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文檔簡介
1、項目里程碑-簡介追蹤項目最重要的里程碑,并通過郵件提醒使您更好的追蹤項目進程項目里程碑(milestone)并沒有形成統(tǒng)一的定義,但是各個定義的核心基本上都是圍繞事件(event)、項目活動(activity)、檢查點(checkpoint)或決策點,以及可交付 成果(deliverable)這些概念來展開的。里程碑是項目中的重大事件,在項目過程中不占資源,是一個時間點,通常指一個 可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要,協(xié)助范圍的審核,給項目執(zhí)行提供指導,好的里程碑計劃就像一張地圖指導您該怎么走。里程碑目標一定要明確。通過這種集體參與的方式比項目經(jīng)理獨自制定里程碑計劃
2、 并強行要求項目組執(zhí)行要好得多,它可以使里程碑計劃獲得更大范圍的支持。完成 階段性工作的 標志,不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意項目里程碑-具體步驟1、認可最終的里程碑:要求參會人員一致認可最終的里程碑,并取得共識。這項工 作在準備項目定義報告時就應完成。2、集體討論所有可能的里程碑: 集體討論所有可能的里程碑, 與會成員通過頭腦風 暴法,把這些觀點一一記錄在活動掛圖上,以便選擇最終的里程碑。3、審核備選里程碑:得到的所有備選里程碑,它們中有的是另一個里程碑的一部分; 有的則是活動,不能算是里程碑,但這些活動可以幫助我們明確認識一些里程碑。 當整理這些里程碑之間的關(guān)系時,
3、應該記錄下您的判斷,尤其是判定那些具有包含 關(guān)系的里程碑時。4、對各結(jié)果路徑進行實驗:把結(jié)果 路徑寫在白板上,把每個里程碑各寫在一片“便 事貼”上,按照它們的發(fā)生順序進行適當?shù)恼{(diào)整和改變。項目管理培訓5、用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系: 用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項目 最終產(chǎn)品開始,用倒推法畫出它們的邏輯關(guān)系。這個步驟有可能會促使您重新考慮 里程碑的定義,也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑,甚至會改變結(jié)果路徑的 定義。6、確定最終的里程碑計劃, 提供給項目重要干系人審核和批準。 然后把確定的里程 碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室,以便大家時時能把握。經(jīng)過以上的6個步驟,您可以確定最
4、終的里程碑了。將它挑選出來并納入計劃,您 的里程碑計劃編制工作就完成了。以上是編制里程碑計劃常用的步驟,但是由于項 目的唯一性和獨特性特點,我們在實踐中不要拘泥于形式,靈活運用即可。1項目里程碑-管理模式項目里程碑管理:管理項目里程碑信息,這些信息以短信或頁面提醒的方式通知項目組成員,確保不遺漏重大事項。第一,里程碑管理框架通過關(guān)鍵的里程碑決策點,將企業(yè)的市場產(chǎn)品線規(guī)劃 MP橋口新產(chǎn)品開發(fā)SPD兩個核心業(yè)務過程劃分為商業(yè)計劃開發(fā)、投資計劃、項目定義、項 目實現(xiàn)和項目交付收口五個階段進行管理。第二,里程碑管理框架持續(xù)跟蹤分析客戶需求和 市場情況,采用市場驅(qū)動、工程實 現(xiàn)的項目運作機制,著重加強市
5、場產(chǎn)品線規(guī)劃過程與產(chǎn)品開發(fā)過程的信息溝通,使 開發(fā)的目標系統(tǒng)和產(chǎn)品更符合市場需求。第三,里程碑管理框架整合了企業(yè)的市場、工程、項目管理和制造等一系列業(yè)務活 動過程,建立了一套規(guī)范一致的軟件項目過程管理體系,它具有前瞻性的過程管理 機制,能夠幫助識別并選擇最好的解決方案。第四,里程碑管理框架在設(shè)計上符合 CMM勺要求,是一個可以不斷進化和持續(xù)改進 的管理體系。作為一種具體的軟件項目過程管理方法,里程碑管理框架填補了CMM在這方面研究的空白。 同時,將里程碑管理框架與 CMM6合在一起實施,能有效地 提高企業(yè)的軟件過程能力和成熟度等級,能夠幫助軟件企業(yè)通過CM畸級評估認證。應用里程碑管理框架,能對
