中技公司組織診斷報(bào)告

1、引言2000年11月2日，中技總公司成立中國人民大學(xué)-中技公司聯(lián)合課題組，專門研究中技公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織管理問題。經(jīng)過一個(gè)月的緊張工作，聯(lián)合課題組提出了本項(xiàng)組織診斷報(bào)告，供公司領(lǐng)導(dǎo)與中技全體員工參考，并希望獲得來自各方面的意見反饋，以便更好地把握中技的問題和優(yōu)勢，從而為戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。 （一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務(wù)大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關(guān)注，公司新任領(lǐng)導(dǎo)受命于危難之際，決心通過機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)中技公司的變革，對中技公司向市場化的轉(zhuǎn)變夯實(shí)管理基礎(chǔ)。 （二）、本項(xiàng)報(bào)告的主要任務(wù)理清中技當(dāng)前生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)與問題，解析中技公司的管理運(yùn)行機(jī)制，揭示中技公司可持續(xù)發(fā)展

2、的關(guān)鍵點(diǎn)，分析中技公司組織變革的內(nèi)外部條件與變革著眼點(diǎn)。（三）、本項(xiàng)報(bào)告的基本邏輯結(jié)構(gòu)：問題與挑戰(zhàn)如何歸集？根源中技公司面臨者哪些問題與挑戰(zhàn)？中技公司需要變革正向因素中技公司變革的切入點(diǎn)中技在哪些方面需要變革？ 負(fù)向因素 （四）、課題研究的意義透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可持續(xù)發(fā)展的基本命題，引入中技變革與發(fā)展的理念，為中技管理層的決策提供參考意見；對中技公司中高層管理人員進(jìn)行集思考、文化、知識(shí)于一體的培訓(xùn)；激發(fā)中技公司全體員工對一些重大原則性問題的思考和討論，力求增進(jìn)公司內(nèi)部的共識(shí)程度。 （五）、數(shù)據(jù)來源：1. 問卷調(diào)查：對中技公司近400人的組織問卷調(diào)查分析結(jié)果（詳見“中技公司組

3、織診斷問卷”統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告）；2. 深度匯談：對中技公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北公司、西北公司28位中高層主管的非結(jié)構(gòu)化深度訪談；3. 實(shí)地調(diào)研：對中技上海公司、南方公司、深圳公司的實(shí)地調(diào)研與訪談；4. 文獻(xiàn)研究：對國家經(jīng)貿(mào)委64號(hào)文件、通用集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999年、2000年財(cái)務(wù)分析報(bào)告以及“中技公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門座談會(huì)內(nèi)容摘要”、“中技總公司分配機(jī)制的變革及思路”大量文獻(xiàn)的研究分析； 5.職能定位： 對中技公司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的人力資源結(jié)構(gòu)分析。（六）、成果的表達(dá) 本報(bào)告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項(xiàng)目的順利開展

4、則完全得益于公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力推動(dòng)和親自參與，得益于公司全體員工特別是中層干部的大力配合和積極支持。一、中技公司的成功要因分析 對于那些陷入危機(jī)的大公司來說，最令它們感到懊惱的一個(gè)事實(shí)是：恰恰是那條曾使得它們興旺發(fā)展的道路，最后把它們帶到了這步境地。羅杰·馬丁改變企業(yè)的思維方式分析中技公司的問題，必須從中技過去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們才能夠說明中技現(xiàn)在所面臨的問題與挑戰(zhàn)。 很長一段時(shí)間內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢： （1）政府關(guān)系：中技公司長期以來是政府指定從事專營技術(shù)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)的主要外貿(mào)公司之一，曾在進(jìn)出口業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造了多個(gè)全國第一，與政府有著密切的合作關(guān)系，從某種意

5、義上說，更是政府外貿(mào)進(jìn)出口經(jīng)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 （2）商譽(yù)：中技公司具有48年的悠久歷史，成套技術(shù)、設(shè)備進(jìn)口和技術(shù)引進(jìn)長期以來在國內(nèi)處于前列，在國際上有著良好的商譽(yù)。 （3）人才優(yōu)勢：中技公司積聚了一批在外貿(mào)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。 （4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：中技在全國主要區(qū)域和大城市設(shè)有26家子公司和辦事處，在海外有20多個(gè)代表處。 （5）資金優(yōu)勢：凈資產(chǎn)20多個(gè)億，固定資產(chǎn)80個(gè)億，年稅后利潤1個(gè)億。二、中技公司面臨的問題與挑戰(zhàn)大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們已經(jīng)出了問題；然而,即使少數(shù)管理者已經(jīng)察覺到這些現(xiàn)象，也不太留意。整體而言，組織往往無法厘清即將迫近的危機(jī)，無法體認(rèn)這些危機(jī)的后果，并提出

6、正確的對策。彼得·圣吉第五項(xiàng)修煉第18頁（一）外部問題：1.1市場環(huán)境：群雄競起，險(xiǎn)象環(huán)生市場環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的接受者。對于中技公司而言,我們可以從兩個(gè)方面來考察市場環(huán)境的變化：中國民營企業(yè)在國家政策的鼓勵(lì)下已經(jīng)真正成為中國經(jīng)濟(jì)中的一股強(qiáng)大力量，它們已經(jīng)并將繼續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放20年后的外資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)最重要的組成部分之一，更為嚴(yán)重的是隨著中國加入WTO，外國企業(yè)將會(huì)更多地侵蝕國有企業(yè)的天下。幾十年的艱苦開拓和曲折發(fā)展培養(yǎng)了中國民營企業(yè)猶如狐貍般的敏銳靈活，而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國企業(yè)猶如獅子般的厚重強(qiáng)大，但是國有企業(yè)卻猶如

