MRP采購管理實(shí)務(wù)

1、第四章MRP采購管理案例1： 國內(nèi)某家大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過程 時，提出存在以下問題。“我們制造的零部件中超過50的都得延期完工。這樣必然會 延誤最后交貨期?！薄拔覀兊脼槟切┭悠诮回浀漠a(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方 存放?！薄拔覀儾坏貌谎娱L計(jì)劃準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生 產(chǎn)部門必須提前6周安排生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。 ”“總裝車間經(jīng)常等待，無人知道何時能完工交貨?？蛻舻鹊貌?耐煩，開始錄消定單。 ”這家企業(yè)為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫房里很快就堆滿了各種零部件。 企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。 會計(jì)師發(fā)現(xiàn)他們的流動資金在半年中從5000萬元急

2、劇增加到8000萬元。他們大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)， 總裝這些 產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因?yàn)槎既鄙僖欢€小部 件，所以還未完工。提前個多月加班生產(chǎn)出來的零部件， 由于生產(chǎn)中暫時不將要， 只得再存入生產(chǎn)庫中，之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來，是因?yàn)樗?們個缺件表中，屬于已經(jīng)誤期的零件，實(shí)際上總裝急需的零部件只 是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產(chǎn)出來的的并非都是急 需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺 件。等列他們知道急需的是什么的時候，已經(jīng)對最后交貨期產(chǎn)生了 影響。“因?yàn)殚L期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定， 生產(chǎn)設(shè)備過了維修期而

3、無法安排計(jì)劃維修。 帶病運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備大量增 加， 維修工人必須增加?！苯Y(jié)果常常是這樣的：企業(yè)的經(jīng)理得到報告，他們的生產(chǎn)能力不夠還需要增加新的 生產(chǎn)設(shè)備；流動資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要 新建庫房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得 推遲交貨，因延誤交貨期，客屬取消了定貨計(jì)劃。這種問題不僅僅是存在于中國的制造業(yè)企業(yè)，就連制造業(yè)發(fā)達(dá) 的美國也存在同樣的問題。在我們的印象中，美國的大型制造企業(yè)似乎都有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí) 力和高效的運(yùn)作體系，怎么可能會出現(xiàn)這樣的問題?二戰(zhàn)以后，美國的制造企業(yè)稱雄世界。但到70年代末，這個國 家的制造企業(yè)面臨一種空前的危機(jī)，他們在一系列的市場競爭中

4、敗 給了日本！這里可以列出美國制造企業(yè)的一系列的敗仗： 日本人買下了 洛克菲勒中心 ；日本人買下了CBS公司（美國哥 倫比亞廣播公司）。在造船、鋼鐵、機(jī)械、晶體管 收音機(jī)、電視 機(jī)、錄像機(jī)、集成電路中的內(nèi)存條等方面，日本人均占了上風(fēng)。甚至在美國人最為自豪的汽車工業(yè)方而，日本也成為世界第一 （1973年起，日本的汽車出口量一直居于世界第一位，1979年日本 出口美國的汽車產(chǎn)量占日本全年汽車產(chǎn)量的45%，1980年日本成為 世界汽車工業(yè)王國，該年度日本汽車產(chǎn)量為1，117萬輛，而美國只 有770萬輛，1983年日本汽車產(chǎn)量穩(wěn)定在1，111萬輛，1984年在 美國的日本汽車有180萬輛以上，而美國在

5、日本的汽車只有2，400輛）。美國人最為注重的微電子行業(yè)， 也不得不求助于政府的貿(mào)易保 護(hù)（1981年日本在微電子芯片產(chǎn)量上超過了美國。）INTEL公司是美國最好的集成電路生產(chǎn)商， 在與日本NEC公司 的競爭中被迫退出其最盈利的內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，而內(nèi)存芯片本來是INTEL發(fā)明并首先推向市場的。美國解決問題的方案：1 在早期，他們采用優(yōu)先級法則來控制生產(chǎn)活動。比如從工 序時間出發(fā)，把工序時間中最少的松弛時間、最早交貨時 間等參數(shù)，輸入計(jì)算機(jī)中進(jìn)行車間作業(yè)模擬，以觀察哪一 種方案最好。260年代，許多企業(yè)曾嘗試采用“車間作業(yè)管理系統(tǒng)” 以 期提高車間能力的利用率，解決“車間并沒有完成應(yīng)該完 成的任務(wù)

6、”、“車間設(shè)備工時利用率不高” 、“車間作業(yè)負(fù)荷 不均衡”、“車間能力不夠”等問題。3 車間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)。在一段時間內(nèi)，許多企業(yè) 自己嘗試開發(fā)實(shí)施一種旨在更好地利用車間能力負(fù)荷的應(yīng) 用系統(tǒng)。這種系統(tǒng)通過修改計(jì)劃日期以保證均衡生產(chǎn)。4 物料統(tǒng)管：即把物料采購、生產(chǎn)控制、庫存控制和其他物 料管理功能集中起來，形成個統(tǒng)管理的組織形式，作 為上面所分析問題的解決方案。后來的實(shí)踐證明， 這些方案都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 原因在 于這些方案的設(shè)計(jì)者沒有真正認(rèn)識到： 出現(xiàn)問題的根源在于這些 企業(yè)的計(jì)劃問題。絕大多數(shù)用來解決生產(chǎn)控制問題的方法， 都沒有考慮到真正 的問題是計(jì)劃問題。1采用優(yōu)先級法則來控

