某大型公司人力資源規(guī)劃模板—某咨詢公司

1、××公司人力資源規(guī)劃××××咨詢組2005年8月17日目 錄前 言31.基本思路52.××公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略62.1.××公司的定位62.2.××公司三年戰(zhàn)略目標(biāo)62.3.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略72.4.人力資源管理啟示83.體系建設(shè)與實(shí)施的整體思路103.1.集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義103.2.問(wèn)題及焦點(diǎn)113.3.體系建設(shè)與實(shí)施的三條主線143.4.體系的邏輯結(jié)構(gòu)144.××公司人力資源管理體系綱要164.1.HR建設(shè)指導(dǎo)思想164.2.核心人力資源管理理念164.3.人力

2、資源管理政策與原則175.實(shí)施策略與方案205.1.策略原則215.2.構(gòu)筑“六縱四橫”的HR體系215.3.實(shí)施計(jì)劃225.4.實(shí)施策略235.4.1.策略一：深入推行變革管理，培育變革能力235.4.2.策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建核心能力255.4.3.策略三：強(qiáng)化一線工人的管理265.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊(duì)伍28人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告附件30附件1：××公司人力資源規(guī)劃實(shí)施任務(wù)一覽表30附件2：規(guī)劃任務(wù)實(shí)施說(shuō)明32前 言××公司的歷史就是不斷成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的歷史。從1999年收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代集裝箱青島工廠，到如今建立××

3、;公司工業(yè)園，××公司已走過(guò)了6個(gè)年頭，這一歷程大體可以分為兩個(gè)階段：第一階段從1999年至2003年，公司專注于打好基礎(chǔ)、培育競(jìng)爭(zhēng)能力，此間，××公司抓創(chuàng)新改造，提高生產(chǎn)效率，成就了一個(gè)團(tuán)結(jié)向上、素質(zhì)過(guò)硬的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)了大批業(yè)務(wù)骨干，并且形成了具有自身特色的管理體系，以“執(zhí)行力”及“效率”遠(yuǎn)近聞名。第二階段是從2004年搬遷到黃島之后，公司進(jìn)入了快速增長(zhǎng)期。在保持集裝箱業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，××公司也在不斷尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。近年來(lái)，××公司不但在集裝箱制造業(yè)務(wù)核心績(jī)效在集團(tuán)內(nèi)持續(xù)名列前茅，而且在集團(tuán)率先進(jìn)入了專

4、用車和集裝箱服務(wù)兩個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，××公司已形成了集集裝箱制造、專用車制造、集裝箱服務(wù)為一體、資源共享、有機(jī)結(jié)合的運(yùn)作形態(tài)，成為中集集團(tuán)重要的產(chǎn)業(yè)基地。新業(yè)務(wù)的拓展給××公司的發(fā)展帶來(lái)了巨大機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)。人力資源管理就是當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)之一：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與人才不足的矛盾日益突出，成為未來(lái)發(fā)展的瓶頸。如何從戰(zhàn)略的角度思考并解決這一問(wèn)題已經(jīng)成為當(dāng)前管理工作的焦點(diǎn)。人力資源規(guī)劃是為迎接這一挑戰(zhàn)而制定的藍(lán)圖。它明確了包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配在內(nèi)的人力資源管理的過(guò)程和原則，并圍繞人力資源核心問(wèn)題的解決，提出了未來(lái)××公司人

5、力資源管理工作的基本構(gòu)想。本規(guī)劃有三個(gè)目標(biāo)：第一，推動(dòng)××公司人力資源管理體制順利完成新舊系統(tǒng)的逐步更新和對(duì)接，以漸進(jìn)的方式建立起科學(xué)、系統(tǒng)、實(shí)用、高效的人力資源管理體系。第二，結(jié)合××公司戰(zhàn)略規(guī)劃，在人力資源管理現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)提出××公司人力資源管理框架的建設(shè)原則和方法。第三，基于××公司人力資源管理現(xiàn)狀，應(yīng)用變革管理的理論和方法為××公司人力資源管理變革提供一個(gè)合理的路徑，并對(duì)未來(lái)3年人力資源管理主要工作達(dá)成共識(shí)。1. 基本思路1.1. 規(guī)劃的邏輯從過(guò)程來(lái)看，本規(guī)劃按照“方向、方法、

6、規(guī)則、實(shí)施”的順序，重點(diǎn)包括兩個(gè)方面：向上看，即方向的把握，如何以戰(zhàn)略為準(zhǔn)心，匹配業(yè)務(wù)，以提升組織競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。向下看，即技術(shù)的把握，從人力資源管理的角色看，它應(yīng)該做什么，以及如何系統(tǒng)地解決人的管理問(wèn)題。從層次來(lái)看，本規(guī)劃分為四個(gè)層面：n 理念層面：明確人力資源規(guī)劃的定位和目的，完成規(guī)劃本身的系統(tǒng)思考，確定人力資源規(guī)劃的思想和原則。n 方法論層面：人力資源規(guī)劃應(yīng)該如何思考和開(kāi)展，明確其思考過(guò)程和研究思路。n 體系層面：針對(duì)人力資源管理中的關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)解決問(wèn)題的方式和方法進(jìn)行取舍、整合，形成未來(lái)××公司人力資源管理體系所構(gòu)建的內(nèi)容。n 實(shí)施層面：制定一套實(shí)施計(jì)劃、策略和行動(dòng)步

7、驟以確保人力資源管理體系建設(shè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。1.2. 規(guī)劃的依據(jù)要構(gòu)建××公司科學(xué)、系統(tǒng)、實(shí)用、高效的人力資源規(guī)劃體系，我們將基于以下三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行規(guī)劃：n ××公司戰(zhàn)略（35年）n 中集集團(tuán)人力資源發(fā)展綱要n ××公司人力資源管理中存在的問(wèn)題2. ××公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2.1. ××公司的定位n 集團(tuán)內(nèi)部定位：成為集團(tuán)內(nèi)及行業(yè)內(nèi)最具有創(chuàng)新特色的企業(yè)，是集團(tuán)部分新業(yè)務(wù)、新事業(yè)發(fā)育和成長(zhǎng)基地。未來(lái)三年內(nèi)仍然是集團(tuán)成熟業(yè)務(wù)的主力軍。n 外部定位：執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，定位集裝箱制造、專用車和集裝箱服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

