關于科航動力有限公司人力資源管理方面的調查報告 工商管理專業(yè)

1、關于無錫科航動力有限公司人力資源管理方面的調查報告全球的經濟一體化發(fā)展速度有質的飛躍是在上世紀八十年代開始這種狀況直接加劇了市場競爭。在這種形勢的要求下，企業(yè)的績效管理在企業(yè)的競爭中所發(fā)揮的作用越來越重要?？冃Ч芾砭哂惺侄嗟膬?yōu)點，諸如員工的工作態(tài)度、工作思路等都有一定程度的提高，并能刺激企業(yè)的激勵機制，促進員工不斷的發(fā)揮自己的作用，增進凝聚力，能夠激發(fā)員工充分發(fā)揮出自己員工的潛能，在保證員工自身績效的基礎上，提升群體績效。但是我國目前的企業(yè)中的績效管理體系還不健全，實踐中也有很多不足之處，這就不能有效的管理企業(yè)。因此，要想改變這一現狀，就必須加強企業(yè)的績效管理，并使其與企業(yè)的相關管理相適應，

2、從而促進企業(yè)長遠發(fā)展。一、前言（一）調查對象 無錫科航動力有限公司無錫力航動力科技有限公司，是一家以電氣自動化控制、工業(yè)自動化產品、銷售和技術服務為主的高科技企業(yè)。具備東元電氣IECO、北爾電子BeiJer、南京優(yōu)倍NewPwr、納宇儀表代理商授權；擁有一批在航空動力控制領域的電氣、自控、電子信息技術人才；在電氣、自控DCS、電子控制領域積累了豐富的經驗，涉及航空發(fā)動機控制、電廠燃氣輪機控制、鍋爐控制、制藥、船舶、食品、環(huán)保等領域。可承接技術含量高、控制流程復雜的相關項目，并提供完整的行業(yè)解決方案（二）調查方式 訪談法（三）調查目的 研究無錫科航動力有限公司人力資源管理現狀及未來對策二、無錫科

3、航動力有限公司管理現狀分析無錫科航動力有限公司的績效考核指標分為經營指標、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時沒有全面考慮到企業(yè)績效管理模式。員工績效效益直接與工作結果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻，由此可能導致員工工作積極性下降，從而對公司效益產生不利影響?？己酥芷诳梢苑譃橐粋€月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎金發(fā)放有直接關系，因此從這個角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。無錫科航動力有限公司審核周期往往與獎金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降?？己酥黧w多樣化也對企業(yè)發(fā)展產生了不利影響。無錫科航動力有限公司在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工

4、的考核評價。由于各個領導看待問題的方式不同，產生意見分歧是難以避免的，但是領導權威較大，遵從下級服從上級的原則。員工審核標準往往有最高領導決定。由此產生了考核評價的不公正。員工認為自己直接上級沒有權威，而出現不服從領導的傾向，而員工直接上級也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境。無錫科航動力有限公司中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說在考核過程中存在的人情關系、求同心理等，造成了平均分配機制，這種毫無差距的考評機制顯然難以調動員工的工作積極性。無錫科航動力有限公司在績效管理中將自己企業(yè)的績效考核目標設置為年度范圍的工作目標、具體量化的系列指標以及任務指標的考核三部分。其中任務指標的考核包括對員

5、工在工作中的行為、態(tài)度中的行為以及員工在具體管理過程中的行為進行的考核。其具體內容涵蓋了工作重點的相關目標、指標性的相關目標以及后來追加的一些目標等，也會懲處一些在過程中出現的不良行為。具體管理實踐中，特定設置的目標首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個考核周期的考核表中，其中目標的權重也由部門主管進行確立；部門主管完成該項工作后然后交給自己的上級部門主管審核，審核通過后，將考核表進行統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門進行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設定滿分為1000分，然后將1000份再設置成五個不同的等級，依據設置的這五個等級強迫分配考核的具體結果，表一

6、是各個等級的考核分配的相關比例： 等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考核等級對應的分配比例如表二：表二：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資不良事故考核根據相關不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個等級。不良事故懲罰辦法見

7、表三： 表三： 等級系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎勵年薪扣除50%考核年薪和獎勵年薪扣除20%考核年薪和獎勵年薪等級薪酬不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金銷售支持不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金直接銷售扣除當月提成扣除當月70%提成扣除當月30%提成生產計件制不享受年中或年終獎扣除50%年中或年終獎扣除20%年中或年終獎三、公司管理存在的問題的原因及分析員工工作積極性直接對企業(yè)的效益產生影響。本文通過建立企業(yè)文化、完善人力資源管理制度等多個方面，為提高員工工作積極性謀劃框架。（一）管理層素質存在問題企業(yè)管理層素質偏低，是企業(yè)員工積極

