表一出來(lái)，相信所有的企業(yè)管理者都能看到其中的優(yōu)劣來(lái)。同時(shí)會(huì)有很多的處理手段，在企業(yè)的管理中，管理者常常困惑的不是用什么手段來(lái)處理問(wèn)題，而是不知企業(yè)的真實(shí)運(yùn)行情況。對(duì)于這張報(bào)表不進(jìn)行全面分析，因如果要全面分析，將要結(jié)合企業(yè)的一些實(shí)際情況。簡(jiǎn)單的看，可以看到以下的幾點(diǎn)：1門(mén)店一的資金每天1元掙1分8，而門(mén)店二每天1元掙0.3分。因而門(mén)店每28天的獲利為：門(mén)店一：1.840%*2071.3*28=1067 元門(mén)店二：0.371%*5895.6

37、*28=612.3 元2對(duì)于這兩個(gè)門(mén)店的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：門(mén)店一為15天，而門(mén)店二為75天。關(guān)于哪些商品要處理在報(bào)表上可以看得很明白。3請(qǐng)?zhí)貏e注意：對(duì)于以上報(bào)表反應(yīng)的問(wèn)題，僅僅簡(jiǎn)單做庫(kù)存處理是不夠的，還要仔細(xì)分析一下為什么門(mén)店二不好賣。處理庫(kù)存是一個(gè)方面，而提高此小類的市場(chǎng)占有，是另一個(gè)很重要的內(nèi)容。在以后的報(bào)表分析中，還會(huì)說(shuō)到有關(guān)調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)，提高市場(chǎng)占有的問(wèn)題。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)報(bào)表分析(四) 上篇講解了與庫(kù)存有關(guān)的幾張分析表，在這部分將介紹幾個(gè)與商品調(diào)整有關(guān)的分析表。對(duì)于商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理過(guò)程，實(shí)際是一種經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。因而，僅僅用本文中提到的分析表來(lái)完成對(duì)商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)

38、不夠的。再者，對(duì)這些分析表的使用，也會(huì)因企業(yè)的情況不同而產(chǎn)生不同的運(yùn)用。 1.商品ABC分析/銷售排行分析:這二張數(shù)據(jù)報(bào)表，雖說(shuō)叫法不同，但其反應(yīng)的內(nèi)容是大同小異的。關(guān)于這二張表，有以下的兩方面必須進(jìn)行說(shuō)明：一方面是這個(gè)報(bào)表的理論根據(jù)：在這一點(diǎn)上對(duì)于老商業(yè)都知道，在商品銷售規(guī)律中有一個(gè)20/80原則。正因有此原則，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，對(duì)不同的商品要施以不同的管理策略。如:在補(bǔ)貨時(shí)對(duì)20商品重點(diǎn)關(guān)注，在陳列時(shí)對(duì)20商品進(jìn)行適當(dāng)處理等；同時(shí)，不僅重點(diǎn)商品對(duì)企業(yè)影響比較大，那些銷售最差的商品，如果不能及時(shí)的處理，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失。20商品有些書(shū)上又稱其為重點(diǎn)商品。隨企業(yè)管理的深入，企業(yè)對(duì)商品的

39、銷售分類，不能滿足于20/80的分析，希望管得更細(xì)點(diǎn)，將商品分為重點(diǎn)、次重點(diǎn)、一般等。這樣就有了商品的ABC分析。ABC分析可以根據(jù)事先設(shè)定好的百分比，對(duì)商品進(jìn)行排行分類。從上面的說(shuō)明可以看出，對(duì)于這二張分析表，實(shí)際分析的內(nèi)容是一樣的。后一張表進(jìn)行了自動(dòng)的銷售分類，使用時(shí)要方便點(diǎn)。對(duì)于銷售排行分析第二要說(shuō)明的問(wèn)題：是關(guān)于排行的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。從前面的數(shù)據(jù)報(bào)表分析中，可以知道，對(duì)于一個(gè)商品銷售排行，至少有如下的標(biāo)準(zhǔn)：按銷售額、按銷售數(shù)量、按交叉率、按毛利額等。對(duì)于究竟按什么標(biāo)準(zhǔn)是合適的，現(xiàn)在有很多種觀點(diǎn)。對(duì)于大多數(shù)信息系統(tǒng)一般都支持所有的排行標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)想怎樣排就怎樣排。但實(shí)際就企業(yè)的商品銷售分析來(lái)說(shuō)，