8、同時(shí)積極尋找進(jìn)入符合自身資源和能力條件的差異化市場(chǎng)。2.2. ××公司三年戰(zhàn)略目標(biāo)（1）銷售（產(chǎn)值）目標(biāo)：業(yè)務(wù)2005年2006年2007年產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值集裝箱公司12萬(wàn)TEU20億元人民幣14萬(wàn)TEU22億元人民幣17萬(wàn)TEU25億元人民幣專用車公司專用車2400臺(tái)1.4億元人民幣4000-5000臺(tái)2.3-2.8億元人民幣6000-8000臺(tái)3.5-4.5億元人民幣方艙400套0.1億元人民幣1000套0.2億元人民幣2000套0.4億元人民幣集裝箱服務(wù)公司-0.05億元人民幣-0.3億元人民幣-1億元人民幣合計(jì)-21.5億元人民幣-約25億元人民幣-約30億

9、元人民幣表1： ××公司2005年2007年產(chǎn)量基本預(yù)測(cè)（2）市場(chǎng)目標(biāo)：n 集裝箱公司：保持并鞏固在青島港新箱市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位，力爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。n 專用車公司：能夠成為山東半島及其周邊地區(qū)的主要供應(yīng)商，同時(shí)成為集團(tuán)面向日本、韓國(guó)、北美市場(chǎng)的出口車生產(chǎn)基地。n 集裝箱服務(wù)公司：在涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中，成為青島港港口物流行業(yè)的中堅(jiān)力量。（3）管理目標(biāo)：n 工業(yè)園各公司間相互支持，形成個(gè)性化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n 成為集團(tuán)優(yōu)秀的管理公司之一，人力資源管理體系成為整個(gè)工業(yè)園的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.3. 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略（1）基地化組織運(yùn)作模式n 本著“統(tǒng)一指揮、科學(xué)決策、資源共享

10、、精簡(jiǎn)高效、協(xié)同管理”的原則。以三公司董事會(huì)決策為依據(jù)，對(duì)三公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及基礎(chǔ)管理進(jìn)行集成化管理。n 由“工業(yè)園管委會(huì)”統(tǒng)一負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的決策。n 高層管理資源、專業(yè)管理支持資源進(jìn)行優(yōu)化整合，專業(yè)管理支持資源按照不同職能設(shè)立相應(yīng)的“管理支持中心”，進(jìn)行資源共享。n 組成三個(gè)獨(dú)立的“業(yè)務(wù)運(yùn)作中心”，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作負(fù)責(zé)，以強(qiáng)化提升三個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)能力。n 各公司自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。（2）各業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)策略n 集裝箱制造：鞏固提高，內(nèi)涵優(yōu)化，審時(shí)度勢(shì)求發(fā)展。Ø 策略性目標(biāo)：¨ 鞏固區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。¨ 保持在集團(tuán)北方市場(chǎng)中的戰(zhàn)略地位。¨ 維持并適度擴(kuò)大規(guī)模

11、和市場(chǎng)份額。Ø 關(guān)鍵措施：¨ 鞏固并強(qiáng)化生產(chǎn)制造系統(tǒng)的核心能力，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，提高旺季產(chǎn)能。¨ 內(nèi)部資源優(yōu)化，消除短板，提升組織的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。n 專用車：抓住機(jī)遇，穩(wěn)步提高，苦練內(nèi)功，不失時(shí)機(jī)地快速發(fā)展。Ø 策略性目標(biāo)：¨ 成為山東及其周邊地區(qū)專用車主要供應(yīng)商。¨ 成為集團(tuán)面向北美市場(chǎng)及日本、韓國(guó)的主要出口基地。Ø 關(guān)鍵措施：¨ 培育強(qiáng)大的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及營(yíng)銷能力，逐步發(fā)育自身品牌。¨ 培育以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)能力。¨ 移植集裝箱公司在產(chǎn)品制造方面所積累的優(yōu)勢(shì)，提高制造質(zhì)量及效率，并逐步發(fā)育自

12、己的柔性生產(chǎn)制造能力。n 集裝箱服務(wù)：加快步伐，運(yùn)作各種資源，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步拓展。Ø 策略性目標(biāo)：¨ 在所涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中，成為青島港市場(chǎng)的中堅(jiān)力量。Ø 關(guān)鍵措施：¨ 通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和精湛的技術(shù)，形成服務(wù)產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，穩(wěn)步推進(jìn)市場(chǎng)整合。2.4. 人力資源管理啟示首先，××公司從單一的制造型企業(yè)向多業(yè)務(wù)全面經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，需要有創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的方法去整合資源和培養(yǎng)新的組織能力。新的組織運(yùn)作模式從職能式的組織運(yùn)作到混合矩陣式組織所帶來(lái)的多重角色、多重匯報(bào)關(guān)系、多重協(xié)調(diào)等方面的問(wèn)題，對(duì)我們的組織設(shè)計(jì)和各級(jí)管理者和專業(yè)人員的能力都

13、提出了新的挑戰(zhàn)。因此，如何構(gòu)建一個(gè)合理、高效的組織，以實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，形成對(duì)××公司戰(zhàn)略的支撐是當(dāng)前急需解決的問(wèn)題。其次，××公司基地化組織運(yùn)作模式具有鮮明的特點(diǎn)，它對(duì)人力資源管理體系也提出了以下要求：n 如何實(shí)現(xiàn)組織有效性和組織運(yùn)作成本的統(tǒng)一，以及與其相關(guān)的多重責(zé)任、工作文化、人員能力之間的匹配問(wèn)題？n 如何既能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源共享，特別是基礎(chǔ)性、公共性資源的共享，又能根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，孵化和建立各公司的關(guān)鍵職能？n 如何既能滿足當(dāng)前資源緊缺的現(xiàn)狀，又能兼顧到基地未來(lái)的發(fā)展，確保向未來(lái)組織模式順利過(guò)渡？n 如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一，以平衡三公司的

14、人才管理，形成一個(gè)內(nèi)部相對(duì)開(kāi)放的管理體系？從組織的能力體系來(lái)看。戰(zhàn)略對(duì)組織的要求是組織具有實(shí)施戰(zhàn)略的能力，這些能力必然會(huì)落實(shí)或者分解到組織的各個(gè)層級(jí)，直到職位。而人力資源體系的建立考慮的最為重要的因素就是針對(duì)“具有能力的人”的管理。從以上各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析過(guò)程中，可以清晰的得出各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力及核心人才：制造相關(guān)人才產(chǎn)品研發(fā) 質(zhì)量管理生產(chǎn)管理 技術(shù)進(jìn)步渠道管理 質(zhì)量管理 生產(chǎn)管理技術(shù)進(jìn)步 客戶拓展 客戶服務(wù)營(yíng)銷類人才 研發(fā)類人才 制造類相關(guān)人才特種箱開(kāi)發(fā)人才核心人才核心能力業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｓ密嚰b箱集裝箱服務(wù)營(yíng)銷類人才高級(jí)維修人才這些核心人才所涉及的各職位族，再加上管理職位族，就構(gòu)成了×