7、制生產(chǎn)活動的人們競沒有想到。在 模擬中使用的交貨時間到底是否有效?如果交貨時間并不真正反 映需求日期，這種模擬還有什么意義。2些企業(yè)采用“生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)” ，是因“車間并沒有 完成應(yīng)該完成的任務(wù)” 、 “車間設(shè)備工時利用率不高” 、 “車間作業(yè) 負(fù)荷不均衡”、“車間能力不夠” 等表向現(xiàn)象誤導(dǎo)了人們； 實(shí)際上， 這些問題并非是車間工作人員的問題，而是因?yàn)橛?jì)劃安排無效， 他們根本不知道什么是應(yīng)該完成的任務(wù)。3采用“車間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)”的人們在實(shí)踐中 發(fā)現(xiàn)，該系統(tǒng)所依據(jù)的是不準(zhǔn)確的計(jì)劃日期。4物料統(tǒng)管的方案是必要的。這種解決方案使采購人員、 生產(chǎn)控制人員、庫存控制人員一起工作，而不是相互扯

8、皮，有利 于解決物流過程的銜接問題。 但是如果沒有有效的生產(chǎn)計(jì)劃作保 證，這種方案只是治標(biāo)而不治本。無效計(jì)劃的影響 ： 美國人發(fā)現(xiàn)無效的計(jì)劃安排是使得美國的制造企業(yè)競爭力 下降的原因。無效的計(jì)劃安排常常表現(xiàn)為加班生產(chǎn)趕進(jìn)度。 經(jīng)常性的加班 使得工人的工作效率下降， 影響設(shè)備的正常維修和保養(yǎng)造成設(shè)備 故障率增加。如果計(jì)劃安排是無效的， 那么采購人員就常常是在一種緊張 的氣氛中工作。 由于采購緊缺物料是被動被迫的， 必須馬上完成 任務(wù)，這樣會使工作人員忽視經(jīng)濟(jì)效果評價、價格判斷、簽訂供貨協(xié)議以及與工程設(shè)計(jì)人員合作使產(chǎn)品符合企業(yè)控制標(biāo)準(zhǔn)等工作。當(dāng)計(jì)劃不能有效運(yùn)行時， 采購和退貨方面的交通運(yùn)輸費(fèi)與定

9、貨費(fèi)也會增加。計(jì)劃失效的原因：為什么企業(yè)會出現(xiàn)計(jì)劃無效的問題？不斷變化的環(huán)境使計(jì) 劃的編制極為復(fù)雜和困難。所有在企業(yè)中編制過計(jì)劃的人們都可能體會到， 編制企業(yè)生 產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃最困難的問題是復(fù)雜多變的環(huán)境!特別是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比 較復(fù)雜的離散制造企業(yè)， 其生產(chǎn)計(jì)劃必須在企業(yè)內(nèi)安排生產(chǎn)數(shù)以 千百計(jì)的項(xiàng)目或從企業(yè)外采購數(shù)以千計(jì)的不同種類的零部件、 原 材料或最終產(chǎn)品等。他們編制計(jì)劃的依據(jù)主要有兩個：一是市場預(yù)測，二是客戶 定貨合同。在許多企業(yè)， 生產(chǎn)計(jì)劃的編制是從市場預(yù)測開始的。 他們 般根據(jù)本企業(yè)過去的統(tǒng)計(jì)數(shù)字， 再考慮一些現(xiàn)在變動的因素， 最 后通過臆想的系數(shù)來調(diào)整， 得出其市場預(yù)測的結(jié)果。 問題是這些

10、 市場預(yù)測是很難準(zhǔn)確的， 實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果又會與原來預(yù)期的結(jié)果 產(chǎn)生越來越大的偏差。 例如某項(xiàng)作業(yè)被遺漏了、 被提前了或推后 了?？蛻粜枰崆敖回浀?。 人們常常會在生產(chǎn)現(xiàn)場看到某些緊急下達(dá)的作業(yè)指令，其他計(jì)劃中的作業(yè)必須讓位于這些緊急作業(yè)原定計(jì)劃會被打亂。進(jìn)而導(dǎo)致更多的緊急作業(yè)。另外有很多企業(yè)是依據(jù)客戶合同編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的。 因此 他們不會遇到預(yù)測不準(zhǔn)的問題， 只需要根據(jù)銷售部門已經(jīng)落實(shí)的 客戶定貨合同展開生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃即可。 但實(shí)際上這樣編制出來的 生產(chǎn)計(jì)劃在執(zhí)行過程中，仍然會有問題。例如，客戶修改了產(chǎn)品 規(guī)格，要求提前交貨，已經(jīng)發(fā)出的采購定單不能按期交貨，供應(yīng) 商要改變規(guī)格等問題，都會使原定