40、一般還是按銷售額排好些。其中有以下幾個(gè)理由：(a)做商品排行分析時(shí)，是針對(duì)同一類商品進(jìn)行的，對(duì)于同一類別的商品，其毛利與銷售額在正常的情況下是基本一致。（對(duì)于部分形象商品，差別會(huì)大點(diǎn)。）(b)對(duì)商品管理，是由很多方面的組成，但各個(gè)方面應(yīng)各司其職。如對(duì)于商品庫(kù)存的管理，可以根據(jù)商品周轉(zhuǎn)的表管理；對(duì)于商品資金占用情況，可以根據(jù)交叉率的表來(lái)管理；對(duì)于商品的毛利額，可以利用毛利分布率表來(lái)管理；對(duì)于商品的定價(jià)，可以根據(jù)價(jià)格帶分析表來(lái)管理等。而對(duì)于銷售排行表，就希望根據(jù)銷售情況分析，找到好的商品調(diào)整策略，使企業(yè)能得到更好的市場(chǎng)份額。(c)對(duì)于商品的分析管理，不可能用一、兩張分析表來(lái)完成。要想做好這點(diǎn)，是需

41、要綜合的利用數(shù)據(jù)分析表，同時(shí)配以適當(dāng)?shù)墓芾眢w系。這在數(shù)據(jù)分析概述中有說(shuō)明。(d)從多方面排行，是不是一種更好的方式，理論上說(shuō)是更好的。但是實(shí)際管理中，這樣做很可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。堅(jiān)持在不同目標(biāo)的管理中，使用不同報(bào)表的原則，應(yīng)是較好的選擇。如：對(duì)交叉率排行表，可以在庫(kù)存管理時(shí)，在交叉率表中實(shí)現(xiàn)它。這樣企業(yè)會(huì)獲得更為清晰的管理思路?；谝陨系脑?，這兒所說(shuō)的商品銷售排行，指的是以按銷售額為標(biāo)準(zhǔn)的排行表。因這張數(shù)據(jù)報(bào)表很簡(jiǎn)單，就不列表舉例了。2.商品TOP分析（商品排行比較表）對(duì)于商品銷售排行表，除了以上說(shuō)的使用方法外，對(duì)于連鎖企業(yè)還有一個(gè)很簡(jiǎn)單，而又很有效的使用方法。就是將不同門(mén)店的商品排行表進(jìn)行比較

42、，通過(guò)這樣的比較，將兩個(gè)門(mén)店的商品取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高門(mén)店的銷售份額。這個(gè)方法在企業(yè)各門(mén)店發(fā)展不平衡時(shí)，是非常有效的。這張專門(mén)的比較表，就是商品TOP分析表。3.價(jià)格帶分析:對(duì)于價(jià)格帶分析表，這里從以下幾個(gè)方面進(jìn)行必要的說(shuō)明：(a)價(jià)格帶分析表的理論基礎(chǔ)：在現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，各企業(yè)的分工更加精細(xì)，就是同樣業(yè)態(tài)的超市企業(yè)，其目標(biāo)客戶群也會(huì)有一定的差異。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶的差異體現(xiàn)在他們對(duì)商品的不同需求上，在這些需求中，質(zhì)量與價(jià)格無(wú)疑是其中很重要的一個(gè)因素。如：有個(gè)企業(yè)，他的三個(gè)門(mén)店在中秋商品促銷中，在對(duì)蘋(píng)果選擇問(wèn)題，三個(gè)門(mén)店，一個(gè)選了價(jià)格最低的那種，每斤8角錢(qián)，一個(gè)門(mén)店選了一種好的，每斤2元錢(qián)，第三個(gè)

43、門(mén)店兩種都選了。銷售的結(jié)果呢，第二個(gè)門(mén)店銷售情況是最好的。(b)價(jià)格帶的標(biāo)準(zhǔn)是動(dòng)態(tài)的。對(duì)于不同的地方，因其文化背景與消費(fèi)習(xí)慣的不同，對(duì)于同類商品的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有一定的差異。如果機(jī)械的使用價(jià)格帶，是不會(huì)成功的。在另一方面，對(duì)于某類商品的價(jià)格帶的基本劃分層數(shù)，還是有一定的規(guī)律的。如我們對(duì)那些顧客選擇不是很強(qiáng)的商品，將價(jià)格分為三到四個(gè)區(qū)間來(lái)分析也就夠了，而對(duì)于顧客選擇大的商品，價(jià)格劃分區(qū)段相應(yīng)多些。并且對(duì)于不同的地方，價(jià)格的劃分區(qū)段數(shù)基本還是穩(wěn)定的。(c)怎樣定價(jià)格區(qū)段:對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)格帶最難用的地方就是怎樣定價(jià)格區(qū)段?，F(xiàn)在很多系統(tǒng),一般都支持企業(yè)自己隨時(shí)設(shè)定區(qū)段值；另外價(jià)格銷售曲線圖對(duì)設(shè)定區(qū)