15、;×公司的核心人才結(jié)構(gòu)。人才組合的初步界定意味著未來(lái)的人力資源管理體系必須能夠解決以下問(wèn)題：n 如何具體界定這些人才？n 如何衡量各主要業(yè)務(wù)的核心人才的價(jià)值？n 如何吸引和獲取這些人才？n 如何內(nèi)部培養(yǎng)和選拔這些人才？n 如何針對(duì)這些不同類別的人才進(jìn)行管理？n 如何才能有效激勵(lì)這些人才，讓人才能夠長(zhǎng)期融入××公司，與公司共同發(fā)展？上述若干問(wèn)題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。3. 體系建設(shè)與實(shí)施的整體思路3.1. 集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義在設(shè)計(jì)和實(shí)施××公司人力資源體系過(guò)程中，我們將秉持集團(tuán)的“三個(gè)統(tǒng)一”，即理念的統(tǒng)一、規(guī)劃的統(tǒng)一、管理框架的

16、統(tǒng)一。（1）保持統(tǒng)一的人力資源管理理念：“國(guó)強(qiáng)民富，共同發(fā)展”。（2）保持統(tǒng)一的規(guī)劃特點(diǎn)：n 抓主要矛盾產(chǎn)業(yè)發(fā)展與人力資源支撐之間的矛盾。n 圍繞三大目標(biāo)：¨ 提高人力資源對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐。¨ 提高人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力。¨ 強(qiáng)化企業(yè)的凝集力和員工的歸屬感。n 鎖定兩條主線： ¨ 干部隊(duì)伍建設(shè)。¨ 管理制度建設(shè)。（3）保持統(tǒng)一的框架：n 要圍繞中集人力資源開(kāi)發(fā)與管理四個(gè)關(guān)鍵命題來(lái)建立機(jī)制、政策和制度。¨ 第一個(gè)命題：如何使用人才，即用人的理念、標(biāo)準(zhǔn)是什么；¨ 第二個(gè)命題：如何吸引人才和留住人才；¨ 第三個(gè)命題：如何開(kāi)發(fā)、

17、培養(yǎng)人才；¨ 第四個(gè)命題：如何激勵(lì)人才。n 構(gòu)建政策和制度體系的關(guān)注點(diǎn)。¨ 政策和制度的目的性：吸引、培養(yǎng)和留住中集化人才。¨ 政策和制度體系的彈性：指人力資源體系的包容性和前瞻性。¨ 政策和制度體系的系統(tǒng)性和針對(duì)性：針對(duì)人才培養(yǎng)和共享資源的運(yùn)作模式，讓人力資源管理的選、育、用、留的政策和制度具有匹配性和內(nèi)在的一致性。3.2. 問(wèn)題及焦點(diǎn)3.2.1. 回顧診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題在診斷中，結(jié)合深度訪談、問(wèn)卷調(diào)查和資料研究等綜合分析，得出××公司人力資源管理的主要問(wèn)題 詳細(xì)問(wèn)題分析參見(jiàn)××公司人力資源管理診斷報(bào)告：3.2.1

18、.1. 基地運(yùn)作模式已顯雛形，但在從單一直線組織管理模式到多業(yè)務(wù)單元混合矩陣管理模式的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，還存在許多急待解決的問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下方面：ü 基地各管理中心的職位設(shè)置、職責(zé)劃分和接口關(guān)系沒(méi)有明晰ü 基地委員會(huì)各管理中心與集團(tuán)和三家公司間的管理運(yùn)作尚未理順ü 資源共享缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制ü 新業(yè)務(wù)的核心人才引進(jìn)與激勵(lì)問(wèn)題尚未解決3.2.1.2. 存在職位設(shè)置不合理、職責(zé)劃分不清晰，管理層級(jí)多，匯報(bào)關(guān)系不明確的現(xiàn)象。3.2.1.3. ××公司是一個(gè)很關(guān)注績(jī)效結(jié)果的公司，但在績(jī)效過(guò)程中還存在一些問(wèn)題需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)和優(yōu)化。ü 一

19、些管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)，沒(méi)有成為管理者日常管理的有效工具ü 組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效沒(méi)有形成有效對(duì)接，組織績(jī)效無(wú)法實(shí)現(xiàn)層層傳遞ü 考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核周期沒(méi)有充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)ü 考核過(guò)程形式化，忽略了績(jī)效的輔導(dǎo)和溝通，以及考核結(jié)果與激勵(lì)作用3.2.1.4. 在薪酬理念上和策略上缺乏系統(tǒng)思考。雖然薪酬整體水平具有區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但由于薪酬依據(jù)不科學(xué)、薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有很好體現(xiàn)職位價(jià)值貢獻(xiàn)特點(diǎn)，造成了薪酬局部競(jìng)爭(zhēng)力較弱。具體表現(xiàn)在：ü 確定薪酬的依據(jù)不科學(xué)，薪酬的構(gòu)建到底要強(qiáng)化什么、支持什么沒(méi)有明確ü 薪酬結(jié)構(gòu)失衡，浮動(dòng)工資比例過(guò)高ü 全體薪酬

20、與產(chǎn)量直接掛鉤，對(duì)非生產(chǎn)類人員的激勵(lì)性不足ü 對(duì)有些關(guān)鍵人才的激勵(lì)方式不合適，激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)性也不夠強(qiáng)ü 隱性薪酬制度，存在激勵(lì)導(dǎo)向不明的現(xiàn)象ü 未來(lái)的挑戰(zhàn)：三個(gè)公司薪酬水平如何平衡的問(wèn)題3.2.1.5. 人才的培養(yǎng)基本上是在“干中學(xué)”。公司對(duì)關(guān)鍵人才吸引和培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的步驟，技術(shù)人才和專業(yè)人員發(fā)展通道不清晰，后備人才缺乏ü 關(guān)鍵人才隊(duì)伍的建設(shè)缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)的方法ü 對(duì)特殊人才的吸引力與保留不夠ü 缺乏關(guān)鍵人才的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔機(jī)制，關(guān)鍵人才素質(zhì)急待提升ü 沒(méi)有專業(yè)發(fā)展通道3.2.1.6. 組織的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)復(fù)制、傳遞、

