供應(yīng)鏈管理——案例分析

1、案例分析一:Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia姓名：韓晴立學(xué)號(hào)：2009414124在本案例中，美泰玩具遇到了在亞洲建廠的選址問(wèn)題。在馬來(lái)西亞、 在印度尼西亞還是在中國(guó)三個(gè)國(guó)家呢？我們要分析兩方面的問(wèn)題：該工廠的選址要求和各待選地的優(yōu)劣勢(shì)分 析。這個(gè)案例是關(guān)于美泰玩具公司在亞洲建造一家新的壓鑄廠的選址，就此具體情況，我們要考慮以下因素：1. 自然環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施情況，主要看有沒(méi)有便利的交通條件，如有大河大江或者臨海，有優(yōu)良的港口，有方便的水路運(yùn)輸條件等；2. 投資環(huán)境，即政治環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，包括投資優(yōu)惠' 政局穩(wěn)定等因素；3. 人力資源的因素，人力

2、資源的素質(zhì)、可獲得性及其工作效率，人員雇傭、管理等的投入等；4. 投資資金的多寡，即總成本的核算；5. 市場(chǎng)，是否靠近大的市場(chǎng)或者有大的可開發(fā)的潛在市場(chǎng)存在；6. 匯率的兌換比率和穩(wěn)定性；7. 生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品情況，包括質(zhì)量' 技術(shù)、效率等；8. 先前在該地建廠的經(jīng)驗(yàn)；我們分別討論一下如果在馬來(lái)西亞'印度尼西亞和中國(guó)建廠,7. 美泰在Tyco所占份額較小，Tyco在美泰收購(gòu)時(shí)生產(chǎn)能力較差，若進(jìn)行設(shè)備改造成本也相當(dāng)大；8. 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，中國(guó)政府能進(jìn)行有力的宏觀調(diào)控，經(jīng)濟(jì)比較穩(wěn)定， 但是對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，投資成本將不是那么低廉了。由此可見，在每一個(gè)待選地建廠都是有利有弊的，就看在每次

3、 選擇當(dāng)中，投資者更看重什么條件。而且，世界是變化發(fā)展的，很 多時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)也是不可預(yù)見的，就像東南亞金融危機(jī)一樣。不我個(gè)人認(rèn)為最差的選擇是印度尼西亞。因?yàn)椋捞┩婢呤且?質(zhì)量和品牌為生存根本的，印度尼西亞雖然有低廉的人力資源成本， 但是人力資源素質(zhì)較差，直接影響其生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量和工作效率。而 質(zhì)量是一個(gè)工廠長(zhǎng)期生存必須首先考慮的問(wèn)題。在中國(guó)和馬來(lái)西亞之間的選擇，我認(rèn)為從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)更具 有優(yōu)勢(shì)。選擇馬來(lái)西亞肯定是因?yàn)槠淙肆Y源素質(zhì)比較高，生產(chǎn)的技術(shù)和質(zhì)量都很 好。但是其引以為傲的人力資源，成本太高而且可獲得性較差，這也是 比較致命的。而在中國(guó)建廠，投資雖然因?yàn)閰R率的問(wèn)題會(huì)比以前多。但是 如果要

4、開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，這次建廠的機(jī)會(huì)是很難得的。投資方一直在 考慮投資成本的問(wèn)題。其實(shí)在中國(guó)投資的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)被匯率的改變動(dòng) 搖。如果算上違約金，在其他地方投資建廠的成本優(yōu)勢(shì)就變小許多。而且從外國(guó)運(yùn)輸至中國(guó)的運(yùn)輸費(fèi)用也是要考慮的產(chǎn)品成 本。中 國(guó)市場(chǎng)需要大量的美泰玩具，其中在將來(lái)節(jié)約的運(yùn)輸成本也不可小 覷。廣東沿海交通便利，人力資源相對(duì)物美價(jià)廉，重新建廠比改造 舊廠劃算，且有政策優(yōu)惠，加上穩(wěn)定的時(shí)局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，廣州白云 工業(yè)區(qū)是不錯(cuò)的選擇。案例分析二:Steel Works Inc.姓名：韓晴立學(xué)號(hào)：2009414124Steel Works In c.生產(chǎn)高科技的鋼鐵產(chǎn)品，它擁有兩個(gè)特色產(chǎn) 品和定制產(chǎn)品