11、計(jì)劃失效。為了解決無效計(jì)劃問題，美國制造業(yè)采用了MRP作為解決 問題的方案。第一節(jié)生產(chǎn)企業(yè)采購一、 生產(chǎn)企業(yè)人工采購計(jì)劃系統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個復(fù)雜系統(tǒng)。一個產(chǎn)品由多個零部件構(gòu) 成，每個零部件又有多個零部件、多道加工工序，不同的零部件 和工序又構(gòu)成了不同的生產(chǎn)車間。 一個完整的產(chǎn)品，有成千上萬 個零部件。這些不同的生產(chǎn)車間、不同的生產(chǎn)工序生產(chǎn)出來的零 部件又要按一定的時間進(jìn)度、一定的比例關(guān)系統(tǒng)一裝配成一個一 個完整的產(chǎn)品。裝配生產(chǎn)線一運(yùn)轉(zhuǎn)起來，各個零部件只要有一個 到不了位，產(chǎn)品就裝配不成。因此從產(chǎn)品到零部件、再到原材料， 從總裝車間到各個分裝車間、 再到各個倉庫，整個企業(yè)的生產(chǎn)需 要有一個龐大

12、、精確的計(jì)劃，包括生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，才能把 不同空間、不同時間的零部件有條不紊地進(jìn)行生產(chǎn)和裝配， 按時 按量地組織到總裝配線上來，最后裝配成合格的產(chǎn)品。裝配所需要的零部件以及生產(chǎn)過程中所需要的零部件不一 定都是自己生產(chǎn)的，有相當(dāng)一部分要從外面企業(yè)采購進(jìn)來。 由于 品種多而雜，靠人工制訂采購計(jì)劃，一是工作量大，需要許多人 參與做計(jì)劃；即使這樣，也常常是顧此失被，常常是采購了這個 產(chǎn)品，忘了那一個。而且由于計(jì)劃人員多、相互之間協(xié)調(diào)難度大， 有的產(chǎn)品重復(fù)采購，有的產(chǎn)品沒人采購。造成有的產(chǎn)品嚴(yán)重庫存 積壓、有的產(chǎn)品卻缺貨，一方面花費(fèi)了很高的庫存成本，一方面又影響了裝配線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)某大型電訊企業(yè)在一段

13、時間內(nèi)就出現(xiàn)了這種情況。 為了支持 龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)的正常生產(chǎn)， 企業(yè)建立了一個龐大的高層立體倉 庫，有許多的貨位。又建立了一個龐大的采購計(jì)劃小組，制訂采 購計(jì)劃，并且實(shí)施采購。采購進(jìn)來的各種各樣的電子器件和配件， 存放在各個貨位中。 但是運(yùn)行起來之后，發(fā)現(xiàn)有的貨位堆得滿滿 的，有的產(chǎn)品在需要裝配的時候，卻找不著存貨，嚴(yán)重影響了正 常的生產(chǎn)。 于是這個企業(yè)下決心改變這種混亂局面、 改變它的人 工采購計(jì)劃系統(tǒng)。他們引進(jìn)、采用MRP系統(tǒng)，用計(jì)算機(jī)制訂采 購計(jì)劃。由于計(jì)算機(jī)處理速度快、計(jì)劃精細(xì)、不出差錯，所作出 的采購計(jì)劃交給采購人員去實(shí)施， 企業(yè)終于迅速扭轉(zhuǎn)了以前用人 工采購計(jì)劃系統(tǒng)出現(xiàn)的被動局面。

14、二、 生產(chǎn)企業(yè)MRP采購計(jì)劃系統(tǒng)MRP本來是生產(chǎn)企業(yè)用來制訂物料需求計(jì)劃、 進(jìn)行生產(chǎn)管理的一 個應(yīng)用軟件。它不但可以制訂出企業(yè)的物料投產(chǎn)計(jì)劃，還可以用來 制訂外購件的采購計(jì)劃，非常適合于在加工、制造、裝配企業(yè)中使 用，配合使用計(jì)算機(jī)，MRP可以迅速制訂出比較詳細(xì)復(fù)雜的生產(chǎn)計(jì) 劃和采購計(jì)劃。因此許多大型的企業(yè)， 都把使用MRP作為自己堅(jiān)定 不移的目標(biāo)。切實(shí)按照其制訂的計(jì)劃去執(zhí)行， 既可以保證產(chǎn)品在裝配時不發(fā)生 缺貨、保障企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行，而且保證采購的產(chǎn)品庫存量不高 也不低、剛好可以滿足生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定的需要，不會造成庫存積壓，也不會造成缺貨。并且使得庫存管理井井有條，節(jié)省保管費(fèi)用，節(jié) 省計(jì)劃人員

15、。第二節(jié)MRP基本介紹 一、傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)方法的缺點(diǎn)與mrp的提出二、MRP的思想原理MRP應(yīng)用的目的之一是進(jìn)行庫存的控制和管理。 按需求的類型可以 將庫存問題分成兩種， 獨(dú)立性需求和相關(guān)性需求。 獨(dú)立性需求 是 指將要被消費(fèi)者消費(fèi)或使用的制成品的庫存，如自行車生產(chǎn)企業(yè)的 自行車的庫存。制成品需求的波動受市場條件的影響，而不受其他 庫存品的影響。這類庫存問題往往建立在對外部需求預(yù)測的基礎(chǔ)上， 通過一些庫存模型的分析， 制定相應(yīng)的庫存政策來對庫存進(jìn)行管理， 如什么時候訂貨、 訂多少。如何對庫存品進(jìn)行分類等等。 相關(guān) 性需求庫存 是指將被用來制造最終產(chǎn)品的材料或零部件的庫存。自 行車生產(chǎn)企業(yè)為了生產(chǎn)自