7、紙老虎般的外強(qiáng)中干?？慈缃袷袌?，群雄競起，靠優(yōu)勢爭天下，國有企業(yè)優(yōu)勢何在?隨著中國加入WTO，對于中國企業(yè)來說，國內(nèi)國外市場只是純粹的地理概念，而不在具有經(jīng)濟(jì)學(xué)上的任何意義；中國經(jīng)濟(jì)將逐步真正融入經(jīng)濟(jì)全球化的大潮之中，市場范圍倍速擴(kuò)大，專業(yè)分工也倍速深化?？次磥戆l(fā)展，競爭激烈，憑實(shí)力的天下，國有企業(yè)如何面對?這是中國國有企業(yè)所面臨的共同問題，中技公司也不例外。何去何從？“與其坐而待亡，孰若起而拯之?！?.2 政策環(huán)境：壟斷不再，約束依舊由于中技公司在國家對外關(guān)系中的特殊作用而具有更多的政策性壟斷特色，所以中技更多的是國家政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)而不是一個(gè)企業(yè)。對于中技公司來說，現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境

8、地：一方面，由于中國經(jīng)濟(jì)水平的提高與國際組織、外國政府對中國合作援助政策的變化，中技公司的國家政策性業(yè)務(wù)日趨萎縮，在5年之中竟高達(dá)50%；更為嚴(yán)重的是國家采購也將采取更為市場化的模式來操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，國家也不可能讓中技公司獨(dú)享，中機(jī)、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一定份額。另一方面，國家有關(guān)部委對公司在市場經(jīng)營方面的探索卻約束依舊，甚至更為嚴(yán)重，這一方面取決于他們的宏觀管理理念和能力，另一方面也取決于他們對中央政策思想的理解水平。其結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部交易成本極高，更多的資源（特別是人力資源）運(yùn)用于內(nèi)部交易，極大地降低中技公司對外部環(huán)境的關(guān)注和適應(yīng)，從而降低了公司的市場競爭力。（

9、二）內(nèi)部問題：1.3 戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶豫不決中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔(dān)憂的問題：（1）在我們對公司近400名員工所實(shí)施的“組織診斷問卷調(diào)查”中，“戰(zhàn)略”維度平均得分為2.702788分，在所有7個(gè)維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“管理制度”和“組織的學(xué)習(xí)性”，這說明戰(zhàn)略問題是中技迫待解決的核心問題之一。（2）從”戰(zhàn)略”維度的內(nèi)在結(jié)構(gòu)上看，這一維度包括三個(gè)要素：“戰(zhàn)略目標(biāo)”、“理解認(rèn)同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標(biāo)”的得分很低，僅為2.554分，而“理解認(rèn)同”和“核心能力”相對較高，這說明在外界環(huán)境急劇變化的情況下，公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，員工看不到公司的方向；但很多員工

10、仍然希望中技能夠找到明晰的戰(zhàn)略方向，擺脫困境。（3）與我們曾經(jīng)實(shí)施過類似組織診斷問卷并調(diào)研訪談過的國內(nèi)其他企業(yè)如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵美的集團(tuán)公司相比，中技公司在“戰(zhàn)略”維度上的得分次序與得分均值都是最低的。（4）在對28位中技公司中高層主管的訪談中，有22位主管認(rèn)為“現(xiàn)在中技公司沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略方向”、“中技公司沒有對本公司/本部門業(yè)務(wù)進(jìn)行明晰的定位，本公司/部門沒有明確的發(fā)展方向和目標(biāo)”。（5）在公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門的座談中，大家普遍反映公司目前缺乏一個(gè)切實(shí)可行的中長期發(fā)展規(guī)劃，影響到了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。這個(gè)問題反映在業(yè)務(wù)部門，就表現(xiàn)為過分看

11、重當(dāng)期行為、短期利益 公司領(lǐng)導(dǎo)與公司各個(gè)部門座談情況總結(jié)，2000年9月，中技公司內(nèi)部材料。 （6）最近幾年來的業(yè)務(wù)和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務(wù)發(fā)展尤其是“主業(yè)”發(fā)展上沒有找到一條能夠促進(jìn)中技可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略突破口。1.4 激勵(lì)機(jī)制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡 公司的激勵(lì)機(jī)制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個(gè)具有普遍性的問題。有一句話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，待遇如何，是影響吸納和留住優(yōu)秀員工的一個(gè)重要因素。但是遺憾得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認(rèn)為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強(qiáng)人意。從總體而言，我們認(rèn)為公司現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制存在以下幾種傾向值得關(guān)注：（1）公司現(xiàn)有的激勵(lì)政策不完備，激勵(lì)機(jī)制不完善

12、，激勵(lì)手段不豐富，激勵(lì)時(shí)機(jī)不到位，激勵(lì)效果不明顯；（2）在組織診斷問卷所有7個(gè)維度，34個(gè)要素的評(píng)價(jià)中，“薪資分配”要素僅為2.23分，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)，沒有有效的反映不同職位的職責(zé)和任職資格的不同；公司職能部門獎(jiǎng)金分配存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。有時(shí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金還比不上職能部門的打字員，很不平衡；（3）價(jià)值分配沒有向業(yè)務(wù)部門進(jìn)行傾斜，沒有體現(xiàn)2：8原則，沒有向利潤區(qū)和新的利潤增長點(diǎn)進(jìn)行傾斜，沒有有效的支持利潤的增長和新市場的開拓； （4）獎(jiǎng)金的分配以部門考核結(jié)果為依據(jù)，沒有正確的反映不同員工個(gè)體績效差異，員工對企業(yè)的投入、忠誠和貢獻(xiàn)沒有得以合理的回報(bào)，“搭便車