21、共享機(jī)制缺失，培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足。具體表現(xiàn)在：ü 員工培訓(xùn)潛在需求大，現(xiàn)有培訓(xùn)工作無(wú)法滿足需求ü 缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)策劃和培訓(xùn)課程規(guī)劃ü 師資隊(duì)伍缺乏，內(nèi)部講師資激勵(lì)不足ü 缺乏培訓(xùn)效果的跟蹤3.2.1.7. 招聘工作比較被動(dòng)，從當(dāng)前狀況來(lái)看，招聘的數(shù)量和質(zhì)量難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。具體表現(xiàn)在：ü 技術(shù)人員、高級(jí)技工、營(yíng)銷人員招聘質(zhì)量難以滿足需要ü 缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道選擇ü 招聘標(biāo)準(zhǔn)不清晰ü 招聘技能有待提升ü 人力資源部與業(yè)務(wù)部門分工不明確，信息溝通不暢3.2.1.8. 基層工人、技術(shù)人員流失率過(guò)

22、高3.2.1.9. 工人管理相對(duì)粗放、簡(jiǎn)單，班組長(zhǎng)管理技能急待提升。具體表現(xiàn)在：ü 針對(duì)工人的新情況尚未進(jìn)行有效的管理創(chuàng)新ü 工人勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作壓力大，工作激情不夠，勞動(dòng)效率不高ü 班組長(zhǎng)管理能力亟待提升3.2.1.10. 人力資源管理處于初級(jí)階段，基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理體系建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)迫在眉睫。具體表現(xiàn)在：ü 人力資源管理仍處于人事管理階段ü 人力資源基礎(chǔ)薄弱（流程、制度、基礎(chǔ)信息等）ü 人力資源各模塊未形成動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的有機(jī)體系ü 人力資源隊(duì)伍專業(yè)能力急需提升3.2.2. 聚焦核心問(wèn)題變革之際的×&#

23、215;公司，組織結(jié)構(gòu)尚未穩(wěn)定，人力資源管理處于人事管理階段，人力資源管理觀念還在轉(zhuǎn)變過(guò)程中。總體狀態(tài)可以概括為：一個(gè)不平衡，兩大矛盾，和三大核心問(wèn)題?！耙粋€(gè)不平衡”是指由于業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)和發(fā)展，人力資源管理同業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及其他業(yè)務(wù)管理之間發(fā)生了嚴(yán)重的失衡?！皟纱竺堋敝浮敖?jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新的矛盾”和“獨(dú)立與共享的矛盾”。即××公司輝煌的歷史管理經(jīng)驗(yàn)與轉(zhuǎn)型期的創(chuàng)新思維的矛盾。基地化運(yùn)作模式中“協(xié)同管理，資源共享”與“保持各公司的相對(duì)獨(dú)立性”之間的矛盾。“三大核心問(wèn)題”是指“人力資源管理體系建設(shè)問(wèn)題”、“人才培養(yǎng)問(wèn)題”和“人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題”。3.3. 體系建設(shè)與實(shí)施的三條主線以

24、中集集團(tuán)人力資源管理與發(fā)展綱要為指導(dǎo)，結(jié)合戰(zhàn)略、組織、人員管理三個(gè)方面的問(wèn)題和要求，即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、運(yùn)作模式選擇引致問(wèn)題以及人力資源管理的診斷結(jié)果，在益華時(shí)代人力資源框架下，根據(jù)組織和人力資源管理中的規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)，提出問(wèn)題解決的三條主線。圖1以解決三大核心問(wèn)題為主線：圍繞核心人才培養(yǎng)構(gòu)建人力資源管理體系，圍繞體系構(gòu)建、人才培養(yǎng)進(jìn)行人力資源隊(duì)伍建設(shè)。主線一：體系建設(shè)主線。即如何構(gòu)建一個(gè)完整的、先進(jìn)的、科學(xué)的、具有前瞻性的人力資源管理體系。主線二：人才培養(yǎng)主線。即如何建立人才識(shí)別、選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)以及如何建立后備人才機(jī)制等方面的系統(tǒng)方案。主線三：人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)。即如何發(fā)育人力資源管理職能

25、，建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。3.4. 體系的邏輯結(jié)構(gòu)以中集文化與核心價(jià)值理念為基礎(chǔ)，以支撐戰(zhàn)略，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，以組織責(zé)任體系和組織能力體系建設(shè)為兩大主要任務(wù)，通過(guò)組織梳理組織，完善職位，開(kāi)發(fā)能力，提升績(jī)效，優(yōu)化薪酬，形成從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估到價(jià)值分配整個(gè)鏈條的系統(tǒng)管理，實(shí)現(xiàn)組織能力體系和組織責(zé)任體系的最佳匹配。從而構(gòu)建一個(gè)完整、先進(jìn)、科學(xué)、具有前瞻性的人力資源管理體系（如圖2所示）。在上述人力資源管理的體系框架下，××公司人力資源管理體系總的邏輯結(jié)構(gòu)（如圖3所示）。圖2圖34. ××公司人力資源管理體系綱要4.1. HR建設(shè)指

26、導(dǎo)思想立足當(dāng)前，放眼未來(lái)，確立一流標(biāo)桿4.1.1. 建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保體系科學(xué)、先進(jìn)、簡(jiǎn)明、高效。4.1.2. 強(qiáng)調(diào)理論與管理實(shí)踐相結(jié)合，注重人力資源管理方式和方法的實(shí)用性和可操作性。4.1.3. 支持戰(zhàn)略、匹配業(yè)務(wù)、提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.2. 核心人力資源管理理念“國(guó)強(qiáng)民富，共同發(fā)展”這一理念是處理企業(yè)組織與員工個(gè)人關(guān)系，企業(yè)利益與個(gè)人利益，以及個(gè)人相對(duì)價(jià)值判斷的“基本”準(zhǔn)則。詳解如下 節(jié)自中集集團(tuán)人力資源管理與發(fā)展綱要。：“這一理念是處理企業(yè)組織與員工個(gè)人關(guān)系的準(zhǔn)則。國(guó)強(qiáng)，是組織的目標(biāo)和凝聚力的源泉，也是價(jià)值分配的前提。民富，則是員工分享企業(yè)成長(zhǎng)業(yè)績(jī)，通過(guò)勞動(dòng)和付出獲取報(bào)酬

