電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)答案完整版

1、4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn)（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（ 3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于8

2、00 字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資工程做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所

3、屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77 億元，凈資產(chǎn)24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專(zhuān)用復(fù)合

4、肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179 萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一

5、個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司（分公司），

6、統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱(chēng)為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇?/p>

7、在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)1 / 4權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線(xiàn)的管理辦法，

8、勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿(mǎn)。作業(yè) 2：五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司 .答：（ 1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷(xiāo)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出 25 個(gè)利潤(rùn)中心推出一套 6S 管理模式（ 2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s 的不足。（ 3） 6S 本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高

9、度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S 預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2. 計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱(chēng)投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進(jìn)型70： 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）200

10、200利息（萬(wàn)元）2456稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）176144所得稅（萬(wàn)元）52.843.2稅后凈利（萬(wàn)元）123.2100.8稅后凈利中母公司權(quán)益（萬(wàn)元）73.9260.48母公司對(duì)子公司投資的 資本 報(bào)酬率( )17.633.6由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。(書(shū)本 65頁(yè) )3. 計(jì)算題2009 年底 解： 整合后的K 公司= （ -4000 ） / （ 1+5%） 1+2000/ （ 1+5%）2+6

11、000/ （ 1+5%） 3+8000/ （1+5%） 4+9000/ （ 1+5%） 5=16760 萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%） -5=93600 萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬(wàn)元不整合的 K 公司=2000/ （ 1+8%） 1+2500/ （ 1+8%）2+4000/ （1+8%） 3+5000/ （ 1+8%） 4+5200/ （ 1+8%） 5=15942 萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* （ 1+8%） -5=39100 萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042 萬(wàn)

12、元L 公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818 萬(wàn)元2 / 4作業(yè) 3五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題2003 年， TCL 集團(tuán) 答： 1. （ 1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2. 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門(mén)檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。2. 計(jì)算題甲公司 2009 年 12 月 31 日 解：外部融資需

13、要量=（ 100/12*1.5 ） - （ 50/12*1.5 ） -13.5*12%* （ 1-50%）=12.5-7.06=5.44億元3. 計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000 萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000 萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：子公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（ 1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（ 2

14、）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（ 3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：（ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =2000×(1 - 30%)×12%=168 萬(wàn)元（ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(400/1000)=53.76萬(wàn)元乙公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(350/1000)=47.04萬(wàn)元丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(250/1000)=33.60萬(wàn)元（ 3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =53.76 &

15、#247;100%=53.76萬(wàn)元乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =47.04 ÷80%=58.80萬(wàn)元丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =33.6 ÷65%=51.69萬(wàn)元作業(yè) 4五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800 字1. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2. 選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2009 年 11 月 5 日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA，評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)

16、模、盈利能力處于中上游水平, 財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009 年新開(kāi)業(yè)門(mén)面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷(xiāo)策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素?！? / 4公司創(chuàng)立于1955 年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為39297.3萬(wàn)元，是一家專(zhuān)注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國(guó)15 個(gè)城市開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)20 家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止 2008年末，公司銷(xiāo)售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷(xiāo)售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比

17、例97.36%，銷(xiāo)售毛利率為17.80%；從銷(xiāo)售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開(kāi)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來(lái)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷(xiāo)策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則1. 目標(biāo)一致

18、性原則 . 為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢(shì), 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化 , 集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原則. 該原則要求 , 對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理, 即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展. 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面: 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡 . 財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷: 第一 , 財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo), 只能反映行為的結(jié)果 , 不能反映行為的過(guò)程.第二,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī). 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言來(lái)

19、反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況, 經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量 , 這就使得許多不能用" 會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言 " 來(lái)表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) , 由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái) . 第三 , 財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱, 上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 , 例如管理者常常通過(guò)縮減研究開(kāi)發(fā)支出來(lái)增加本期利潤(rùn), 顯然這不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 , 企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)衡量體系. 注重贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間的均衡. 在用財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績(jī)時(shí) , 不能只看到其贏利性, 還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動(dòng)性. 企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng), 但資產(chǎn)質(zhì)量不高, 流動(dòng)性很差 , 也可能給企業(yè)帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn). 如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷(xiāo)售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失 .3可控性原則 . 可控性原則就是要求對(duì)