13、”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，沒有有效的防止道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的發(fā)生； （5）員工看不到未來職業(yè)生涯發(fā)展趨向，不知道努力會(huì)有何回報(bào)，激勵(lì)作用不強(qiáng)；員工的升遷異動(dòng)缺乏具體明確的標(biāo)準(zhǔn)和程序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；（6）公司中培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)分配不透明，許多學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有潛力的員工沒能得到應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，沒有形成對經(jīng)過脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員的合理的使用機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)會(huì)的激勵(lì)作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵(lì)不足的一個(gè)重要體現(xiàn)。1.5 考核評(píng)價(jià)：手段單一，成效微弱有競爭力的薪酬水平始終是一個(gè)企業(yè)吸引人才、激勵(lì)員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設(shè)計(jì)和有效實(shí)施有待于考評(píng)體制的建立與完善?？己伺c報(bào)酬始終是一個(gè)

14、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的主要環(huán)節(jié)。報(bào)酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)貢獻(xiàn)，這是企業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)酬體系和考評(píng)體系的基本傾向。不僅如此，還應(yīng)該把價(jià)值創(chuàng)造的主體和其他要素區(qū)分開來，把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來，這就是“20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。然而從本次調(diào)查和訪談的結(jié)果來看，不少員工反映，中技公司現(xiàn)有的報(bào)酬體系并沒有區(qū)分出各個(gè)部門的相對價(jià)值，也沒有把貢獻(xiàn)的大小差異化。這在一定程度上限制了員工積極性的發(fā)揮。主要體現(xiàn)在如下面幾個(gè)問題：（1）公司對經(jīng)營單位的考核評(píng)價(jià)體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對結(jié)果的衡量指標(biāo)，沒有對過程進(jìn)行控制和對行為進(jìn)行導(dǎo)向的指標(biāo)；考核陷入了“一刀切”的錯(cuò)誤方式,沒有根據(jù)不同的業(yè)

15、務(wù)部門的定位的不同，市場特點(diǎn)、發(fā)展階段、項(xiàng)目開發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜?biāo)、考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)，沒有支持其未來的發(fā)展。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標(biāo)，沒有明確的考核指標(biāo) 正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個(gè)人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事?！?，同時(shí)又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標(biāo)，尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，年終考核只評(píng)印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核沒有有效地區(qū)分其服務(wù)職能和管理職能，公司現(xiàn)有的考核方式采取由領(lǐng)導(dǎo)考核、業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)、職能部門互評(píng)三方面加權(quán)的

16、360度考核方式，但沒有根據(jù)不同考核者與其工作接觸點(diǎn)和對其觀察評(píng)價(jià)角度的差異，在考核內(nèi)容和考核方式上進(jìn)行區(qū)分。（3）對中層干部的考核周期太長，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序，喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒能起到透過考核及時(shí)監(jiān)督、激勵(lì)、督導(dǎo)、培養(yǎng)下屬的作用。（4）考核結(jié)果的運(yùn)用不顯著。有考核無反饋，考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。考核的配套機(jī)制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；（5）現(xiàn)有的考核評(píng)價(jià)體系不利于公司的經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)的傳遞。因?yàn)楝F(xiàn)有考核評(píng)價(jià)體系過于松散，難以及時(shí)將明確、具體的工作目標(biāo)層層分解，并將壓力

17、傳下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利于促進(jìn)管理的及時(shí)改善。 （6）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個(gè)體的業(yè)績和能力沒有得以正確的衡量，個(gè)人的付出和貢獻(xiàn)沒有得到合理的回報(bào)。1.6 組織體制:權(quán)力驅(qū)動(dòng)，互不配套企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而將企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地細(xì)分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。因此，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在著四個(gè)互相聯(lián)系的問題：管理層次的劃分、部門的劃分、職權(quán)的劃分、各個(gè)組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。合理的組織設(shè)

18、計(jì)就是要解決這四個(gè)問題。中國大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)如果有這樣一個(gè)前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序（包括完整的職責(zé)劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結(jié)構(gòu)就能在保證指揮系統(tǒng)權(quán)力、系統(tǒng)運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，發(fā)揮其專業(yè)管理能力強(qiáng)的作用。中技公司組織結(jié)構(gòu)的最大問題在于它既不支持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，似乎也不支持企業(yè)的權(quán)力目標(biāo)，更象是許多獨(dú)立組織的硬性捏合，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)是條塊分割的，無法形成一個(gè)系統(tǒng)，缺乏可運(yùn)行的“管理生產(chǎn)線”。 （1）從組織架構(gòu)上來看，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒有理順，過度集權(quán)和過度分權(quán)的現(xiàn)象

19、同時(shí)存在。一方面，總部領(lǐng)導(dǎo)班子在關(guān)鍵性決策的權(quán)力上相互牽制（比如在定考核系數(shù)的問題上），既貽誤商機(jī)，又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人沒有得到與其承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任相對等的權(quán)力配置和資源配置，不能保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）與這種人治組織體系相對應(yīng)的是，企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。權(quán)力只是集中在少數(shù)幾位“老總”身上。出了問題，也要由老總出面協(xié)商“擺平”。部門主管缺乏權(quán)力，而對一般員工的授權(quán)也就更是不知從何談起了。（3）各單位之間的業(yè)務(wù)流程模糊，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個(gè)人所擁有。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：不僅是總部職

20、能部門之間，而且在總部與子公司公司之間都沒有清楚的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。各單位不能夠準(zhǔn)確說明本部門每一項(xiàng)工作都有哪些接口，責(zé)任點(diǎn)和責(zé)任人在哪里，沒有業(yè)務(wù)流程圖，也不知道自己的求助網(wǎng)絡(luò)和日常服務(wù)對象；（4）從組織功能上看，公司的管理流程沒有打通，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系沒有理順。職能部門的設(shè)置、職能定位、權(quán)責(zé)體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈來展開，沒有建立起對業(yè)務(wù)流程順暢運(yùn)行的保障機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。部門建置不平衡，公司擁有過于龐大的職能管理機(jī)構(gòu)，既會(huì)增加組織運(yùn)營成本，也會(huì)阻礙甚至扭曲經(jīng)營管理信息的傳遞，破壞組織運(yùn)行效率；（5）沒有規(guī)范化的職務(wù)說明書。各部門及其內(nèi)部的工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限是否