16、行車還要保持很多種原材料或零部件的庫 存。如車把、車梁、車輪、車軸、車條等。這些物料的需求彼此之 間具有一定的相互關(guān)系。例如一輛自行車需要有兩個車輪，如果生 產(chǎn)1000輛自行車，就需要1000X 2=2000個車輪。這些物料的需求 不需要預(yù)測，只有通過相互之間的關(guān)系來進(jìn)行計(jì)算。在這里白行車 稱為父項(xiàng)，車輪稱為子項(xiàng)（或組件）。20世紀(jì)60年代計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及和推廣，人們可能應(yīng)用計(jì)算機(jī)制定生產(chǎn)計(jì)劃，美國生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家首先提出了物 料需求計(jì)劃（Material Requirement Planning），IBM公司則首先在計(jì)算機(jī)上實(shí)現(xiàn)了MRP處理。MRP基本的思想原理是，由主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（

17、MPS）和主產(chǎn)品的層 次結(jié)構(gòu)逐層逐個地求出主產(chǎn)品所有零部件的出產(chǎn)時間、出產(chǎn)數(shù)量。把這個計(jì)劃叫做物料需求計(jì)劃。 其中，如果零部件靠企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)， 需要根據(jù)各自的生產(chǎn)時間長短來提前安排投產(chǎn)時間， 形成零部件投 產(chǎn)計(jì)劃； 如果零部件需要從企業(yè)外部采購，則要根據(jù)各自的訂貨提 前期來確定提前發(fā)出各自訂貨的時間、 采購的數(shù)量， 形成采購計(jì)劃。確實(shí)按照這些投產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)和按照采購計(jì)劃進(jìn)行采購，就可以實(shí)現(xiàn)所有零部件的出產(chǎn)計(jì)劃，從而不僅能夠保證產(chǎn)品的交貨期而 且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金的占用。第三節(jié)MRP系統(tǒng)在計(jì)算機(jī)應(yīng)用之前，人工得用613個星期計(jì)算物料需要量，因 此也只能按季度訂貨。這樣的話，M

18、RP方法也不見得比訂貨點(diǎn)方法 優(yōu)越。然而，應(yīng)用計(jì)算機(jī)之后，情況就不同了，計(jì)算物料需求量的 時間被縮短至12天，訂貸周期短，訂貨時間快，可以由每季訂貸 改為每月了。因此，MRP系統(tǒng)就成為實(shí)現(xiàn)MRP的手段。MRP系統(tǒng)是- -個信息處理系統(tǒng)，作為一個信息系統(tǒng)，應(yīng)該有輸 入，處理，有輸出。比如一個中國移動通信網(wǎng)站中的話費(fèi)查詢功能， 需要輸入手機(jī)號碼和密碼，然后登陸系統(tǒng)，用戶選擇話費(fèi)查詢業(yè)務(wù)， 然后系統(tǒng)輸出這個月的話費(fèi)詳單！那么這個系統(tǒng)包括了用戶信息的 輸入和功能選擇的輸入，然后系統(tǒng)進(jìn)行一系列操作，作后向用戶輸 出需要的信息。系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程如下。用戶信息 _ 話費(fèi)詳單_ J系統(tǒng)處理 _一個信息系統(tǒng)的框架

19、基本如此，那么一個MRP系統(tǒng)也應(yīng)該有它的輸 入、輸出以及處理過程。本節(jié)將向大家簡單介紹一下MRP系統(tǒng)的輸 入、輸出和處理過程一、MRP的輸入 物料需求計(jì)劃的依據(jù)是:1. MPS主生產(chǎn)計(jì)劃2. BOM物料清單3.庫存信息吐產(chǎn)齊業(yè)訃鞫MRP的輸入有三個文件：(一一)主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS(Master Production Schedule)主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃一般是主產(chǎn)品的一個產(chǎn)出時間進(jìn)度表。處理的問題需用的信息1生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？1.現(xiàn)實(shí)可行的MPS2需要用到什么？2.準(zhǔn)確的BOM3已有什么？3準(zhǔn)確的庫存信息4.還缺什么？何時需要？4.MRP的計(jì)算結(jié)果他們的關(guān)系如下:我他白接需求主牛產(chǎn)計(jì)劃MPS我們

20、要生產(chǎn)IF么？ 賽ffi需嬰什么？輛料消甲BOM庫存信息IMVENTORY毎一頂加工臂的建議計(jì)制開iftn期利蠱工日期需求數(shù)疑每 浚采醱件的饉復(fù)計(jì)劃定貨忸期和需求鰲駅我們冇卅么?主產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的用以滿足市場需要的最終產(chǎn)品，一般是整機(jī) 或具有獨(dú)立使用價值的零件、部件、配件等。不要把主生產(chǎn)計(jì)劃和 銷售預(yù)測相混淆，后者反映的是一種需求。 主產(chǎn)品 一般是獨(dú)立需求 產(chǎn)品，靠市場的訂貨合同、訂貨單或市場預(yù)測來確定其未來一段時 間(一般是一年)的總需求量，包括需求數(shù)量、需求時間等。這些資 料再根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力狀況經(jīng)過綜合調(diào)配平衡，把它們具體分配到 各個時間單位中去。這就是主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。這個主產(chǎn)品出產(chǎn)