5、兩個(gè)獨(dú)立且明顯不同的兩個(gè)部門。定制產(chǎn)品部門總是要把顧客的需要放在首位。定制部門的產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)大多數(shù)都與每個(gè)單獨(dú)的客戶簽訂各自的合同，專門銷 售給 該客戶。從發(fā)明到生產(chǎn)到最后成為他們產(chǎn)品的一部分，雙方都要緊 密合作。起初，該商品只能銷售給該定制企業(yè)。但是當(dāng)該 產(chǎn)品已經(jīng)不 再是尖端產(chǎn)品時(shí)，該產(chǎn)品將可通過(guò)與定制企業(yè)的協(xié) 商，以較高的價(jià)格 賣給該定制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，從而獲得更為豐厚的利潤(rùn)，同時(shí)也保證 了該定制企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。而賣給其競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品生產(chǎn)由特色產(chǎn)品 部門進(jìn)行。定制產(chǎn)品的生產(chǎn)在三個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行，他們分別在三個(gè)研發(fā)中心 附 近，分別服務(wù)于美國(guó)的西部、中西部和東部地區(qū)?？蛻艉退麄?的產(chǎn)品 都被指定其中的

6、一家廠家和一個(gè)研發(fā)中心。而在每個(gè)工廠 附近都有 幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)。定制產(chǎn)品部門只負(fù)責(zé)幾個(gè)大客戶的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，其產(chǎn)品質(zhì) 量好，利潤(rùn)高，但是庫(kù)存也多，存貨成本需要控制。而在控制存貨的 過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，Steel Works又發(fā)現(xiàn)存貨雖然能控制下 來(lái)，但是 又造成了缺貨的緊張。特色產(chǎn)品部門面對(duì)更多的市場(chǎng)，67%的收入是由他們創(chuàng)造 的。由于客戶的要求的不確定性、多樣性和多變性，造成無(wú)法正 確地確定 工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，造成存貨過(guò)多。而因?yàn)樵谌齻€(gè)工 廠的六條生 產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)，在統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)上也造成了相對(duì) 的高成本低效益。假如集中生產(chǎn)，就可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以利用物流網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)輸產(chǎn)品。但是由于運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和距

7、離變化了，可 能在短時(shí)間內(nèi)送達(dá)客 戶的能力就會(huì)下降。特色產(chǎn)品部門生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，面對(duì)的客戶也多。其客戶包括大客戶5家、小客戶107家和其他1家共130家。從特色產(chǎn)品的需求變化的圖標(biāo)可以看到其庫(kù)存的變化系數(shù)0認(rèn)小于05的 只有百分之二十，而百分之八十的產(chǎn)品變化系數(shù)大于0.5。像DurabendTM和DuraFlexTM是常規(guī)產(chǎn)品，每周在生產(chǎn)線上的變 化系 數(shù)在0. 33左右。對(duì)于特色產(chǎn)品部門,針對(duì)Steel Works Inc的庫(kù)存問(wèn)題，我同意物流咨詢師Fred Chow的建議：適當(dāng)簡(jiǎn)化產(chǎn)品種類。收集所有產(chǎn)品 信息，分析出最核心的、利潤(rùn)較大的產(chǎn)品，消除由于品種過(guò)多而造成 的生產(chǎn)混亂，提高產(chǎn)品生產(chǎn)率。我也同意他的另一個(gè)建議：減少倉(cāng)庫(kù)。確實(shí)倉(cāng)庫(kù)數(shù)量太多造 成成本太高?？梢宰龅降氖牵诠S附近的倉(cāng)庫(kù)數(shù)目要盡量減少， 最好合并成較大的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，這樣物流系統(tǒng)管理能起到較好的作 用，利于管理和效率的提高。至于他關(guān)于利用數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)需要也是一個(gè)好的建議，但是我 認(rèn)為這個(gè)方法也許起到的作用會(huì)受到客戶的需要的變動(dòng)而被削弱。也 許我們還可以根據(jù)一些主要客戶的上游訂單提前做好生產(chǎn)準(zhǔn)備，這樣 我們的就會(huì)處于比較主動(dòng)的地位。當(dāng)然，Steel Works Inc*必須在與客戶的接觸上提高議價(jià)能