21、明晰？從收集的各職能部門的資料來看，職能部門對自身工作的職責(zé)范圍界定并不清楚，即使有介紹本部門的職責(zé)和工作任務(wù)的，也是泛泛而談，相當(dāng)粗糙，沒有一個(gè)可操作的標(biāo)準(zhǔn)。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的效果，資源難以共享 正如一位受訪對象所說的：現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果就是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門收表格。 。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，本位主義，局限于本單位利益造成的。有時(shí)相互提供服務(wù)的部門，到頭來變成了相互“制造工作”； （7）總體上看，中技公司組織定位不合理，業(yè)務(wù)部門的主營業(yè)務(wù)有重疊交叉，實(shí)際運(yùn)作中出現(xiàn)內(nèi)部利

22、益沖突，并嚴(yán)重?fù)p壞公司整體形象；管理部門職能有錯(cuò)位，損害管理效益的發(fā)揮，總部職能部門的支持系統(tǒng)偏弱；公司責(zé)權(quán)分配不對稱，造成公司整體思想和目標(biāo)難以有效貫徹，而對不良結(jié)果也無據(jù)可查。 1.7 職能-業(yè)務(wù)關(guān)系：一方埋怨，一方無奈中技公司原有的運(yùn)作模式與組織體制導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門與職能部門的對立關(guān)系。（1）在本次診斷所提出的所有7個(gè)維度，34個(gè)要素中，“沖突容忍度”這一要素的得分均值僅為2.269分，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數(shù)第二。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質(zhì)的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對較低。公司總部營銷策劃和戰(zhàn)略開發(fā)、人力資源管理這三大直接與一線打交道的部門缺乏

23、職業(yè)化的策劃隊(duì)伍和管理人員隊(duì)伍，制度制定部門的專業(yè)素質(zhì)不夠，缺乏專業(yè)性素養(yǎng)，職能部門的支持系統(tǒng)整體力度不足；（3）與此同時(shí)，由于長期以來職能部門的管理是非市場導(dǎo)向的，唯上而不為市場，更難以對業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)，職能部門的服務(wù)與管理與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展割裂，最終導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門對管理部門的怕、恨而瞧不起的心態(tài) 在我們的調(diào)研中，有幾位業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)氣憤地聲稱，現(xiàn)在總部職能部門就是“管”、“卡”、“壓”。，認(rèn)為是業(yè)務(wù)部門養(yǎng)活了職能部門，職能部門并沒有向業(yè)務(wù)部門提供什么切實(shí)有效的支持與服務(wù)。（4）對于業(yè)務(wù)部門的指責(zé)，職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水平較低

24、，職能部門的權(quán)力弱化，使得公司大小事務(wù)都得交由老總審批，企業(yè)家的個(gè)人色彩對企業(yè)經(jīng)營成敗影響巨大。造成這種敵對情緒的原因在于員工自身對專業(yè)分工的理解不足，而中技實(shí)際管理水平和服務(wù)態(tài)度進(jìn)一步導(dǎo)致這種理解向非積極的方向發(fā)展。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務(wù)和職能）在中技整個(gè)價(jià)值鏈中的位置和作用是解決問題的先決條件，而后必須明確各專業(yè)工作的基本規(guī)范和目標(biāo)，從而使各專業(yè)構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的企業(yè)系統(tǒng)。1.8 人力資本：存量退化，功能異化 人力資本的退化在中技公司已經(jīng)成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象，這重要是由以下幾個(gè)原因形成的：一是重復(fù)簡單的工作，二是缺乏培訓(xùn)深造的機(jī)會(huì)（如學(xué)習(xí)、在職學(xué)習(xí)、交流和掛職等），三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃

25、而導(dǎo)致自身學(xué)習(xí)動(dòng)力的減弱；四是人力資本異化所引起的。（1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑-官階的爬升-引起的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻(xiàn)來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導(dǎo)致人力資本的異化。顯然，人力資本的異化又會(huì)導(dǎo)致人力資本的進(jìn)一步退化，其結(jié)果是員工的市場競爭力大大下降，因?yàn)槭袌鰧θ肆Y本的定價(jià)完全取決于專業(yè)能力和貢獻(xiàn)。解決問題的辦法是離開中技，以個(gè)人行為的方式來尋求人力資本的增值。（2）這就是中技另外一個(gè)特別嚴(yán)重的現(xiàn)象：人力資源的惡性流動(dòng)：流出的人才優(yōu)秀于流入的人才，或者幾乎只出不進(jìn)，導(dǎo)致中技公司人力資本總體水平的惡化，而最為嚴(yán)重的是人力資本結(jié)構(gòu)

26、性惡化。（3）從年齡結(jié)構(gòu)上看，年輕人的流失嚴(yán)重；從專業(yè)結(jié)構(gòu)上看，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人才大量流失；從職位結(jié)構(gòu)看，核心員工和一些中層開始出現(xiàn)流失，可以說，公司喪失的是推動(dòng)公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。 （4）中技公司人才的大量流失和人員沉淀是同時(shí)存在的。由于沒有缺乏開放的職位體系和人員流動(dòng)機(jī)制，中技公司的人員“該進(jìn)的進(jìn)不來，該出的出不去”。用人機(jī)制的不靈活是中高層主管訪談時(shí)所反映出來的一個(gè)普遍性的問題。1.9 營銷與客戶資源：個(gè)人所有，難以為繼中技人都感到公司沒有營銷，實(shí)際上更準(zhǔn)確地說，中技的營銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說，在中技公司的價(jià)值鏈上，營銷和客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個(gè)人所