27、、財(cái)富的利益分配原則，它是中集成長(zhǎng)的內(nèi)部動(dòng)力來(lái)源。民富反映了中集對(duì)人的價(jià)值的尊重和務(wù)實(shí)的思維特色。共同發(fā)展意味著將員工發(fā)展作為企業(yè)成長(zhǎng)的目標(biāo)之一；重視人力資源的開(kāi)發(fā)、積累和提升，使企業(yè)人力資本和有形資本同步增值；在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，不斷為員工提供新的事業(yè)平臺(tái)和發(fā)展空間。這一原則推動(dòng)了中集整體、共同的能力平臺(tái)的形成。共同發(fā)展體現(xiàn)了中集有容乃大的寬闊胸懷。只要是符合中集文化理念和素質(zhì)技能要求的人才，不管以何種方式進(jìn)入中集，無(wú)論資歷、背景如何，也無(wú)論來(lái)自海內(nèi)海外、天南地北，都能有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。公司好，員工才會(huì)好，君子愛(ài)財(cái)，取之有道，樸素的表達(dá)蘊(yùn)含著深刻的道理。核心理念的先進(jìn)性和適用性，是中集人力

28、資源開(kāi)發(fā)與管理成功的主要原因?！?.3. 人力資源管理政策與原則4.3.1. ××公司的人才觀4.3.1.1. 人才是××公司競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是公司財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者，歡迎來(lái)自五湖四海，認(rèn)同中集文化和管理理念的管理和專業(yè)技術(shù)人才。4.3.1.2. 倡導(dǎo)以企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展吸引人才，以良好的組織氛圍和薪酬福利待遇激勵(lì)人才，重視人才，但不遷就人才。4.3.1.3. 強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)懷，注重建立親切、融和、富有人情的健康關(guān)系，追求企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)是我們的長(zhǎng)期目標(biāo)。4.3.2. 干部隊(duì)伍建設(shè)和專業(yè)人才管理4.3.2.1. ××公司要致力于打造一支

29、適應(yīng)××公司未來(lái)發(fā)展需要，符合“中集化”、“專業(yè)化”、“國(guó)際化”要求的管理和專業(yè)人才隊(duì)伍。4.3.2.2. 干部的天職是遵循公司的使命，認(rèn)真而執(zhí)著地開(kāi)展工作，使“公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。” 4.3.2.3. 對(duì)干部的選用，我們遵循“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t。把能否帶隊(duì)伍，培養(yǎng)人作為決定管理者升遷與待遇的重要因素。4.3.2.4. 高層干部以自身培養(yǎng)為主，外部選聘為輔助；中層干部以內(nèi)部培養(yǎng)與外部選聘相結(jié)合；基層干部選用以內(nèi)部提拔為主。4.3.2.5. 注重外部專業(yè)人才的引進(jìn)，為引進(jìn)的專業(yè)人才構(gòu)建良好的工作氛圍和適當(dāng)寬松的空間。4.3.2.6. 推行任職資格體系，為專

30、業(yè)人員提供管理和專業(yè)“雙通道”。根據(jù)任職資格要求開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)工作。4.3.3. 績(jī)效管理4.3.3.1. 建立以目標(biāo)和效益為導(dǎo)向，以競(jìng)爭(zhēng)力提升為目的的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。4.3.3.2. 追求績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和相對(duì)公正性的統(tǒng)一；追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理改進(jìn)的統(tǒng)一；追求結(jié)果管理和過(guò)程管理的統(tǒng)一。4.3.3.3. 倡導(dǎo)公平、公正、適度公開(kāi)、效益導(dǎo)向的考核原則，追求簡(jiǎn)明、高效、靈活的方式，建立起“績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)”的管理閉環(huán)。4.3.3.4. 各級(jí)管理者是績(jī)效管理的主體，把績(jī)效管理作為日常工作管理的有效工具。4.3.3.5. 工作目標(biāo)計(jì)劃制定和目標(biāo)確定時(shí)，考核人和被考核者

31、應(yīng)就工作目標(biāo)改進(jìn)在充分溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。4.3.3.6. 計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中考核人對(duì)被考核者應(yīng)進(jìn)行必要的答疑、輔導(dǎo)、支持和監(jiān)控。4.3.3.7. 績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)考核人應(yīng)就考核結(jié)果與被考核者當(dāng)面溝通，提出改進(jìn)建議并監(jiān)控執(zhí)行。4.3.3.8. 考核結(jié)果應(yīng)與員工利益分配掛鉤，并將業(yè)績(jī)作為選拔人才的重要依據(jù)。對(duì)考核結(jié)果長(zhǎng)期連續(xù)不符合要求的員工應(yīng)及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)，對(duì)無(wú)法改善業(yè)績(jī)的員工考慮轉(zhuǎn)崗或淘汰。4.3.3.9. 建立考核結(jié)果的申訴機(jī)制，由人力資源部負(fù)責(zé)考核申訴受理工作。4.3.4. 薪酬管理4.3.4.1. 遵循效益優(yōu)先的公平原則，建立以“績(jī)效、職位、能力”三位一體的薪酬體系，確保薪酬價(jià)值分配的公平性

32、和公正性，使薪酬激勵(lì)成為××公司可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。4.3.4.2. 強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用，以價(jià)值評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，給勞動(dòng)成果以合理回報(bào)，激勵(lì)員工不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)。4.3.4.3. 在統(tǒng)一的薪酬管理框架下，根據(jù)各公司所處的不同戰(zhàn)略發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，確立相應(yīng)的價(jià)值分配體系和分配形式。4.3.4.4. 堅(jiān)持從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（銷售收入、利潤(rùn)或超額利潤(rùn)或在總成本中）中按一定比例提取員工報(bào)酬總額的做法。并確保單位勞動(dòng)投入產(chǎn)出比保持行業(yè)領(lǐng)先水平。4.3.4.5. 推行靈活的寬帶薪酬制度，將任職能力與薪酬等級(jí)直接掛鉤。對(duì)于公司急需的少數(shù)特殊職位，可以制定特殊的薪酬政策。4.3.5. 任職資格

33、管理4.3.5.1. 建立以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的職業(yè)化發(fā)展路徑。讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，在成就公司的同時(shí)成就員工。打破自古官道一條路的做法，為員工發(fā)展提供“管理”和“專業(yè)”雙通道。圖44.3.5.2. 建立系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的管理和專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和發(fā)展，并通過(guò)任職資格體系建設(shè)××公司人才“資源池”。4.3.5.3. 資格認(rèn)證結(jié)果作為員工職位晉升與薪酬調(diào)整的依據(jù)之一。4.3.6. 員工培訓(xùn)4.3.6.1. 員工培訓(xùn)對(duì)××公司來(lái)說(shuō)是一種投資活動(dòng)，是提升××公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。4.3

