庫存與盤點(diǎn)實(shí)踐方法安撫

1、物流咨詢師/高級培訓(xùn)師講師簡介講師簡介高級培訓(xùn)師/物流咨詢師胡松評先生，十多年外資企業(yè)物流中高層管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，99年畢業(yè)于荷蘭MSM大學(xué)，獲MBA/工商管理碩士學(xué)位及其優(yōu)秀畢業(yè)論文獎(jiǎng)，近年在專業(yè)雜志和網(wǎng)站上發(fā)表物流論文幾十篇。96年開始在中國大城市開講企業(yè)物流實(shí)踐課程，主題包括庫存與盤點(diǎn)、倉儲(chǔ)與運(yùn)輸、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制、采購與供應(yīng)商、采購生產(chǎn)銷售物流一體化等。幾百家企業(yè)學(xué)員的反映可概括為一句話：“胡老師的培訓(xùn)特點(diǎn)是實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，并不斷在更新理論以跟上國際最新發(fā)展?！睂W(xué)員主要來自通用汽車、國際商業(yè)機(jī)器、飛利浦、西門子、索尼、松下、日立、三星、摩托羅拉、貝塔斯曼、亨斯邁、阿爾卡特、奧爾特、歐文斯科寧、

2、西恩迪、肯德基、霍尼威餌、開利空調(diào)、孟山都、 獲特滿、華那圣龍、三得利、櫻花衛(wèi)廚、奧的斯、施耐得、LG電器, 格蘭富水泵、托利多、偉創(chuàng)力、安特機(jī)械、刻意創(chuàng)鍵、旺眾商用設(shè)備、創(chuàng)開、貝爾、艾利（中國）、震旦集團(tuán)、和成（中國）、英邁國際（中國）、利樂包裝、聯(lián)信渦輪、通用食品、佳格食品、諾米特陶瓷、艾力生鋼管、澳聯(lián)玻璃、歐雷法彈簧、戈?duì)栠^濾器、靳羽西化妝品、妮維雅美容護(hù)膚、麒麟啤酒、獅王清潔用品、統(tǒng)一飲料、長興化學(xué)、上海寶鋼、上海家化、華東制藥、華聯(lián)電工、唯凱電子、熊貓電子、中國奧康、中國報(bào)喜鳥、人本集團(tuán)、一休集團(tuán)、雙良集團(tuán)、力隆集團(tuán)等幾百家知名企業(yè), 并給予一致好評。培訓(xùn)特色培訓(xùn)特色1，不單講授最新

3、理論，而重提升實(shí)踐技能；2，以學(xué)員滿意度為課堂成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)；3，不用教學(xué)單向方式，而是通過大量精選企業(yè)案例和生動(dòng)活潑的集體游戲，讓學(xué)員廣泛參與，加強(qiáng)應(yīng)用技巧和適應(yīng)能力的培養(yǎng)。課程目標(biāo)課程目標(biāo)1，帶您進(jìn)入現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的庫存與盤點(diǎn)；2，向您介紹庫存與盤點(diǎn)國際最新研究成果和發(fā)展趨勢；3，幫您理解庫存與盤點(diǎn)方法的基本原理；4，幫您強(qiáng)化庫存與盤點(diǎn)的實(shí)踐管理技能；5，幫您完善現(xiàn)行的庫存與盤點(diǎn)控制系統(tǒng)；6，幫您解決庫存與盤點(diǎn)工作中的實(shí)際問題。課程對象課程對象與庫存和盤點(diǎn)相關(guān)的各級經(jīng)理人。課時(shí)安排課時(shí)安排 9:00-9:15簡介；9:15-10:30講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；10:30-10:45課間休息