8、性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎，但是其文化素質水平有待提高。企業(yè)管理層素質不高，“外行領導內行”的局面讓公司員工積極性大打折扣 王菲. 從人力資源危機看人才管理論國有施工企業(yè)如何改進人力資源管理J. 商業(yè)經濟. 2009(04)。在大多數企業(yè)管理模式中，對企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒有任何實際價值。這種錯誤的思想，影響了企業(yè)文化建設進度，反過來企業(yè)文化建設不到位，又阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。在一個沒有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢必低落。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是

9、一種靜態(tài)化、個性化的管理模式。重視物權管理，忽視對人的管理；決策簡單化，直觀、線性，缺乏全局意識，對員工發(fā)展產生了諸多負面影響。（二）企業(yè)文化認知不到位企業(yè)文化建設不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設不到位，缺乏鮮明的個性，存在隨意性的特點。一些企業(yè)管理層對企業(yè)文化建設認識重視程度不高，以公關宣傳活動、推廣活動等娛樂活動為主，忽視了企業(yè)文化建設中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)文化建設流于形式；企業(yè)文化建設千篇一律，沒有真正體現出本企業(yè)的價值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設隨意性較大，缺乏長期規(guī)劃設計和制度支撐，由此而導致企業(yè)文化建設存在規(guī)范化管理。（三）薪酬設計不合理 均衡性的薪

10、酬制度是非常有危害性的。當干好和干壞是同等工資，當干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動的激勵效用幾乎為零，這樣在公司內部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻，但是卻無法得到應有的獎勵，無形中釋放出一個錯誤的信號，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關，這種貢獻與薪酬脫鉤的現象，對于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現為一種為員工提供晉升機會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優(yōu)秀員工實行彈性工作機制，減少一些不必要的條件限制。四、無錫科航動力有限公司管理優(yōu)化體系建議（一）績效管理制度建設企業(yè)重視

11、團隊考核，制定周期性質的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機制。針對一些公司新項目，采取以項目為載體的年度考核。對考核標準執(zhí)行量化標準，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時將考核細則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。建立激勵機制，充分調動員工的工作積極性。按照社會心理學和管理學的觀點，激勵手段主要分為目標激勵、期望激勵、責任激勵、危機激勵、獎勵激勵 劉軍. 人力資源管理的新模式人本管理J. 商業(yè)研究. 2001(05)。目標激勵旨在為企業(yè)員工設定一個目標，使之具有明確的奮斗目標，從而誘發(fā)員工最大的工作動力；期望激勵是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的

12、員工，勢必會以積極的姿態(tài)，去面對工作，以求得期望實現；責任激勵是一種較為常用的手法，將工作任務落實到每一個人身上，以責任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機激勵類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢，勢必讓員工產生緊張向上情緒；獎勵激勵主要分為物質獎勵和精神獎勵，這兩種獎勵對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。（二）文化建設措施公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強行員工認可。每一個人生活環(huán)境和成長環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內心所想，不能以公司文化強行推行，與此同時，企業(yè)要倡導世人普遍認可的主流文化以及企業(yè)相關產業(yè)文化，公司總部員工生活習慣、行為方式，只是個人

13、行為，不可強行推廣，否則會起到事與愿違的作用。以中國為例，我國主張人情和團隊合作。企業(yè)必須熟知我國傳統(tǒng)文化內涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時要充分考慮到地緣關系，利用非正式組織的作用，從而能夠達到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。（三）提升激勵機制員工工作的積極性，大部分是依賴于組織制度的激勵機制。目前常用的激勵機制主要包括工資和升職，二者在績效考核中也起到重要的作用。在目前公司的狀態(tài)下，激勵機制不明顯，弱化了工資和升職的功能，所以起到的作用微乎其微。而在員工的升職上由于缺乏公平競爭，導致失去升職的激勵作用。所以首先公司要建立公平的工資制度，多勞者多得，同時還要對同水平公司的工資水準進行調查，保證組織薪酬的外部競爭力。其次要對職務進行細致分類，實行分類管理的形式，同時還要增加級別數量，實現雙階梯的升職效應。最后要調動員工的積極性，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，