34、.6.2. 充分利用各種資源，“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”或“送出去”，采取課堂講授、專題調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等多種培訓(xùn)形式，力求培訓(xùn)生動(dòng)、活潑、高效。4.3.6.3. 注重培訓(xùn)的跟蹤和效果評(píng)估，不追求教了多少，而注重員工學(xué)會(huì)了多少。4.3.6.4. 建立內(nèi)部師資隊(duì)伍，完善相應(yīng)管理和激勵(lì)措施。4.3.7. 員工關(guān)系管理4.3.7.1. 員工是××公司最重要的財(cái)富，如何在公司和員工之間建立一種健康的心理契約關(guān)系，提高員工滿意度，降低優(yōu)秀員工流失率，是員工關(guān)系管理的重要使命。4.3.7.2. 遵循國(guó)家法律、法規(guī)要求，與員工簽訂勞動(dòng)合同。系統(tǒng)考慮一線工人勞動(dòng)安全的需求，完善勞動(dòng)防護(hù)措施，有效保

35、護(hù)一線工人的身心健康，防止職業(yè)病的發(fā)生。4.3.7.3. 逐步提高員工福利水平。嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療和養(yǎng)老等社會(huì)保障，定期體檢等福利制度。同時(shí)，給予風(fēng)險(xiǎn)崗位員工額外津貼。4.3.7.4. 本著“依據(jù)事實(shí)，以人為本”的原則處理員工投訴和勞動(dòng)糾紛，依據(jù)事實(shí)，迅速處理，不留隱患，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。4.3.7.5. 推行“榮譽(yù)獎(jiǎng)”制度。定期對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)“榮譽(yù)獎(jiǎng)”。5. 實(shí)施策略與方案實(shí)施過(guò)程就是在目標(biāo)的牽引下，將思路、方法落到實(shí)際操作過(guò)程中，通過(guò)現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)，日臻完善，最終達(dá)到所期望的目標(biāo)。實(shí)施過(guò)程也是策劃過(guò)程，需要深謀遠(yuǎn)慮和系統(tǒng)思維，不但要制定具體的實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃的，而且要思考并關(guān)注實(shí)施監(jiān)控機(jī)制，二者缺一不

36、可。××公司HR建設(shè)目標(biāo)是：通過(guò)35年的HR項(xiàng)目推行和深入的人力資源管理實(shí)踐和創(chuàng)新，系統(tǒng)完成××公司的人力資源體系建設(shè)，使××公司人力資源管理體系從“粗放管理”到“逐步規(guī)范”，到“步入正軌”，再到“邁入先進(jìn)”。5.1. 策略原則“夯實(shí)基礎(chǔ)，分步實(shí)施；問(wèn)題切入，以點(diǎn)帶面；關(guān)注利益，引導(dǎo)變革”夯實(shí)基礎(chǔ)，分步實(shí)施：人力資源的推進(jìn)工作首先要解決責(zé)權(quán)、觀念和機(jī)制問(wèn)題，基礎(chǔ)工作做扎實(shí)是推行的關(guān)鍵。另外，項(xiàng)目的推行不能看作是一朝一夕的事情，應(yīng)當(dāng)用長(zhǎng)期的眼光來(lái)看待推行工作，理清思路，分階段、有步驟的實(shí)施。問(wèn)題切入，以點(diǎn)帶面：在推行過(guò)程中，不但要關(guān)注體

37、系的建立，而且要關(guān)注問(wèn)題的解決，尋找適合的切入點(diǎn)，并通過(guò)問(wèn)題的解決來(lái)推動(dòng)體系的建立和完善。關(guān)注利益，引導(dǎo)變革：人力資源管理體系的建立過(guò)程就是人力資源管理變革的過(guò)程，在這一過(guò)程中最關(guān)鍵的因素是人的因素，只有關(guān)注利益的沖突并協(xié)調(diào)好這些沖突，人力資源管理變革才可能順利進(jìn)行。5.2. 構(gòu)筑“六縱四橫”的HR體系“六縱”是指人力資源的六大基礎(chǔ)模塊，包括組織職位、績(jī)效、薪酬、招聘、任職資格、培訓(xùn)等。“四橫”是指以六大模塊為基礎(chǔ)的人力資源橫向的專業(yè)管理子系統(tǒng)（參見(jiàn)圖）。如果說(shuō)“六縱”是人力資源管理體系的“骨架”，那么“四橫”就是促成人力資源管理體系發(fā)揮實(shí)效的“靈魂”。前者關(guān)注體系基礎(chǔ)建設(shè)，后者關(guān)注體系關(guān)鍵問(wèn)

38、題的解決，它貫穿六大模塊之中，取各模塊精華為我所用，具有更為直接的問(wèn)題導(dǎo)向和目的導(dǎo)向。圖5針對(duì)××公司HR管理現(xiàn)狀，我們把“人力資源變革管理”、“HR隊(duì)伍建設(shè)”、“人才培養(yǎng)”、“工人管理”四個(gè)子系統(tǒng)的建設(shè)作為未來(lái)推行工作的重點(diǎn)，并圍繞這四大子系統(tǒng)的建設(shè)制定針對(duì)性的策略。5.3. 實(shí)施計(jì)劃整個(gè)人力資源管理變革工作可以劃分為四個(gè)階段：表2（1）體系設(shè)計(jì)和試點(diǎn)階段（2005年7月2006年初）本階段的主要任務(wù)是“筑基”，完成人力資源管理的基本框架，即“六縱”建設(shè)工程。同時(shí)配合體系建設(shè)的過(guò)程，逐步、有序地展開(kāi)關(guān)鍵模塊任職資格、考核等方面的試點(diǎn)工作。（2）選擇推行階段（2006年初2

39、006年底）本階段的主要任務(wù)是圍繞急需解決的問(wèn)題，展開(kāi)關(guān)鍵模塊的推行工作，實(shí)施績(jī)效管理改進(jìn)，推行過(guò)渡性的薪酬改革，強(qiáng)化招聘體系建設(shè)，并進(jìn)一步完善關(guān)鍵職位的任職資格管理體系。同時(shí)，實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃，制定工人相關(guān)管理制度并開(kāi)始推行。（3）全面推行階段（2007初2007年底）本階段的主要任務(wù)是完成薪酬切換，完善人力資源管理的開(kāi)發(fā)職能。同時(shí)考慮任職資格在擴(kuò)大的范圍內(nèi)實(shí)施。進(jìn)一步強(qiáng)化培訓(xùn)體系建設(shè)，形成相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)部師資隊(duì)伍。持續(xù)完善工人管理體系建設(shè)。（4）鞏固和提高階段（2008年初2008年底）本階段的主要任務(wù)是繼續(xù)推行和優(yōu)化“人才管理”和“工人管理”系統(tǒng)。同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大任職資格的推行范圍。同時(shí)應(yīng)關(guān)