21、 進(jìn)度計(jì)劃是MRP系統(tǒng)最主要的輸入信息，也是MRP系統(tǒng)運(yùn)行的主 要依據(jù)。MPS的對象最終產(chǎn)品。 主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對象是生產(chǎn)規(guī)劃的產(chǎn)品系列具體 化后的產(chǎn)品，通稱最終項(xiàng)目(end item)。主生產(chǎn)計(jì)劃中的最終項(xiàng) 目可以是產(chǎn)品、 主要組件、 虛擬物料單中的組件， 甚至可以是產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)中最高層次上的單個零件。MPS的對象的確定應(yīng)遵循滿足最少項(xiàng)目數(shù)的原則。 例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產(chǎn)。市場需求 的電腦型號，可由若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件 包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、3種軟驅(qū)、2種光驅(qū)、3種 內(nèi)存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機(jī)箱電

22、源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6X4X3-=103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+=35種，零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將MPS定在比最終產(chǎn)品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經(jīng)過對裝配過程的 分析，確定只對這些配件進(jìn)行MPS的編制，而對最后生成的103680種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計(jì)劃。主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃來自企業(yè)的年度生產(chǎn)計(jì)劃。 年度生產(chǎn)計(jì)劃覆 蓋的時間長度一般是一年，在MRP中用52周來表示。但是主產(chǎn)品 的出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃可以不一定是一年，要根據(jù)具體的主產(chǎn)品的出產(chǎn)時 間來定。但是有一個基本原則，即主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所覆蓋的時

23、 間長度要不少于其組成零部件中最長的生產(chǎn)周期。否則，這樣的主 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃不能進(jìn)行MRP系統(tǒng)的運(yùn)行，因此是無效的。產(chǎn)品A的出產(chǎn)進(jìn)度表時期（周）12345678產(chǎn)量（件/周）2515206015（二）主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM（Bill of Materials）主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件不簡單地是一個物料清單，它還提供了主產(chǎn)品 的結(jié)構(gòu)層次、所有各層零部件的品種數(shù)量和裝配關(guān)系。一般用一個 自上而下的結(jié)構(gòu)樹表示。每一層都對應(yīng)一定的級別，最上層是0級, 即主產(chǎn)品級，0級的下一層是1級，對應(yīng)主產(chǎn)品的一級零部件，這樣一級一級往下分解，一直分解到最末一級n級，一般是最初級的原材料或者外購零配件。每一層各個方框都標(biāo)有三個

24、參數(shù)：1組成零部件名；2組成零部件的數(shù)量。 指構(gòu)成相連上層單位產(chǎn)品所需要的 本零部件的數(shù)量。3相應(yīng)的提前期。所謂提前期，包括生產(chǎn)提前期和訂貨提 前期。所謂 生產(chǎn)提前期， 是指從發(fā)出投產(chǎn)任務(wù)單到產(chǎn)品生產(chǎn)出來所 花的時間；而 訂貨提前期 是指從發(fā)出訂貨到所訂貨物采購回來入庫 所花的時間。提前期的時間單位要和系統(tǒng)的時間單位一致， 也以“周” 為單位。有了這個提前期，就可以由零部件的需要時間而推算出投 產(chǎn)時間或采購時間。例：見教材p140（三）庫存文件 庫存文件也叫庫存狀態(tài)文件。它包含有各個品種在系統(tǒng)運(yùn)行前的期初庫存量的靜態(tài)資料， 但它主要提供并記錄MRP運(yùn)行過程中實(shí) 際庫存量的動態(tài)變化過程。由于庫存

25、量的變化是與系統(tǒng)的需求量、 到貨量、訂貨量等各種資料變化相聯(lián)系的，所以庫存文件實(shí)際上提 供和記錄各種物料的各種參數(shù)隨時間的變化。這些參數(shù)有：I.庫存量庫存量是指每周庫存物資的數(shù)量，包括現(xiàn)有庫存量和未來各周的計(jì)劃庫存量兩種。在開始運(yùn)行MRP以前，倉庫中可能還有庫存量， 叫做現(xiàn)有庫存量，也叫本期期初庫存量。MRP運(yùn)行是在期初庫存量 的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以各個品種的期初庫存量作為系統(tǒng)運(yùn)行的重要 參數(shù)必須要輸入到系統(tǒng)之中。由于在一周中，隨著到貨和物資供應(yīng) 的進(jìn)行， 庫存量是變化的， 所以周初庫存量和周末庫存量是不同的。 因此規(guī)定這里記錄的庫存量都是周末庫存量。它在數(shù)值上表示為：庫存量=本周周初庫存量+本

26、周到貨量-本周需求量 =上周周末庫存量+本周計(jì)劃到貨量-本周需求量 庫存量是滿足各周需求量的物資資源。在有些情況下，為 了防止意外情況造成的延誤， 還對某些關(guān)鍵物資設(shè)立了安全庫存量， 以減少因緊急情況而造成的缺貨。在考慮安全庫存的情況下，庫存 量中還應(yīng)包含安全庫存量。2計(jì)劃到貨量。計(jì)劃到貨量是指在本期MRP計(jì)劃之前已經(jīng)購近在途、 或者生產(chǎn) 在產(chǎn)、預(yù)計(jì)要在本次MRP計(jì)劃期的某個時間到達(dá)的貨物數(shù)量。 它們 會在給定時間點(diǎn)實(shí)際到貨入庫， 而且可以用來滿足本次MRP計(jì)劃期 內(nèi)的生產(chǎn)和裝配要求。它們也可以是臨時訂貨、計(jì)劃外到貨或者物 資調(diào)劑等得到的貨物。但不包括根據(jù)這次MRP運(yùn)行結(jié)果產(chǎn)生的生產(chǎn) 任務(wù)單生