4、；10:45-12:00分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評；12:00-13:30午餐時(shí)間/午間休息。13:30-13:45集體游戲；13:45-14:45講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；14:45-15:00課間休息；15:00-16:30分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評。16:30該天課程結(jié)束。課程進(jìn)度課程進(jìn)度物流咨詢師/高級培訓(xùn)師先生 編講原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供應(yīng)商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商1）流動(dòng)資金占用 / 儲(chǔ)存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題。1）改善顧客服務(wù)；2）節(jié)省訂貨費(fèi)用；3）減少生產(chǎn)成本；4）應(yīng)付需求變化；5）應(yīng)付配送變化。銷售采購生產(chǎn)財(cái)務(wù)庫存控

5、制1）避免了訂貨成本與儲(chǔ)存成本之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動(dòng)，減少了企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)成本；3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產(chǎn)和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。5，工廠庫存控制案例簡介，工廠庫存控制案例簡介（1/2）中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度,

6、 與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法, 從而取消了15個(gè)中間倉庫。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場, 減少了重復(fù)勞動(dòng), 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬元。 5，工廠庫存控制案例簡介，工廠庫存控制案例簡介（2/2）橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時(shí)一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達(dá)2萬套。現(xiàn)實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動(dòng)資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈

7、作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí), 信號(hào)燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個(gè)待加工工件, 工序件的在制品基本為零。6，零庫存，零庫存確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”, 英文是Kan ； 確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱。1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。11，傳統(tǒng)庫存方法簡介，傳統(tǒng)庫存方法簡介 (1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量

8、法(2) ABC重點(diǎn)控制法 (3) 安全/保險(xiǎn)庫存法(4) 再訂貨點(diǎn)庫存法(5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法經(jīng)濟(jì)批量法(1/2)存貨量 Q 平均庫存量Q/2 O時(shí)間(1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法經(jīng)濟(jì)批量法(2/2) 在一定時(shí)期內(nèi), 確知某項(xiàng)庫存的耗用量/銷售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費(fèi)的定單費(fèi)、接收驗(yàn)貨費(fèi)用等。單件庫存儲(chǔ)存成本固定不變，如倉庫保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及庫存資金占用的機(jī)會(huì)成本等。庫存能得到及時(shí)補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫存。(2) ABC重點(diǎn)控制法重點(diǎn)控制法(1/2)51020100存貨品種存貨品種7090100資金占用額（萬元）資金占用額（

9、萬元）A A類類70%70%B B類類20%20%C C類類10%10%(2) ABC重點(diǎn)控制法重點(diǎn)控制法(2/2)(3) 安全安全/保險(xiǎn)庫存法保險(xiǎn)庫存法安全/保險(xiǎn)庫存量 = （預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量 平均每天正常耗用量/銷售量）X 訂貨間隔天數(shù)。(4) 再訂貨點(diǎn)庫存法再訂貨點(diǎn)庫存法 訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)（平均每天正常耗用量/銷售量訂貨間隔天數(shù)）安全/保險(xiǎn)庫存量 預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量訂貨間隔天數(shù)。安全庫存與再訂貨點(diǎn)安全庫存與再訂貨點(diǎn)存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫存天數(shù) 12，傳統(tǒng)庫存管理的不足，傳統(tǒng)庫存管理的不足1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成

10、庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場需求拉動(dòng)庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。13，DRP庫存生產(chǎn)系統(tǒng)庫存生產(chǎn)系統(tǒng)配送資源計(jì)劃。明細(xì)表及其匯總。 加強(qiáng) 銷售預(yù)測銷售預(yù)測 能力； 加強(qiáng) 庫存溝通庫存溝通 能力； 加強(qiáng) 生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃 能力； 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送運(yùn)輸配送 能力。 1 2 3 4 5 6 7 8 50 50 60 70 80 70 60 50 302 252 192 122 542 472 412 362 352 DRP用表用表(2/4) 1 2 3 4 5 6 7 8 115 115 120 120 125 125 125 120 905