6、國內(nèi)軟件企業(yè)原有的項目管理過程模式進行改造,能夠有效克服舊的管理方式在商業(yè)計劃、 投資計劃、需求基準、工作量預估、項目計劃、 成本控制和質(zhì)量保證等方面存在的缺點。在應用里程碑管理框架對軟件項目管理過程進行改造時,可能會遇到阻力或進入誤區(qū),因此本文又針對這些問題,對過程改 造的原則、策略、準備 工作、保障措施、實施計劃、日程安排和實施步驟進行了探 討,為企業(yè)實施 軟件項目管理過程改造提供了一個參考方案。項目里程碑-掌握的要點一、可重現(xiàn)性:可重現(xiàn)性指的是有能力準確回到一個先前的軟件版本?;氐较惹暗陌姹居兄谥噩F(xiàn)歷史版本中的 BUG以協(xié)助排錯,并在歷史版本的基礎(chǔ)上開發(fā)對應的 補??;在最新版本中發(fā)現(xiàn)問
7、題時,回到歷史版本可以幫助判斷新發(fā)現(xiàn)的問題到底是 在歷史版本中業(yè)已存在(只是當時未發(fā)現(xiàn))還是僅僅在新版本中引入;同時維護多 個版本、針對不同版本進行本地化、擴展的也要求準確回到歷史版本。二、可追蹤性:可追蹤性保持項目需求、項目計劃、測試用例等與源代碼之間的一 致性,為實現(xiàn)可追蹤性,要求不僅對源代碼進行配置管理, 對項目需求、項目計劃、 測試用例等也要進行配置管理,并對所有工件統(tǒng)一進行基線管理。三、配置狀態(tài)報告:有了適時創(chuàng)建的基線,就可以查詢、報告、比較基線的內(nèi)容,尤其是基線的比較能力對于排錯、為新的發(fā)布生成準確的發(fā)布說明文檔(Release Notes)等非常有幫助。除了在項目里程碑(如使用迭
8、代化開發(fā)模式,則在每次迭代 結(jié)束前)創(chuàng)建基線外,實際上基線的創(chuàng)建要頻繁得多。在典型的情況下,在每次迭 代的后期或軟件發(fā)布的前期,甚至每天都會創(chuàng)建新的基線。項目里程碑-其評審的關(guān)注點項目里程碑(1)項目工期情況關(guān)鍵路徑是否按計劃完成了 ? 如果沒有按計劃完成:提前或拖期的原因是什么? 在后續(xù)階段如何采取改進措施? 對后續(xù)階段的工期有什么影響?(2)任務進展情況計劃完成的任務情況:計劃完成的任務有哪些?提前完成的有哪些?提前完成的任務工作量有多少?未完成的任務有哪些?未完成的任務工作量有多少?( 3)工作量投入計劃投入工作量、實際投入工作量、掙值、計劃與實際工作量的偏差分析、后續(xù)的投入工作量預測
9、( 4)質(zhì)量在本階段通過測試與同行評審發(fā)現(xiàn)的缺陷個數(shù)、缺陷密度、缺陷的趨勢分析、缺陷的分類、缺陷的關(guān)閉情況等等。通過上述的質(zhì)量分析,判斷本階段的工作產(chǎn)品的質(zhì)量 情況,以決定是否要采取相應的質(zhì)量措施加強質(zhì)量管理。( 5)需求變更需求變更了幾次? 需求變更帶來的工期與工作量變化是多少?需求變更的工作量/項目的估計總工作量。( 6)規(guī)范符合性對哪些過程執(zhí)行了審計?對哪些工作產(chǎn)品執(zhí)行了審計?審計出了多少問題?這些問題是否都關(guān)閉了? 問題的統(tǒng)計分析及原因分析?擬采取的改進措施有哪些?( 7)配置項的變化情況建立了哪些基線? 基線中包含了哪些配置項?基線變更過幾次? 基線審計出的問題是否關(guān)閉了?( 8)風