27、掌握和控制。從個(gè)人角度來說，這種行為是理性的，因?yàn)檫@是他個(gè)人人力資本回報(bào)的一部分，以補(bǔ)償他認(rèn)為應(yīng)得報(bào)酬的不足；而從公司角度說，這表明公司經(jīng)營管理的失敗，也是對公司發(fā)展的最大威脅。2.0 管理信息系統(tǒng)：技術(shù)滯后，內(nèi)部割裂 進(jìn)入90年代以后，整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了革命性的變化。以公路、機(jī)場等為代表的工業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施，開始逐步升級(jí)為以因特網(wǎng)（即將發(fā)展成為無線因特網(wǎng)）為基礎(chǔ)設(shè)施的信息經(jīng)濟(jì)。顯然，要在這個(gè)時(shí)代獲得競爭優(yōu)勢乃至生存機(jī)會(huì)，具備信息基礎(chǔ)設(shè)施是基本前提條件，而對于企業(yè)來說，因特網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。在這一點(diǎn)上，中技的現(xiàn)狀確實(shí)令人擔(dān)憂；而且這種擔(dān)憂

28、由于中國即將加入WTO而強(qiáng)化。中技管理信息系統(tǒng)的根本問題是技術(shù)滯后以及由技術(shù)滯后所引起的內(nèi)部割裂的問題。但是對管理信息系統(tǒng)的態(tài)度最終來自于對新經(jīng)濟(jì)模式的理解以及企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力管理信息系統(tǒng)建立除了配置成本之外，在一定的時(shí)期內(nèi)還會(huì)使這個(gè)公司要承擔(dān)一定的適應(yīng)調(diào)整成本，包括工人的重新學(xué)習(xí)和適應(yīng)。三、問題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活。 -作者 31 經(jīng)營陷井 中技公司主業(yè)方面的問題在于：中技陷入了市場份額萎縮，預(yù)期增長率偏低的“無利潤區(qū)”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG）”表示：市場份額預(yù)計(jì)增長率高低？高 吉星座 問號(hào)低 COW 現(xiàn)金牛 D

29、OG 瘦狗32管理陷井 中技公司的管理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明。世界著名的管理咨詢公司-安盛咨詢（Andersen consulting）公司在對上百個(gè)企業(yè)成功與失敗的案例進(jìn)行實(shí)證分析后認(rèn)為，以下要素是影響一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營管理上成敗與否的關(guān)鍵因素：1、管理人員的能力與素質(zhì)（）2、戰(zhàn)略、計(jì)劃制訂的是否合理（）3、企業(yè)組織和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（）4、營銷策略是否適當(dāng)（）5、員工行為規(guī)范是否合理（）6、授權(quán)是否合理（）7、控制是否合理（）8、激勵(lì)是否合理（）9、 用人是否合理（）注：打“”表明這是中技公司現(xiàn)實(shí)存在的經(jīng)營管理問題）。對照以上要素分析中技公司現(xiàn)存的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)：中技正面臨著自195

30、2年成立以來最嚴(yán)重的“經(jīng)營管理陷井”：中技公司所面臨的是系統(tǒng)性的問題，中技公司面臨的問題是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的。長期以來中技人引以為豪的中技與政府的密切合作已風(fēng)光不再；中技的人才優(yōu)勢正逐步喪失；中技公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢正在耗竭公司的資源；中技公司在近幾年內(nèi)還可以稱道的是她的商譽(yù)和資金優(yōu)勢。但是，如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到突破口，而且不能根據(jù)市場化和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整其組織與人事機(jī)制的話，商譽(yù)和資金的優(yōu)勢也必將在幾年內(nèi)滌蕩無存。那么，根源何在？四、問題的歸因與關(guān)聯(lián) 羊毛出在羊身上。佚名縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即：作為一家老牌的國家級(jí)外貿(mào)公司，如何實(shí)現(xiàn)其從行政主體向市場主體

31、的轉(zhuǎn)變？我們可以具體從業(yè)務(wù)和管理兩條線分析如下（圖解詳見圖12所示）：1、 基本假定：中技是行政主體。2、 主業(yè)分析： （1）中技的主業(yè)主要依賴的是貸款項(xiàng)目代理業(yè)務(wù)，這是由國家的政策和中國原有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所決定的。 （2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開，一方面，國際金融組織和外國政府對中國的貸款項(xiàng)目份額將會(huì)隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)而逐漸減??；另一方面，盤子內(nèi)的份額也在逐漸萎縮，國內(nèi)的競爭對手如中儀、中機(jī)等都參與進(jìn)來瓜分這部分業(yè)務(wù)；再一方面，加入WTO后，越來越多的中國企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)和自營產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。 （3）中技主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤子中獲得每年日益增長的份額與效益（見考核辦法），這是一個(gè)

32、悖論。其結(jié)果就是：各業(yè)務(wù)部門不規(guī)范運(yùn)作，潛盈和潛虧，壓低當(dāng)年完成額度和效益指標(biāo)。而從整個(gè)公司層面所反映出來的問題就是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌”。（4）這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題：獎(jiǎng)金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的，這樣職能和業(yè)務(wù)部門的矛盾，業(yè)務(wù)部門之間的矛盾、總部和子公司管理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。 （5）對原有主業(yè)的依賴的另一個(gè)直接后果是：中技人的新市場和新業(yè)務(wù)開拓能力不強(qiáng)，戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒有突破。中技在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務(wù)部門、多種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更是沒有明確的定位。 （6）中技曾經(jīng)嘗試通過實(shí)業(yè)投資來擴(kuò)大業(yè)務(wù)的涵蓋面和收益多

33、元化，但是中技在實(shí)業(yè)投資方面并不成功，而且也缺乏大量的專業(yè)人才，因此，這導(dǎo)致了集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)度的加大和中技公司本身在財(cái)務(wù)政策上的保守（穩(wěn)?。@對于主業(yè)和實(shí)業(yè)開發(fā)新市場與新業(yè)務(wù)是不利的，因?yàn)樗苯訉?dǎo)致了各經(jīng)營單位在市場開拓時(shí)得不到應(yīng)有的支持。 3、管理分析 （1）中技的行政主體色彩使得中技在長期以來行為導(dǎo)向是權(quán)力導(dǎo)向而非市場導(dǎo)向的，在中技管理方面存在的一個(gè)最大的問題就是：缺乏理性權(quán)威。（2）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制使得中技的資源配置模式是高空運(yùn)作式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務(wù)于行政目的的，這與業(yè)務(wù)單位面向市場一線、承擔(dān)市場壓力而提出責(zé)、權(quán)、利一致的要求是背離的。（3）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制還導(dǎo)致