44、段也是很有用的。如：（將上表中價(jià)格相同的商品銷售進(jìn)行匯總）從上表可以看到，對(duì)于這類商品可以將它劃分成以下幾個(gè)價(jià)格區(qū)段：4元以下，4元-6.5元，6.5元9元，9元以上。對(duì)于價(jià)格區(qū)段的維護(hù)要根據(jù)市場(chǎng)，長(zhǎng)期的給以維護(hù)，當(dāng)企業(yè)有意的維護(hù)好價(jià)格的分布，實(shí)際就是鎖定了你們客戶，并為他們提供了更好的服務(wù)。(d)注意上面的表格的紅色部分，那些是同價(jià)位或價(jià)格比較接近的商品，如果有興趣的人可以將數(shù)據(jù)分析三中的門(mén)店二數(shù)據(jù)，也做同樣的分析，你可以發(fā)現(xiàn)門(mén)店一的商品定價(jià)，在價(jià)格區(qū)段相對(duì)集中。這樣其銷售特性也增強(qiáng)了。同時(shí)，也正因如此，門(mén)店一的綜合利潤(rùn)比門(mén)店二高。（數(shù)據(jù)見(jiàn)下表）(e)關(guān)于價(jià)格帶的數(shù)據(jù)報(bào)表，其形式如下：（就數(shù)

45、據(jù)分析三中報(bào)表統(tǒng)計(jì)）對(duì)于以上報(bào)表，要看單品數(shù)在各個(gè)區(qū)段的分布是不是合適。再看分區(qū)段的銷售情況。從以上數(shù)據(jù)可看出，該企業(yè)已經(jīng)做過(guò)商品價(jià)格分布的初步調(diào)整。實(shí)際也是如此，此企業(yè)通過(guò)對(duì)商品價(jià)格分布的調(diào)整，獲得了一定的銷售增長(zhǎng)。要想進(jìn)行一步提高銷售，根據(jù)以上的分析還是有空間的。這次講解了與商品結(jié)構(gòu)調(diào)整有關(guān)的部分報(bào)表，不過(guò)請(qǐng)一定注意，商品調(diào)整是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。在操作時(shí)請(qǐng)勿必小心，如：如果企業(yè)根據(jù)上面的分析，簡(jiǎn)單的對(duì)門(mén)店二進(jìn)行價(jià)格的調(diào)整，那就有可能會(huì)失敗。一般商場(chǎng)進(jìn)行售價(jià)變動(dòng)時(shí)，變低好辦，可調(diào)高時(shí)很多企業(yè)會(huì)采用一些不同的手段，有的通過(guò)引進(jìn)新品，有的通過(guò)商品的促銷等方法。當(dāng)然對(duì)于價(jià)格不很敏感的商品，也可以直接

46、的變。（企業(yè)流程重組之超市配送體系的分類與形成 在談到現(xiàn)代連鎖超市企業(yè)時(shí)，不能不說(shuō)物流配送。在很多的書(shū)籍與雜志上，都有關(guān)于物流配送技術(shù)的文章，有的說(shuō)物流配送是超市的核心技術(shù)之一，有的說(shuō)是超市的利潤(rùn)來(lái)源。在這篇文章中將不對(duì)社會(huì)上的種種說(shuō)法進(jìn)行討論。只想從信息化管理、企業(yè)資源重組的角度來(lái)分析一下配送體系。首先，還是想再次說(shuō)明一下本文的分析角度。在一般的物流管理資料中，他們所談的都是已建成的物流配送公司的專業(yè)管理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環(huán)境設(shè)施都比較成套齊全。但是，在物流配送還沒(méi)有現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)之前，那些發(fā)展中的連鎖企業(yè)是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現(xiàn)在還很少