27、產(chǎn)出來的產(chǎn)品或根據(jù)采購訂貨單采購回來的外購品。這些 產(chǎn)品由下面的“計(jì)劃接受訂貨”來記錄。3總需要量總需要量是指主產(chǎn)品及其零部件在每一周的需要量。 其中主產(chǎn)品的總需要量與主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃一致，而主產(chǎn)品的零部件的總需 要量根據(jù)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件推算而得出。 總需要量中，除了以上生產(chǎn)裝配需要用品以外，還可以包括一 些維護(hù)用品，如潤滑油、油漆等，既可以是相關(guān)需求，也可以是獨(dú) 立需求。合起來記錄在總需要量中。表63給出了一個庫存文件的例子。見教材p142。以上三個文件就是MRP的主要輸入文件。除此之外，為運(yùn)行MRP還需要有一些基礎(chǔ)性的輸入，包括物料編碼，提前期，安全庫 存等。二、MRP的

28、輸出MRP的輸出包括了主產(chǎn)品及其零部件在各周的凈需求量、 計(jì)劃 訂貨接受和計(jì)劃訂貨發(fā)出三個文件。（一）凈需求量 凈需求量，是指系統(tǒng)需要外界在給定的時間提供的給定物料的 數(shù)量。這是物資資源配置最需要回答的主要問題，即到底生產(chǎn)系統(tǒng) 需要什么物資、需要多少、什么時候需要。凈需求量文件很好地回 答了這些問題。不是所有零部件每一周都有凈需求的，只有發(fā)生缺 貨的周，即計(jì)劃庫存量小于0才可能發(fā)生凈需求量。凈需求量的計(jì) 算方法是：1當(dāng)本周計(jì)劃庫存量大于0時，因?yàn)椴蝗必?，所以凈需?量為0；2當(dāng)本周計(jì)劃庫存量小于0時，又分成兩種情況：(1)當(dāng)本周計(jì)劃庫存量小于0、而上周的計(jì)劃庫存量大于等 于0時本周凈需求量就等

29、于本周的缺貨量，即本周計(jì)劃庫存量的絕 對值；(2)當(dāng)本周計(jì)劃庫存量小于0、而上周的計(jì)劃庫存量也小于0時，則本周凈需求量就等于本周的缺貨量與上周的缺貨量之差。 即本周計(jì)劃庫存量與上周計(jì)劃庫存量之差的絕對值。所以，MRP在實(shí)際運(yùn)行中，不是所有的負(fù)庫存量都有凈需求量的。求凈需求量可以這樣簡單地確定：在現(xiàn)有庫存量一欄中第一個 出現(xiàn)的負(fù)庫存量的周，其凈需求量就等于其負(fù)庫存量的絕對值；在 其后連續(xù)出現(xiàn)的負(fù)庫存量各周中， 各周的凈需求量等丁其本周的負(fù) 庫存量與前一周的負(fù)庫存量之差的絕對值。(二)計(jì)劃接受訂貨量 它是指為滿足凈需要量的需求，應(yīng)該計(jì)劃從外界接受訂貨的數(shù) 量和時間。它告訴人們，為了保證某種物資在某

30、個時間的凈需求量得到滿足，提供的供應(yīng)物資最遲應(yīng)當(dāng)在什么時候到達(dá)、到達(dá)多少。這個參數(shù)的用處，除了用于記錄滿足凈需求量的數(shù)量和時間之外， 還為后面的參數(shù)“計(jì)劃發(fā)出訂貨”服務(wù)，是“計(jì)劃發(fā)出訂貨”的參 照點(diǎn)（兩者數(shù)量完全相同，時間上相差一個提前期）。計(jì)劃接受訂貨 的時間和數(shù)量與凈需要量完全相同。計(jì)劃接受訂貨量=凈需要量（三）計(jì)劃發(fā)出訂貨量 它是指發(fā)出采購訂貨單進(jìn)行采購、或發(fā)出生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行生產(chǎn) 的數(shù)量和時間。其中發(fā)出訂貨的數(shù)量，等于“計(jì)劃接受訂貨”的數(shù) 量，也等于同周的“凈需求量”的數(shù)量；計(jì)劃發(fā)出訂貨的時間是考 慮生產(chǎn)或訂貨提前期，為了保證“計(jì)劃接受訂貨”或者“凈需要量” 在需要的時刻及時得到供應(yīng)，而

31、提前一個提前期得到的一個時間。 即：計(jì)劃發(fā)出訂貨時間=計(jì)劃接受訂貨時間-生產(chǎn)（或采購）提前期=凈需求量時間生產(chǎn)（或采購）提前期因?yàn)镸RP輸出的參數(shù)是直接由MRP輸入的庫存文件參數(shù)計(jì)算 出來的，所以為直觀起見，總是把MRP輸出與MRP庫存文件連在 一起，邊計(jì)算邊輸出結(jié)果。例如表63就列出了A產(chǎn)品的MRP運(yùn)行結(jié)果。其運(yùn)行過程如下：首先根據(jù)MRP輸入的庫存文件計(jì)算出A產(chǎn)品各周的庫存量。本周庫存量=上周庫存量+本周計(jì)劃到貨訂貨本周總需求本周庫存量都是指周末庫存量，它可以為正數(shù)、負(fù)數(shù)和0。 然后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出各周的凈需要量。只有那些庫存量 為負(fù)數(shù)的周才有凈需要量。凈需要量的計(jì)算方法是： 第一次出