34、職能部門是面向領(lǐng)導(dǎo)而非一線服務(wù)的，承擔(dān)了大量的事務(wù)性工作。這就造成了職能與業(yè)務(wù)部門工作上的割裂和對立。（4）企業(yè)組織設(shè)計(jì)的真正目的在于調(diào)節(jié)專業(yè)化與整合力，使組織最能夠適應(yīng)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)現(xiàn)在與未來的需求，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，一切權(quán)力都是圍繞著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。而中技長期以來的目標(biāo)不是市場目標(biāo)而是行政導(dǎo)向，這就決定了其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的非市場化：因人設(shè)置崗位，子公司、代表處的設(shè)立隨意性較大。 （5）行政導(dǎo)向的另一個(gè)可能的結(jié)果就是：人們憑借裙帶關(guān)系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對于中技人而言至關(guān)重要。這就不可避免地出現(xiàn)在匯報(bào)系統(tǒng)上的“幾張皮，幾條線”問題，其直接后果是中技決策

35、效率的低下，而長期結(jié)果則是中技公司缺乏理性權(quán)威。 （6）在行政主體的背景下，管理者和員工的的素質(zhì)和技能無法跟進(jìn)企業(yè)和市場發(fā)展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象比較突出。圖12：中技公司的問題歸因與關(guān)聯(lián)圖WTO破壟斷豐厚利潤與收益貸款項(xiàng)目份額減少長期依賴貸款項(xiàng)目中國經(jīng)濟(jì)增長實(shí)業(yè)投資失誤導(dǎo)致財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎業(yè)務(wù)單位壓力增大新市場開拓動(dòng)力不足中技是一個(gè)行政主體缺乏理性權(quán)威管理上權(quán)力導(dǎo)向職能部門服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)而非一線矛盾資源配置高空運(yùn)作超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)價(jià)值鏈扭曲五、我們的思路與對策 得以幸存的既不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。查爾斯·達(dá)爾文（一）思路： 我們認(rèn)為，中技公司在業(yè)務(wù)突破

36、和管理創(chuàng)新的探索中首先必須對以下問題作出回答：1、 存續(xù)模式的轉(zhuǎn)變中技在過去扮演的是政府外貿(mào)代理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的角色，那么中技在未來應(yīng)當(dāng)扮演什么樣的角色，中技公司在未來持續(xù)成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是什么？只有說明中技公司存在的理由、共同愿景和價(jià)值導(dǎo)向，才能夠真正明白中技為什么而活著。2、 心智模式的轉(zhuǎn)變中技公司的改革與發(fā)展需要改變中技人決策和行動(dòng)所依賴的深層假設(shè)和隱含前提。這種深層思維基礎(chǔ)是中技人形成的所有結(jié)論的總和，是他們過去的經(jīng)歷和解釋體系的產(chǎn)物。它決定了中技的組織社會(huì)行為與組織文化。在中技，本位主義、局限思考和“對上”、“平衡”、“機(jī)關(guān)作風(fēng)”等行政主體意識(shí)在很大程度上制約了中技公司的行為模式與思維

37、習(xí)慣。在這一點(diǎn)上，中技人尤其是中技的中高層管理者必須實(shí)現(xiàn)自我超越。3、 盈利模式的轉(zhuǎn)變 壟斷打破后，中技公司的企業(yè)設(shè)計(jì)將發(fā)生全新的轉(zhuǎn)變，必然要以市場和客戶為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場主體意識(shí)，在客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行重新定位。在主業(yè)方面強(qiáng)化專業(yè)化咨詢力度，實(shí)施個(gè)性化和量身定做的專業(yè)化咨詢服務(wù)，并為客戶提供客戶化解決方案（專業(yè)化咨詢的延伸，例如為客戶提供融資、擔(dān)保、信用等方面的服務(wù)）。為此必須加強(qiáng)市場營銷和客戶資源管理的力度。4、 組織模式的轉(zhuǎn)變根據(jù)“戰(zhàn)略決定組織”的原則，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的變化而變化，一般而言，對組織變革產(chǎn)生決定性影響的戰(zhàn)略內(nèi)容有：新的經(jīng)營模式，新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；核心競

38、爭力和資源的配置；主要的競爭戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專門化、高附加值、速度等）。圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側(cè)重其服務(wù)一線的功能；人員精簡，提高專業(yè)化的水平；同時(shí)圍繞著新業(yè)務(wù)和市場的開拓和客戶關(guān)系拓展，增設(shè)和強(qiáng)化市場營銷與客戶資源管理的部門與功能。5、 人管模式的轉(zhuǎn)變 人管模式轉(zhuǎn)變主要涉及以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：中技公司能否真正建立開放的職位體系，進(jìn)而形成進(jìn)出自由、能上能下的用人機(jī)制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配系統(tǒng)？6、 資源配置的轉(zhuǎn)變 中技的變革與發(fā)展要轉(zhuǎn)變其原有資源的高空運(yùn)作模式，將市場的壓力和資源的一線傾斜有效地協(xié)調(diào)起來，同時(shí)圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)