11、 790 670 550 425 300 175 855 220 DRP用表用表(4/4) 1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 650 0 0 800 0 0 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主計(jì)劃接收數(shù)主計(jì)劃接收數(shù) 主計(jì)劃訂貨點(diǎn)主計(jì)劃訂貨點(diǎn) 14，DRP優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)1）預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時(shí)配送，促進(jìn)銷售；2）供應(yīng)鏈庫存信息共享；3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力；4）提高了生產(chǎn)計(jì)劃能力；5）提高了顧客服務(wù)水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。1）需要各分銷點(diǎn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測；2）需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。15，聯(lián)合庫存聯(lián)合庫存地區(qū)配送中心 / DC庫

12、存。便于準(zhǔn)時(shí)采購；暴露庫存缺陷。17，就近設(shè)倉成本分析，就近設(shè)倉成本分析比方說，預(yù)計(jì)每年在華北銷售5000個(gè)單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運(yùn)送的數(shù)量，若整車的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12500060000元，而整車運(yùn)送至銷售地北方倉庫的費(fèi)用為8500040000元，因此整車運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去150005000元，則節(jié)約額為20000500015000元。再假設(shè)在倉庫運(yùn)出之前平均每單

13、位商品在倉庫停留的時(shí)間為7天/星期，倉儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉儲(chǔ)費(fèi)為2500010000元，減去這筆費(fèi)用，凈 總 節(jié) 約 額 為 1 5 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0 0 0 元 。18，多級庫存，多級庫存供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈/SCM庫存風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；高效合作。19，多級庫存流程圖，多級庫存流程圖供應(yīng)商庫存 制造商庫存 分銷商庫存20，多級庫存目標(biāo)，多級庫存目標(biāo) 庫存 優(yōu)化 時(shí)間時(shí)間 有效縮短 供 貨 時(shí) 間顧客顧客成本成本21，VMI庫存系統(tǒng)庫存系統(tǒng)供應(yīng)商管理用戶庫存。雙贏(Win-win)。23，VMI案例案例（1/6）美國達(dá)可海德（DC）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）

14、看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 為對其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。 23，VMI案例案例（2/6） 在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、

15、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。23，VMI案例案例（3/6）23，VMI案例案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測。為了解決這個(gè)問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模

16、塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。23，VMI案例案例（5/6）為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫存的訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。 23，VMI案例案例（6/6） 一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了

17、滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。24，DC案例案例（1/6）華東地區(qū)華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767 4.95無錫 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合計(jì) 46,9

18、43,711 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 27.10%24，DC案例案例（2/6）華南地區(qū)華南地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比廣州 11,289,076 29.46深圳 11,999,786 31.34?？?4,556,698 11.89長沙 3,997,777 10.43重慶 2,333,435 6.09武漢 1,222,321 3.19貴陽 899,695 2.35廈門 777,666 2.03福州 1,243,576 3.24合計(jì) 38,320,030該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 22.12% 24，DC案例案例（3/6）華北地區(qū)華北地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在

19、地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比北京 11,243,597 20.83天津 12,553,222 23.25鄭州 1,977,288 3.66濟(jì)南 9,888,567 18.32青島 7,997,666 14.81烏魯木齊 5,444,312 10.08呼和浩特 4,879,452 9.04合計(jì) 53,984,704 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 31.16%24，DC案例案例（4/6）東華地區(qū)東華地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比哈爾濱 7,666,432 22.56長春 6,541,276 19.25大連 9,778,887 28.77沈陽 9,999,768 29

20、.42合計(jì) 33,986,363 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 19.62%24，DC案例案例（5/6）華東地區(qū)華南地區(qū)華北地區(qū)24，DC案例案例（6/6）0102030大連大連沈陽沈陽哈爾濱哈爾濱長春長春東北地區(qū)東北地區(qū)物流咨詢師/高級培訓(xùn)師先生 編講1, 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1/2)盤點(diǎn) 又稱盤庫，即用清點(diǎn)、過秤和對帳等方 法，檢查倉庫實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。 查清實(shí)際庫存量是否與帳卡相符；： 查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； 查明庫存貨物的質(zhì)量情況； 查明有無超過儲(chǔ)存期限的存貨。3） 目標(biāo)目標(biāo) ： 確保帳、卡、物相符。 1, 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(2/2)序序序序號(hào)號(hào)號(hào)號(hào)方方方方法法法