10、險評估識別了并已發(fā)生的風險有哪些?識別了但未發(fā)生的風險有哪些?為識別出來但是發(fā)生的風險有哪些?新識別出來的風險有哪些?(9)后續(xù)階段的計劃后續(xù)的開發(fā)過程是否需要調(diào)整?后續(xù)的工作產(chǎn)品是否調(diào)整?后續(xù)的開發(fā)計劃是否合理?(10)綜合上述的情況,高層經(jīng)理要決定是否可以結(jié)束本階段,開始下一階段了? 高層經(jīng)理要對下一階段的投入做出承諾,并激勵項目組的成員高效工作。項目里程碑-與其相關(guān)的因素影響ru xn 上丸. 上,例如:上海電氣電站集團 ERP項目里程碑節(jié)點圖(1)缺少進度指路明燈當我們在路上行走的時候,會在沿途觀看 路標,當?shù)竭_某一個路標時,我們便知道 還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我
11、們在旅程中的里程碑,讓我 們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠,也讓我們能估算何時才能夠到達 目的地。對于在路上行走的我們,可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度 信息。當進行軟件開發(fā)的時候,我們也需要建立開發(fā)項目的里程碑,使我們知道項 目的進度。里程碑是項目管理不可忽視的一部分,通常意味一個時間點上可交付成 果的完成,好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進度。(2)項目進度估算準確性差軟件項目開發(fā)進度控制面臨的最大挑戰(zhàn)就是項目進度估算的準確性差。據(jù)統(tǒng)計,在對軟件項目進度與 成本估算時,大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進度的25呢J 100%根據(jù)我的經(jīng)驗要想對項目進
12、度進行有效的估算,必須抓好以下兩個方面:一是 項目計劃的可行性和可操作性,這是進度估算的基礎(chǔ)。二是要對項目進度進行合理 的度量,這樣才能夠獲得項目的真實進展情況,并對項目估算做出相應調(diào)整。(3)前松后緊,項目進度缺乏有效監(jiān)管和控制一般人在工作時都有前松后緊的習慣,而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么,從而 合理分配工作,細化管理粒度。對復雜的軟件開發(fā)項目而言,每一階段的進度都需 要逐步逼近目標,里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果,也是控制 的對象。如果沒有里程碑,中間想知道“現(xiàn)在進度做的怎么樣了”是很困難的。(4)沒有盡早發(fā)現(xiàn)和降低項目風險在軟件開發(fā)中錯誤發(fā)現(xiàn)得越晚,對于開發(fā)造成的損失
13、越大。里程碑式開發(fā)模式可根 據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認成果,避免血本無歸。通過早期里程碑評審一般可以 提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題,降低后期修改和返工的可能性。例如,在需求分析 階段發(fā)生的錯誤,那么最多就是把需求分析寫一遍,損失的是一個人的勞動;而到了 測試階段發(fā)現(xiàn)了需求錯誤,再回去重新做需求分析,那么損失可能是致命的。項目里程碑-應考慮的不確定因素項目里程碑一、項目背景某職業(yè)股份有限公司是一家以包裝紙色還能生產(chǎn)為主營業(yè)務的大型企業(yè),年生產(chǎn)包裝紙7萬余噸,經(jīng)營收入1.5億元,職工2300余人,由于種種原因,公司經(jīng)營比較 困難。為擺脫母線困境,經(jīng)全面深入的市場調(diào)查,確認一條重要生產(chǎn)市場信息:120
14、克壓光包裝紙可替代進口,市場缺口大、價格高,值得開發(fā)投產(chǎn)。4'紙機中國產(chǎn)第二代告訴紙機,起年產(chǎn)量占這個公司6臺紙機生產(chǎn)流水線總產(chǎn)量的3分之1強,是公司的主力紙機,造紙行業(yè)由于圣餐技術(shù)特性,生產(chǎn)作業(yè)按“四班三運轉(zhuǎn)”倒班,每天24小時連續(xù)生產(chǎn),主要的、關(guān)鍵性設(shè)備檢修,需全公司停產(chǎn)進行。二、項目工期工期20天,開始日期2006年8月1日,完成日期2006年8月20日。三、項目里程碑紙機大修及技改項目的里程碑計劃里程碑時間以及標志性的作用在項目計劃編制中不可缺少。根據(jù)項目總工期、沒個里程碑時間的工作內(nèi)容及實施方案等因素編制里程碑計劃。確定整個項目的里程碑計劃有 5個:(1)烘缸部大修的完成(2