40、注人力資源體系相關(guān)制度規(guī)范與新業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，對(duì)體系進(jìn)行及時(shí)維護(hù)。5.4. 實(shí)施策略5.4.1. 策略一：深入推行變革管理，培育變革能力策略建議：未來(lái)幾年是人力資源管理變革的幾年，是××公司各種矛盾暴露和釋放的幾年，也是決定公司未來(lái)成敗關(guān)鍵的幾年。因此，只有提升××公司領(lǐng)導(dǎo)者組織變革的能力、增強(qiáng)員工的變革適應(yīng)能力，才能保證人力資源管理變革的成功，徹底解決××公司變革中的內(nèi)部矛盾和外部困難。策略目標(biāo)：由企管部和人力資源部每半年做一次組織審視，有效配置資源，一年內(nèi)進(jìn)行一次組織調(diào)整，明確責(zé)任和目標(biāo)以保障組織的運(yùn)作效率和柔性。責(zé)任部門：企管部、

41、人力資源部行動(dòng)計(jì)劃：（1）爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)最大的支持，提升團(tuán)隊(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)技能。一方面，領(lǐng)導(dǎo)的支持是項(xiàng)目成功的前提，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層支持，規(guī)劃的實(shí)施是絕對(duì)無(wú)法成功的。另一方面，要提升團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)技能，制定切實(shí)可行的領(lǐng)導(dǎo)能力提升的計(jì)劃，并由人力資源部門組織實(shí)施。（2）成立項(xiàng)目的推行組織，并逐步完善。沒(méi)有組織，行動(dòng)就不可能有保證。整個(gè)變革過(guò)程可以看作一個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程，也是將思想和觀點(diǎn)逐漸向企業(yè)各部門、各層級(jí)傳播的過(guò)程，需要克服阻力，需要溝通，只有建立完善的組織規(guī)則才能使這些工作有條不紊地進(jìn)行。圖6（3）明確責(zé)任，賞罰分明。首先，應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目組及各級(jí)主管的責(zé)任，每一項(xiàng)工作都應(yīng)有計(jì)劃，明確責(zé)任人。同時(shí)應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的考核

42、措施，例如，可以將實(shí)施工作分解到責(zé)任人的年度工作計(jì)劃中，納入其日常工作考核。針對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵工作的考核，實(shí)行“一票否決制度”。同時(shí)，應(yīng)制定具體的激勵(lì)措施，對(duì)于涌現(xiàn)出來(lái)的先進(jìn)事跡，根據(jù)評(píng)估結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。（4）做好變革溝通和培訓(xùn)工作，克服變革阻力變革的實(shí)施過(guò)程就是持續(xù)的溝通和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的過(guò)程。針對(duì)每一項(xiàng)推行工作，都應(yīng)當(dāng)制定配套的變革溝通和培訓(xùn)計(jì)劃。項(xiàng)目成員應(yīng)注重推廣和宣講技巧，推動(dòng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目工作。通過(guò)大量的溝通和培訓(xùn)來(lái)影響各部門人員，使大家理解變革，接受變革。變革必然涉及利益的再分配和行為習(xí)慣的改變。任何改變總會(huì)存在一定的阻力，關(guān)注變革過(guò)程中人的因素，協(xié)助管理層推動(dòng)變革成功，是人力資源管理部

43、門作為變革推動(dòng)者的責(zé)任。5.4.2. 策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建核心能力策略建議：針對(duì)各級(jí)管理者，專家隊(duì)伍等稀缺人才，采取差異化、針對(duì)性的管理方式，為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，給人才提供施展才華的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。策略目標(biāo)：關(guān)鍵人才人均培訓(xùn)不少于60小時(shí)。三年內(nèi)，關(guān)鍵人才倍增。責(zé)任部門：人力資源部和各業(yè)務(wù)部門行動(dòng)方案：（1）強(qiáng)化干部的人才培養(yǎng)意識(shí)。強(qiáng)化管理者人才培養(yǎng)的意識(shí)，建立人才培養(yǎng)責(zé)任制，把人才培養(yǎng)納入各級(jí)管理者的考核指標(biāo)。（2）通過(guò)培訓(xùn)，提升各級(jí)管理者技能。n 加強(qiáng)管理人員管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓(xùn)。n 管理者必須參加人力資源管理理論培訓(xùn)。n 選派優(yōu)秀中基層管理者或者高層管理后備人員攻讀MB

44、A，提高管理理論和技能水平。n 每年選送部分管理者參加MBA的學(xué)習(xí)。（3）推行干部輪崗制度。n 推行中高層管理人員的輪崗培訓(xùn)，使干部在不同的崗位得到鍛煉，努力拓寬視野和專業(yè)知識(shí)面，豐富工作經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)合作，提高管理技能。（4）強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)。n 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和專業(yè)技術(shù)發(fā)展要求，通過(guò)制度（如任職責(zé)資格培訓(xùn)）來(lái)強(qiáng)化專業(yè)內(nèi)的知識(shí)學(xué)習(xí)。n 選派人員到集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，或請(qǐng)兄弟單位技術(shù)專家來(lái)公司交流。n 推行導(dǎo)師制度，培養(yǎng)新人。（5）制定并執(zhí)行后備人才計(jì)劃。完善管理崗位和核心技術(shù)崗位的人才后備制度，建立公司的后備人才庫(kù)，通過(guò)考核選拔和充實(shí)后備人員隊(duì)伍，并制定相應(yīng)的后備人才培養(yǎng)措施，并由人力資源管

45、理部門負(fù)責(zé)檢查培養(yǎng)效果。（6）逐步建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。圖7逐步建立包括從人才需求分析到人才培育、人才評(píng)估、人才庫(kù)管理等方面的人才培養(yǎng)體系是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)和保障。5.4.3. 策略三：強(qiáng)化一線工人的管理策略建議：××公司新工人較多，經(jīng)驗(yàn)少，技能弱是制約××公司效率、品質(zhì)提升的主要因素。按照“保障權(quán)益、尊重人格、開(kāi)發(fā)技能、強(qiáng)調(diào)紀(jì)律”的原則，加強(qiáng)對(duì)工人管理，提高工人技能，調(diào)動(dòng)工人積極性，從而促進(jìn)生產(chǎn)效率的穩(wěn)步提高。策略目標(biāo)：三年內(nèi)：發(fā)育兩家以上具有戰(zhàn)略聯(lián)盟意義職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校；將工人骨干隊(duì)伍提高到30以上；員工流失率控制在10以內(nèi)。責(zé)任部門：生產(chǎn)設(shè)備部和人力資