47、有文章從這個(gè)角度來(lái)討論配送體系的建立。而在我國(guó)，還存在著很多資金與規(guī)模都還不很大的中型連鎖超市企業(yè)，對(duì)于這樣的企業(yè)，我想本文中的一些觀念也許會(huì)對(duì)其有一定的作用。對(duì)于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過(guò)對(duì)物流的規(guī)?；?jīng)營(yíng)，從而獲得一定的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。所以，首先請(qǐng)不要用理論書(shū)中的觀點(diǎn)，來(lái)與這里所說(shuō)的配送體系做過(guò)多的比較。對(duì)于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：1大區(qū)域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉(cāng)庫(kù)管理、車輛管理、運(yùn)輸成本管理、規(guī)范化配送服務(wù)等等內(nèi)容。但他不涉及商品整合與商品采購(gòu)的內(nèi)容。2小區(qū)域配送型：其管理與大區(qū)域配送相似，但他與大區(qū)域配送相比，一般還會(huì)多一個(gè)商品

48、分檢工作。同時(shí)它一般還會(huì)有一定數(shù)量的批發(fā)。3集中采購(gòu)+小區(qū)域配送型：這種配送體系是現(xiàn)在中國(guó)超市配送體系的主要形式?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)的連鎖店比較集中。4集中采購(gòu)+大區(qū)域配送型：這種形式主要是那種地域分散，獨(dú)立大門(mén)店經(jīng)營(yíng)的連鎖企業(yè)所使用的配送形式。5集中采購(gòu)+第三方面物流：這種方式在操作上很難，一般這種方式都會(huì)變成：集中采購(gòu)+第三方面物流+小區(qū)域配送的形式。6集中采購(gòu)型：這種類型，他主要是就采購(gòu)管理上，進(jìn)行一定的規(guī)范與統(tǒng)一管理。杜絕了一些采購(gòu)中的漏洞。但這種方式并不常用。對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)其組建配送體系，一般是為了以下的原因：1利用規(guī)模采購(gòu)，降低成本，

49、得到更好的利潤(rùn)空間。2利用規(guī)模采購(gòu)，保持企業(yè)的差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)。3利用采配體系，降低經(jīng)營(yíng)管理成本。通過(guò)對(duì)以上配送形式的分析，對(duì)于類似第三方物流的配送管理，現(xiàn)在有很多文章談?wù)?，也很成熟。?duì)于集中采購(gòu)+小區(qū)域配送的形式，也是比較成熟的東西?，F(xiàn)在的連鎖企業(yè)一般都是選用的采購(gòu)+配送的體系。就我國(guó)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)（交通相對(duì)落后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點(diǎn)），下面主要以集中采購(gòu)+大區(qū)域配送型，來(lái)分析一下采配體系的形成。1關(guān)于采配統(tǒng)一與采配分離的問(wèn)題：對(duì)于一個(gè)企業(yè)組建配送體系來(lái)說(shuō)，在初期最好使用采配統(tǒng)一的形成。對(duì)于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規(guī)模的。而對(duì)于企業(yè)的采配體系，其配送的業(yè)務(wù)主要

50、來(lái)源于其自身，他配送量的形成還要一個(gè)過(guò)程。同時(shí)在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關(guān)的。如果將這兩部分分開(kāi)，將不利于很多問(wèn)題的解決。2建立采配體系的基礎(chǔ)：以企業(yè)本身為主要服務(wù)對(duì)象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來(lái)支持的，按10%的統(tǒng)一配送量來(lái)算，如果一個(gè)企業(yè)要想進(jìn)行大區(qū)域配送，其每月銷售總額要在3千萬(wàn)以上。沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，做采配是有一定難度的。3多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關(guān)鍵技術(shù)，下面就從多方面對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行一些分析：a)根據(jù)不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤(rùn)空間小，但其銷售規(guī)律性強(qiáng)，數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤(rùn)空間大，但商品變化快，銷售的規(guī)律性要差些。因而，在配送商品選擇時(shí)，對(duì)食品與非食品要采用不同的策略。 對(duì)于食品類的商品，由于其銷售特點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)采配體系管理時(shí)，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進(jìn)行商品選擇。而對(duì)非食品來(lái)說(shuō)，主要是利用品類、銷售趨勢(shì)與價(jià)格帶的分析來(lái)進(jìn)行商品選擇的。b)根據(jù)經(jīng)