32、現(xiàn)的負(fù)庫存量(-10)的周(第二周)的凈需要量就等 于其負(fù)庫存量的絕對值(10)，緊接在后面的負(fù)庫存量的周(第三周)的凈需要量就等于本周的負(fù)庫存量(15)減去上一周的負(fù)庫存 量(10)所得結(jié)果的絕對值(5)。同樣算出第五周凈需求量為20， 第四、六、七、八周的凈需要量為0。接著MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出計(jì)劃接受訂貨量， 它在數(shù)量和時間 上都與凈需要量相同，如表，第二周接受10第三周接受5。計(jì)劃 接受定貨量滿足凈需求量，而計(jì)劃到貨量滿足部分總需要量。二者 合起來，就完全滿足了總需要量。最后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量， 它是把計(jì)劃接受 訂貨量(或凈需要量)在時間上提前一個提前期(這里是l周)

33、、訂貨數(shù) 量不變而形成的如表，第一周發(fā)出10個的訂貨單，第二周發(fā)出5個的訂貨單。這就是MRP最后處理的結(jié)果。 它最后給出的是發(fā)出的 一系列訂貨單和訂貨計(jì)劃表。三、MRP處理過程MRP整個處理過程可以用圖65所示的流程圖表示。整 個過程可以分成以下幾步：（一）準(zhǔn) 備在運(yùn)行MRP之前，要做好以下幾個方面的準(zhǔn)備工作： 確定時間單位，確定計(jì)劃期的長短。一般計(jì)劃期可以取1年， 時間單位取為周，則計(jì)劃期就是52周。當(dāng)然時間單位也可以取天， 計(jì)劃期可以取任意的天數(shù)。在這里，取時間單位為周，計(jì)劃期長度 為M周。1確定物料編碼，包括主產(chǎn)品和零部件的編碼。2.確認(rèn)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS,它被表示成主產(chǎn)品各 周的

34、出產(chǎn)量。3.確認(rèn)主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件BOM，它被表示成具有層級結(jié) 構(gòu)的樹形圖。由主產(chǎn)品（0級）開始，逐層分解成零部件，直到最后分 解到最低層（設(shè)為n級）初級原材料或外購零配件為止。每個組 成零部件都要標(biāo)明零部件名、單個上層零部件所包含本零部件的數(shù) 量和本零部件的生產(chǎn)（或采購）提前期。每一層都要標(biāo)明層號（也叫層級碼)除了主產(chǎn)品(一般為獨(dú)立需求)及其零部件(一般為相關(guān)需求)外， 還有些輔助生產(chǎn)用品、維護(hù)、維修用品等需要外購的用品，可以作 為獨(dú)立需求按實(shí)際需要量直接列入BOM的最低層，參與共同的物 料需求計(jì)劃。4誰備好主產(chǎn)品及其所有零部件的庫存文件，特別是各自的期初庫存量，計(jì)劃到貨量。有些物資，尤其是長

35、距離、難訂貨的 物資還要考慮安全庫存量、訂貨批量和訂貨點(diǎn)等。(二)逐級處理首先從層級碼等于0的主產(chǎn)品開始，依次取各級層級碼的 各個零部件進(jìn)行如下處理：1輸入提前期L、期初庫存量H0(有些物資還要輸入訂貨點(diǎn)Qk、訂貨批量Qo、安全庫存量Qs等)。2.對于每一個時間單位t(周)，輸入或計(jì)算下列參數(shù)：( 1 )輸入或計(jì)算出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃G(t)；(2)輸入計(jì)劃到貨量S(t)；(3)計(jì)算庫存量H(t):H(t)=H(t-1)十S(t)-G(t);(4)求出凈需求量N(t)：當(dāng)H(t)v0、而H(1-1)0時，N(t)二|H(t)- H(t-1)|當(dāng)H(t)v0、而H(t-1)=0時，N(t)=0。(5)計(jì)

36、算計(jì)劃接受訂貨量P(t):P(t)=N(t);(6)計(jì)算并輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(tL):R(tL)=P(t)。3輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量R (tL)。這是每一個零部件發(fā)出的訂貨單，包括訂貨數(shù)量、訂貨時間，包括交各車間加工制造的生 產(chǎn)任務(wù)單，也包括交采購部門采購的采購訂貨單:它們按時間整理 起來就是一個物料訂貨計(jì)劃，也就是一個物料需求計(jì)劃。下面通過例子來說明。 見教材P146第四節(jié)MRP采購實(shí)施一、采購計(jì)劃的確定上一節(jié)講的采購計(jì)劃： 在上一節(jié)中， 通過MRP系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果 確定了所需物料的計(jì)劃發(fā)出訂貨的訂貨量和訂貨時間。這就是訂貨 計(jì)劃，也就是采購計(jì)劃。根據(jù)MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購量和采購時間： 根據(jù)