15、)紙機 大修子項目的完成(3)白水系統(tǒng)改造的完成(4)紙機技術(shù)改造的完成(5)聯(lián)機帶 負荷試車交付投產(chǎn)。四、項目的關(guān)鍵路線紙機項目總進度初始計劃(開始)一烘缸部一段一烘缸部二段一烘缸部三段一烘缸 部調(diào)試一烘缸部大修完成一白水定量系統(tǒng)機電安裝一自動控制系統(tǒng)安裝一碎粉定量 系統(tǒng)調(diào)試一新增壓光烘缸系統(tǒng)安裝一技改子項目完成一聯(lián)機空試車一帶負荷試車。五、項目進度計劃的編制根據(jù)大修子項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖(WBS與大修子項目工作關(guān)系表, 可以編制出大修子項目的進度計劃。六、編制項目實施細化方案為了更好地實施項目計劃,還需要將項目任務層層分解,落實到相關(guān)個人。項目經(jīng) 理根據(jù)項目總體進度計劃,將項目任務分配到各
16、負責人,由它們按照分任務的工期 期限制定出更加詳細的計劃方案。2項目里程碑-如何實施其管理用戶可以查看他參與的所有項目列表信息,包括項目名稱、對應客戶、項目階段等。通過該界面,還可以方便地查看項 目跟蹤情況、項目基本信息、項目里程碑、項目組成員、項目合同、項目文檔等。項目里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志,不同類型的項目,里程碑也不同。其精髓首先是將大項目劃分成若干個子項目或若干個子階段;其次,是通過每一階段對各人員角色職責的考核和監(jiān)管,以保證開發(fā)過程的進度和質(zhì)量。(1)劃分若干個子項目,設(shè)立里程碑檢查點項目進度是以里程碑為界限,將整個開發(fā)周期劃分為若干階段。根據(jù)里程碑的完成情況,適當?shù)恼{(diào)
17、整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間,這種方式非常有利于整個項目進度的動態(tài)調(diào)整,也利于項目質(zhì)量的監(jiān)督。在里程碑式的開發(fā)模式下,因為按子項目或子階段來劃分里程碑,每一個子項目都 會經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段。當再進入到第二個子項目的時候,就是基于前一個相對 穩(wěn)定的子項目基礎(chǔ)之上,這樣就將風險或錯誤的累加分散到最低。以局部的進度控 制和質(zhì)量控制來保證整體開發(fā)過程的穩(wěn)定,使得質(zhì)量和進度得以很好的控制,這就 是里程碑式的開發(fā)模式優(yōu)秀之處。(2)每個具體的里程碑應與具體角色相關(guān)聯(lián)里程碑模式也可以稱作項目實施進度管理模式,一但開發(fā)項目立項確定,需要做的 第一件事情就是確定項目進度的里程碑。在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開 始時間、結(jié)束時間、負責人和階段的提交成果。因此,里程碑是項目經(jīng)理進行開發(fā)進度控制的主要依據(jù),里程碑一旦確定,各相應 負責人應確保按時交付成果,這樣既便于明確各個角色責權(quán)范圍,也有利于按時完 成任。例如每個具體的里程碑與開發(fā)組某一具體的人員角色相關(guān)聯(lián),達到某個里程 碑表明對此負有主要責任的人員角色完成了任務。因此,基于里程碑的軟件質(zhì)量控制必然會演變成對角色的質(zhì)量控制,這樣才能真正達到對軟件質(zhì)量的控制
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