39、變，建立規(guī)范有序的權(quán)責(zé)體系；另一方面，要改變客戶資源的個(gè)人占有與公司共享之間的矛盾。7、 領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)的改變 中技公司的改革需要人治權(quán)力驅(qū)動(dòng)向理性權(quán)威的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，中技公司必須建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，徹底改變“幾條線”、“幾張皮”的問題。（二）對策 1、長期方案中技公司目前反映出來的問題，非一日之寒。我們不能簡單地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。中技的現(xiàn)在所面臨的問題和困境：存續(xù)模式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調(diào)、利潤區(qū)的缺失和價(jià)值鏈的扭曲”，其根源在于中技長期以來行政主體地位的本質(zhì)，其結(jié)果造成了中技公司的企業(yè)愿景和目標(biāo)必然是行政而非市場導(dǎo)向的。因此，中技公司改革的根本出路在于產(chǎn)權(quán)制度改革，通

40、過產(chǎn)權(quán)的真正置換與多元化，激活中技公司的內(nèi)在機(jī)制，全面建立起中技公司的市場主體地位，參與市場競爭，從這個(gè)意義上說，產(chǎn)權(quán)改革是治療中技公司“病癥”的“治本”藥方。但是，產(chǎn)權(quán)的改革從長期而言通過“手術(shù)式”的變革給了中技新鮮的生命，手術(shù)完成的質(zhì)量好壞，還有賴于中技公司原有的體能基礎(chǔ)和手術(shù)后的體質(zhì)恢復(fù)訓(xùn)練。從另外一個(gè)角度而言，體能的好壞對于延緩、控制中技的病癥都是不無裨益的。產(chǎn)權(quán)改革只是必要而非充分條件。在產(chǎn)權(quán)改革之前與之后，中技公司都應(yīng)當(dāng)不失時(shí)機(jī)地實(shí)施體能訓(xùn)練推進(jìn)制度創(chuàng)新與價(jià)值鏈重建的工作。制度創(chuàng)新的根本，在于探索企業(yè)的新型經(jīng)營思路與經(jīng)營理念，尋求新型利潤區(qū)方面的突破，圍繞利潤和業(yè)務(wù)的發(fā)展為主線，全

41、面改造中技公司的組織體制和管理制度。而價(jià)值鏈重建，則是從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配入手，著重于“創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)”、“評(píng)價(jià)機(jī)制與工具的選取”、“分配機(jī)制與形式的確定”。我們下面要闡述的中期和短期方案，就是從中技公司的體能訓(xùn)練出發(fā)的。根據(jù)聯(lián)合課題組對項(xiàng)目運(yùn)作的整體思路，結(jié)合中技公司的變革動(dòng)力與既定的約束條件，特別是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng)營管理問題，為實(shí)現(xiàn)中技變革可行的最佳效果，課題組提出了“以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位為基準(zhǔn)，逐步推進(jìn)制度創(chuàng)新”這一解決辦法。這個(gè)解決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。 2、中期方案上面說過，公司正面臨的是“經(jīng)營陷井”與“管理陷井”并舉的現(xiàn)實(shí)窘境，對于這

42、兩大窘境，我們認(rèn)為：管理陷井與產(chǎn)權(quán)制度的關(guān)聯(lián)系數(shù)要高于經(jīng)營陷井（我們將在結(jié)語部分的負(fù)向因素中著重討論這一點(diǎn)）。發(fā)現(xiàn)管理陷井問題以后，只是從問題的本身來開處方對于中技來說是行不通的，現(xiàn)有的改革涉及到觀念、利益上的調(diào)整，而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況，如果單單從管理的角度來解決公司目前的管理陷井問題，將會(huì)牽一發(fā)動(dòng)全身，殺傷面大，當(dāng)期副作用大，而且現(xiàn)在從管理角度來解決管理陷井問題，有缺乏系統(tǒng)思考之嫌疑。這就好比“公司正在同時(shí)接受四種醫(yī)療程序一樣，一個(gè)人負(fù)責(zé)消化道工作；一個(gè)人矯正骨折的腳；第三個(gè)人處理錯(cuò)位的肩膀；第四個(gè)人消除膽結(jié)石。每項(xiàng)操作都是成功的，但是病人卻因休克而死亡?！鳖愃岂R上進(jìn)行大規(guī)模裁員

43、分流和重新調(diào)整企業(yè)的組織體系這樣的工作，只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重新定位來開展進(jìn)行。因此，我們的中期方案重點(diǎn)是：（1）通過“中醫(yī)療法”，中技公司引入外部專家，與公司上下一道，研究公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在20012002年，確定中技公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從解決經(jīng)營陷井入手，尋求新的利潤增長點(diǎn)。以新的利潤和業(yè)務(wù)增長來帶動(dòng)公司在管理方面的變革。關(guān)于這一點(diǎn)，我們在上面已經(jīng)給出了一些思路，而在一年的時(shí)間內(nèi)，我們必須積聚力量，尋找機(jī)會(huì)，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上建立見效，取得突破。戰(zhàn)略研究是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，它側(cè)重于：中技公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅（SWOT）何在？我們應(yīng)當(dāng)如何審視中技公司的“主業(yè)”發(fā)展問題？中技公

44、司的多元化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)如何定位？如何尋找中技公司實(shí)業(yè)投資的突破口？“主業(yè)”、“實(shí)業(yè)”、“多種經(jīng)營”之間應(yīng)當(dāng)保持一種什么樣的關(guān)系，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，是否存在其它的突破口和新思路？資源應(yīng)當(dāng)如何配置？ 戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，我們將圍繞公司的戰(zhàn)略主線，對中技公司的組織體系和資源配置模式進(jìn)行重新定位和調(diào)整，并對公司的激勵(lì)機(jī)制（以薪酬制度和人力資源開發(fā)制度改革為主體）、約束機(jī)制（以考核制度和任職資格制度為主體）、牽引機(jī)制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體）進(jìn)行全面改革。（2）中技公司中期方案的另一個(gè)重點(diǎn)是要隨戰(zhàn)略而理順中技公司的權(quán)責(zé)體系，建立有效的創(chuàng)新授權(quán)體制。中技公司的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，不是簡單的分權(quán)