46、源部行動(dòng)計(jì)劃：（1）加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系管理n 制定切實(shí)的計(jì)劃，逐步改善工人的作業(yè)環(huán)境，確保作業(yè)環(huán)境符合職業(yè)健康的基本要求。n 有計(jì)劃、分步驟推行工人“三班”工作制，減輕工人勞動(dòng)負(fù)荷。n 通過(guò)勞保用品、生活環(huán)境、自我保健輔導(dǎo)、嚴(yán)格的體檢等措施的改善，加強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)和職業(yè)安全。（2）優(yōu)化工人考核與薪酬管理，做到公正、公平和適度公開(kāi)n 優(yōu)化工人的考核和薪酬管理，加強(qiáng)正向激勵(lì)措施，做到賞罰有序。n 人力資源部門要加強(qiáng)對(duì)一線考核與薪酬的監(jiān)督，積極受理一線投訴并及時(shí)處理。（3）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高工人專業(yè)技能，強(qiáng)化“一專多能”，全面發(fā)展。n 針對(duì)技術(shù)工人建立等級(jí)資格制度，并開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)課程。n 鼓勵(lì)一線工人進(jìn)行有序

47、的崗位輪換，強(qiáng)化“一專多能”。n 強(qiáng)調(diào)新員工培訓(xùn)，將入職培訓(xùn)成績(jī)與基本崗位薪酬掛鉤，培訓(xùn)不合格不允許上崗。n 設(shè)立員工培訓(xùn)場(chǎng)所，采取情景式、模擬式訓(xùn)練方式，組合培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的實(shí)用性、針對(duì)性。n 推行“導(dǎo)師制”，進(jìn)行“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的傳幫帶輔導(dǎo)。n 加強(qiáng)工人培訓(xùn)的師資隊(duì)伍建設(shè)?？蛇x方式一：可以選擇焊工作為員工培訓(xùn)和技術(shù)等級(jí)評(píng)價(jià)推行的標(biāo)桿。先建立焊工技術(shù)等級(jí)評(píng)價(jià)制度，并以此作為培訓(xùn)的牽引；例如，可以建立高級(jí)焊工、初級(jí)焊工、儲(chǔ)備焊工3個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)體系?？蛇x方式二：定期開(kāi)展崗位技能大比武或者通過(guò)其他有效方式，鼓勵(lì)技術(shù)工人鉆研技術(shù)本領(lǐng)，提高工作技能，同時(shí)激發(fā)員工的工作熱情。（4）引入開(kāi)展QCC質(zhì)量圈活動(dòng)

48、，提倡員工的創(chuàng)新思維。有步驟地開(kāi)展“質(zhì)量圈”活動(dòng)，鼓勵(lì)一線工人參與管理，針對(duì)工作中的問(wèn)題討論并設(shè)法解決，從而調(diào)動(dòng)大家的積極性，激發(fā)工作熱情。（5）加強(qiáng)外部未來(lái)“工人骨干”隊(duì)伍的培養(yǎng)。通過(guò)外部委托培養(yǎng)或定向培養(yǎng)的方式，與相關(guān)院校合作，培養(yǎng)一線骨干技術(shù)人才，并作為班組長(zhǎng)和生產(chǎn)管理人員的后備。（6）提升班組長(zhǎng)管理能力。n 定期開(kāi)展班組長(zhǎng)培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)生產(chǎn)管理技能和處理復(fù)雜糾紛的技能。n 培養(yǎng)班組長(zhǎng)培訓(xùn)講師。n 制定“班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)辦法”，促進(jìn)班組長(zhǎng)的生產(chǎn)管理水平的不斷提高。5.4.4. 策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊(duì)伍策略建議：明確××公司人力資源管理的定位，識(shí)別人力資源管理專業(yè)人

49、員的知識(shí)和能力要求，通過(guò)培訓(xùn)、協(xié)作、交流等多種方式，推動(dòng)人力資源專業(yè)人員的能力提升。策略目標(biāo)：兩年內(nèi)達(dá)到“業(yè)務(wù)伙伴”要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力支撐，并為公司競(jìng)爭(zhēng)力提升提供政策保障；培養(yǎng)內(nèi)部人力資源專家若干人。責(zé)任部門：人力資源部。行動(dòng)步驟：（1）推進(jìn)公司高層對(duì)人力資源部門重新定位。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理的方法、思路和管理模式，改變單一的行政管理的角色或服務(wù)角色的形象，人力資源管理部門在未來(lái)必須能夠勝任四個(gè)角色的要求：業(yè)務(wù)伙伴；變革推動(dòng)者；服務(wù)提供者；關(guān)系協(xié)調(diào)者。（2）積極推動(dòng)各級(jí)管理者承擔(dān)應(yīng)有人力資源管理的責(zé)任。n 通過(guò)宣傳和培訓(xùn)，使各級(jí)管理者明白人力資源管理不僅僅是人力資源管理部們的責(zé)任，管

50、理者也不僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)管理者，而必須承擔(dān)相應(yīng)的人力資源管理責(zé)任。n 制定相應(yīng)的制度，使各級(jí)管理者能真正承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。例如，可以將部門相關(guān)培訓(xùn)或者其他人力資源管理指標(biāo)納入部門管理者的考核項(xiàng)目中。n 針對(duì)各級(jí)管理者組織“非人力資源專業(yè)的人力資源管理”培訓(xùn)和交流活動(dòng)，也可以通過(guò)“知識(shí)競(jìng)賽”的方式促進(jìn)大家學(xué)習(xí)人力資源專業(yè)知識(shí)。同時(shí)將相關(guān)必備的人力資源管理技能納入管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)中。確保各級(jí)管理者具備基本的人力資源管理知識(shí)和技能。（3）積極參與人力資源項(xiàng)目，在戰(zhàn)斗中學(xué)會(huì)戰(zhàn)斗。明確未來(lái)人力資源管理的骨干人員參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目推行工作，在實(shí)踐中系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理的思想、理論和方法，在戰(zhàn)斗中學(xué)會(huì)戰(zhàn)斗，逐步形成××公司人力資源管理的核心力量。（4）建立人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)明確人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)具備的技能，采用“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，送出去”的方式對(duì)人力資源管理專業(yè)人員進(jìn)行專門培訓(xùn)。（5）建立人力資源內(nèi)外部合作交流機(jī)制n 建立與集團(tuán)人力資源部門以及兄弟企業(yè)的人力資源管理交流機(jī)制，提高人力資源專業(yè)人員水平。n 建立與人力資源管理研