37、這個計(jì)劃 規(guī)定的時間發(fā)出訂貨，訂貨量取計(jì)劃中規(guī)定的訂貨量，則經(jīng)過一個 采購提前期，采購回來的物資剛好可以趕上這一周的需要。舉例說明 ：例如根據(jù)表67，經(jīng)過MRP計(jì)算的結(jié)果，零件C在第一周，有一個計(jì)劃發(fā)出訂貨量15件。則根據(jù)這個計(jì)劃實(shí)施采購， 第一周就要出差去采購， 采購量為15件。由于C的采購提前期為3周，即經(jīng)過3周，也就是第4周，15件零件C就應(yīng)該到貨，正好滿 足第4周的凈需求量15。表68列出了產(chǎn)品A的各個零部件（B、C、D）的采購計(jì)劃。根據(jù)上節(jié)講的MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購的不足之處： 表68的計(jì)算結(jié)果沒有錯，可以照它執(zhí)行，達(dá)到恰好滿足需要、又使庫存 量最小的目的。但是在實(shí)際生活中，執(zhí)行這

38、樣的采購計(jì)劃可能會有 一定困難。這主要是 沒有一個固定的訂貨批量 ，訂貨量時大時小， 無論是包裝還是運(yùn)輸，都不太方便，有些甚至不能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楣?yīng) 商的商品通常都是整箱整包地包裝好了的，一般不拆零賣，要買就 買一個包裝單元。 例如：當(dāng)我們需要幾個螺釘時，不可能一次只買 幾個，應(yīng)該購買一個單元，可能是包，也可能是盒，因?yàn)閱蝹€的供 應(yīng)商也不賣。也就是說，采購的數(shù)量要受供應(yīng)商包裝單元的約束。 同樣，運(yùn)輸要受運(yùn)輸單元的約束。所以采購數(shù)量最好是一個整數(shù)， 是包裝單元的整數(shù)倍，采購數(shù)量應(yīng)當(dāng)按固定訂貨批量進(jìn)行采購。這 樣，就要使用按固定訂貨批量處理的MRP計(jì)算模型。按固定訂貨批量處理的順計(jì)算模型的原理見教材表

39、69。對表69進(jìn)行解釋：把按固定訂貨批量計(jì)算同MRP計(jì)算進(jìn)行 比較在表69中，產(chǎn)品E設(shè)定了固定訂貨批量150，訂貨點(diǎn)為60， 訂貨提前期3周。它在第二周有一個150的在途到貨，計(jì)劃期期前 庫存量100。根據(jù)各周需求量的情況，可以計(jì)算出各周的訂貨后庫存 量。所謂訂貨后庫存量，是指把本周計(jì)劃訂貨到貨量考慮進(jìn)來，用 于銷售之后還剩下的庫存量，它等于：本周訂貨后庫存量=上周訂貨后庫存量+本周在途到貨量+本周計(jì)劃接受訂貨量本周需求量 其中，本周計(jì)劃接受訂貨量是這樣確定的：判斷上周的訂貨后 庫存量加上本周的計(jì)劃在途到貨量再減去本周需求量，是否等于小 于0。如果等于小于0。則就把計(jì)劃接受訂貨量等于一個訂貨批

40、量， 否則計(jì)劃接受訂貨量就等于0。例如表69中的第5周，因?yàn)榈?周的訂貨后庫存量50加上第5周的計(jì)劃在途到貨量0再減去第5周的需求量60，等于10，小于0，所以取第5周的計(jì)劃接受到貨 量為一個訂貨批量150。同理，第8周的計(jì)劃接受到貨量也為一個 訂貨批量150，而其余各周的計(jì)劃接受到貨量力0。求出了計(jì)劃接受訂貨量之后，就可以得出計(jì)劃發(fā)出訂貨量。計(jì) 劃發(fā)出訂貨量由計(jì)劃接受訂貨量提前一個訂貨提前期而得到。例如 第5周有一個150的計(jì)劃接受訂貨量，把它提前一個訂貨提前期3周，即在第2周就有一個150的計(jì)劃發(fā)出訂貨量。這意味著，應(yīng)當(dāng) 在第2周就發(fā)出采購一個批量150，經(jīng)過一個訂貨提前期， 即到第5周，

41、這個150的訂貨批量就能運(yùn)進(jìn)倉庫，來滿足第5周的需求量。 同理，對應(yīng)第8周的計(jì)劃接受訂貨量150，應(yīng)該在第5周發(fā)出一個150的計(jì)劃發(fā)出訂貨量。所以表69的最后一行，實(shí)際上就是得出 的采購計(jì)劃。二、MRP采購的注意事項(xiàng)一般的采購活動都有以下幾個步驟； 資源的調(diào)查、 供應(yīng)商認(rèn)證； 詢價及洽商；生成請購單；下達(dá)采購單；采購單跟蹤；驗(yàn)收入庫： 結(jié)算。實(shí)施MRP采購除了上述這些步驟外，還必須有一定的基礎(chǔ)條 件。最為重要的基礎(chǔ)條件有兩點(diǎn)：一是企業(yè)實(shí)施了MRP管理系統(tǒng)；如果企業(yè)沒有實(shí)施MRP系統(tǒng)，就談不上進(jìn)行MRP采購；不運(yùn) 行MRP系統(tǒng)，物料的需求計(jì)劃就不可能由相關(guān)性需求轉(zhuǎn)換成獨(dú)立性 需求；沒有MRP系統(tǒng)生成的計(jì)劃訂貨量，MRP采購就失去了依據(jù)。 如果手工計(jì)算，那計(jì)算量可想而知，