21、法名名名名稱稱稱稱操操操操 作作作作 規(guī)規(guī)規(guī)規(guī) 程程程程此此此此方方方方法法法法的的的的優(yōu)優(yōu)優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)1永續(xù)盤點(diǎn)法或動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)法入庫時(shí)隨之盤點(diǎn)，及時(shí)與保管卡記錄核對可隨時(shí)知道準(zhǔn)確存量，盤點(diǎn)工作量小2循環(huán)盤點(diǎn)法按入庫先后，每天盤點(diǎn)一定數(shù)量的存貨節(jié)省人力/全部盤完后開始下一輪盤點(diǎn)3重點(diǎn)盤點(diǎn)法對進(jìn)出頻率高/易損耗/價(jià)值高的存貨重點(diǎn)盤庫可控制重點(diǎn)存貨動(dòng)態(tài)有效防止發(fā)生差錯(cuò)4定期盤點(diǎn)法（全面盤點(diǎn)法）定期（周/月/季/年末）全面清點(diǎn)所有存貨便于及時(shí)處理超儲(chǔ)/呆滯存貨1/22/2： 各種存貨應(yīng)按其取得的實(shí)際成本記帳。 存貨實(shí)際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。 購入的存貨 = 采購成本 = 買入價(jià)/發(fā)票價(jià)不含VA

22、T + 運(yùn)雜費(fèi) + 關(guān)稅 自制的存貨 = 材料費(fèi) + 人工費(fèi) + 間接制造費(fèi) 委托加工的存貨 = 材料費(fèi) + 加工費(fèi) + 往返運(yùn)雜費(fèi) + 相關(guān)稅金 接收捐贈(zèng)的存貨 = 發(fā)票金額 +運(yùn)雜費(fèi) +相關(guān)稅金 （無發(fā)票的按同類商品市價(jià)記價(jià)） 投資人投入的存貨= 投資協(xié)定的價(jià)值 / 評估確定的價(jià)值 盤盈的存貨 = 同類存貨的實(shí)際成本：指期末通過實(shí)物盤點(diǎn)而確定庫存品的數(shù)量，并據(jù)以計(jì)算庫存成本的一種方法。5.1.1期末對實(shí)物數(shù)量進(jìn)行盤點(diǎn)：期末對實(shí)物數(shù)量進(jìn)行盤點(diǎn)：盤點(diǎn)庫存實(shí)物數(shù)量：盤點(diǎn)時(shí)間為會(huì)計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法/稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點(diǎn)表”。 調(diào)整盤存數(shù)量：庫存實(shí)物數(shù)并不完全等于期末庫存數(shù)。庫存實(shí)

23、物數(shù)=期初數(shù)+入庫數(shù)-出庫數(shù)。期末庫存數(shù)=期初數(shù)+購入數(shù)-售出數(shù)。有時(shí)出庫數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。購入的存貨也有“已入庫未購入”和“已購入未入庫”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤存數(shù)量的依據(jù)是“銷售憑證”、“購物發(fā)票”和“出入庫憑證”。并由此得出：期末庫存數(shù)=庫存實(shí)物數(shù)+已出庫未銷數(shù)-已銷未出庫數(shù)。例1：甲商品盤點(diǎn)有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫存數(shù)=210+15-5=220。5.1.2 期末庫存成本期末庫存成本 = 庫存量（盤點(diǎn)數(shù)）X 存貨單價(jià)。假設(shè)例1商品每件20元，其期末庫存成本=220X20=4400元。7.1 7.2 7.2 盤點(diǎn)工作

24、流程盤點(diǎn)工作流程 確定盤點(diǎn)日期日期。各貨倉定于每月28日進(jìn)行盤點(diǎn)，時(shí)間12天。年終結(jié)算時(shí)再進(jìn)行一次大盤點(diǎn)。 確定盤點(diǎn)人員人員。每月底的盤點(diǎn)由貨倉工作人員自行組織進(jìn)行，年終盤點(diǎn)由倉庫及財(cái)務(wù)人員共同參與。盤點(diǎn)前應(yīng)確定各盤點(diǎn)人員的具體制作，以確保盤點(diǎn)工作順利進(jìn)行。 確定盤點(diǎn)的截止日期為每月的最后一天。在截止日期前后貨物的進(jìn)出，包括領(lǐng)用、報(bào)廢、在途貨物的情況都要在帳上反映，確保帳、卡、貨存量一致。 準(zhǔn)備好盤點(diǎn)標(biāo)簽。在標(biāo)簽上準(zhǔn)確填寫貨物名稱、存放地點(diǎn)。 庫內(nèi)貨物分類擺放整齊。同類貨物集中在一起，合格品與不良品要分開存放，以便盤點(diǎn)。 盤點(diǎn)期間一概停止貨物的進(jìn)出倉。 7.2.27.2.2盤點(diǎn)操作程序盤點(diǎn)操作

25、程序 先由2人一組，按照已填好的盤點(diǎn)標(biāo)簽對貨物逐一清點(diǎn)。已經(jīng)清點(diǎn)的貨物或貨堆，應(yīng)貼上標(biāo)記，以免重復(fù)清點(diǎn)。 盤點(diǎn)人員要及時(shí)將貨物的盤點(diǎn)數(shù)量準(zhǔn)確無誤地記入盤點(diǎn)標(biāo)簽，并簽名確認(rèn)。 盤點(diǎn)人員完成清點(diǎn)工作后，由倉儲(chǔ)主管在盤點(diǎn)標(biāo)簽上簽名確認(rèn)。 合格品與不良品應(yīng)分開存放，分開清點(diǎn)，并在盤點(diǎn)標(biāo)簽上分開記錄。 對于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應(yīng)認(rèn)真清點(diǎn)；如剛進(jìn)倉，一時(shí)未入帳的，應(yīng)暫時(shí)些上箱數(shù)，并標(biāo)明原因。 對散裝貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個(gè)數(shù)。 盤點(diǎn)工作由財(cái)務(wù)部經(jīng)理和物流部經(jīng)理統(tǒng)一布置、領(lǐng)導(dǎo)，提出具體要求。 具體盤點(diǎn)工作由貨倉記錄直接監(jiān)督管理，貨倉主管作好協(xié)調(diào)工作，貨倉工作人員在盤點(diǎn)表上填上盤點(diǎn)數(shù)之后，倉儲(chǔ)主管應(yīng)予復(fù)查，并在盤點(diǎn)標(biāo)簽上簽字確認(rèn)。 在盤點(diǎn)過程中，如發(fā)現(xiàn)變質(zhì)及損壞的情況，應(yīng)由質(zhì)檢小組進(jìn)一步檢驗(yàn)，由質(zhì)檢主管及貨倉經(jīng)理簽字統(tǒng)一后列入不良品。 7.2.57.2.5盤點(diǎn)數(shù)據(jù)匯總盤點(diǎn)數(shù)據(jù)匯總 貨物清點(diǎn)完畢后，貨倉要將經(jīng)過工作人員與倉儲(chǔ)主管簽字確認(rèn)的標(biāo)簽進(jìn)行匯總。 貨倉帳務(wù)員要認(rèn)真核對帳存數(shù)與所統(tǒng)計(jì)的實(shí)物數(shù)。如發(fā)現(xiàn)不