45、問題，而是對組織框架的優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織運(yùn)行的規(guī)范化。從實(shí)際看，穩(wěn)定中層，適度授權(quán)，服務(wù)一線，這也是與當(dāng)前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必將在運(yùn)行機(jī)制上進(jìn)一步潤滑中技公司的成長與發(fā)展。我們認(rèn)為，中技公司的明晰權(quán)責(zé)體系，建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提，是對二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)（如下圖所示）。戰(zhàn)略層決策層管理層部門部門業(yè)務(wù)層操作層 從總部垂直分工上看，應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層管理層操作層”的分工。現(xiàn)在中技公司的情況是，高層花在事務(wù)性工作上的時(shí)間過多，職能管理層的支持系統(tǒng)力度不足。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的事情。具體說來，在企業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)高層經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)從日

46、常事務(wù)中解脫出來，把更多的時(shí)間用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設(shè)與整合、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與決策等方面來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)中層主管的職能，主要應(yīng)放在在目標(biāo)與任務(wù)管理、部門（分公司）的組織氣氛建設(shè)、資源管理、影響和促進(jìn)決策和績效改進(jìn)等方面。垂直分工的目標(biāo)，是要達(dá)到“高層主管做勢，中層主管做實(shí)，基層員工做事”的良性運(yùn)作體制。具體而言，首先要明確總部、職能部門的職責(zé)，理順公司的組織結(jié)構(gòu)。其次，要成立一些如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面的專門委員會(huì)，定期討論重大決策問題。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時(shí)使老總專注于公司發(fā)展的重大決策。第三，要健全系統(tǒng)、科學(xué)的管理程序，特別是戰(zhàn)略管理規(guī)劃程序，并建立嚴(yán)格的內(nèi)部

47、控制程序及體制，以有效地防范經(jīng)營管理中的問題和損失。從橫向分工看，應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化?，F(xiàn)在中技公司在部門職責(zé)、工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程方面存在較大問題，溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。要解決工作和流程上所存在的問題，要對工作進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請一流的專家，幫助各個(gè)部門和崗位明確工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、任職資格和考核標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。在事務(wù)性問題的處理和解決上，要注意建立諸如象“Fayol Bridge（“法約爾橋，見下圖所示）”這樣的溝通體制，而不必大事小事都由轉(zhuǎn)到公司領(lǐng)導(dǎo)班子那里去，使之能夠?qū)Ｗ⒂诮鉀Q有關(guān)公司前途的經(jīng)營戰(zhàn)略問題。 公司高層 公司

48、高層 “法約爾”橋 部門A 部門B 部門A 部門B下屬 下屬 下屬 下屬 為溝通建立“法約爾”橋 從總部與經(jīng)營單位的管理體制上看，必須明以目標(biāo)管理（MBO）的方式確經(jīng)營單位的經(jīng)營責(zé)任，經(jīng)營單位在和總部共同確定經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出為完成當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)所需要的支持和資源配置，完善總部和經(jīng)營單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。3、短期方案對于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位和的強(qiáng)調(diào)并不等于我們現(xiàn)階段應(yīng)對“人事激活”方面將無所作為。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，但是我們的思路是確定的：在應(yīng)對管理陷井方面，我們先不主張進(jìn)行“手術(shù)式變革”，而是確定先對中技公司進(jìn)行“管理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績管理機(jī)制，首先要規(guī)范合理的組織結(jié)

49、構(gòu)，關(guān)鍵是要建立管理程序，制定合理的業(yè)績指標(biāo)體系和評(píng)估體系，并輔之以合理的激勵(lì)機(jī)制。中技公司管理制度、人事制度、資源配置模式的設(shè)計(jì)，必須凸現(xiàn)中技公司對價(jià)值鏈的有效管理。如下圖所示。價(jià)值鏈管理（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)l 目前是誰創(chuàng)造了企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值l 經(jīng)營單位、知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l 確認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造部門知識(shí)創(chuàng)新型員工對中技公司的價(jià)值所在，吸納一流人才提升員工價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具l 職能部門的部門定價(jià)l 經(jīng)營單位的KPI與責(zé)任中心l 職位評(píng)價(jià)與工作分析l 選人機(jī)制，選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任l 憑能力和業(yè)績而不是政治技

50、巧l 分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系l 績效管理循環(huán)l 成果與行為差異的評(píng)價(jià)工具分配機(jī)制與形式l 對經(jīng)營單位經(jīng)營成果的確認(rèn)和有效激勵(lì)l 新型權(quán)責(zé)體系、管理體制與資源配置模式l 對價(jià)值創(chuàng)造主體采取多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等l 分享報(bào)酬體系的建立l 兩金工程（金手銬于金飯碗）l 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l 富有競爭力的報(bào)酬水平確定l 核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享通過價(jià)值鏈分析，我們不難得出結(jié)論，中技公司現(xiàn)階段的價(jià)值創(chuàng)造源，是經(jīng)營單位、知識(shí)創(chuàng)新型員工和企業(yè)家，離開了這三個(gè)要素尤其是經(jīng)營單位的價(jià)值創(chuàng)造，中技公司的改革與發(fā)展，只能是“無緣之水，無本之木”。而職能系統(tǒng)的定位

51、，也只能工具它和業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性系數(shù)與對業(yè)務(wù)的支持服務(wù)程度來定價(jià)?；诖?，我們提出最近半年內(nèi)中技公司變革與發(fā)展的以下幾個(gè)短期方案。 （1）.組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，中技公司目前在組織結(jié)構(gòu)上的問題是：職能系統(tǒng)過于龐大，職能部門的總體任職資格水平偏低，職能部門對業(yè)務(wù)的支持力度參差不齊。因此，我們認(rèn)為：組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)的首要目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和責(zé)任邊界、工作業(yè)務(wù)流程，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對于職能重復(fù)同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場營銷、客戶資源管理等方面的功

52、能或部門。但考慮到明年可能進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再造，這次調(diào)整盡可能以梳理為主。待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，全面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織定位的另一個(gè)重點(diǎn)是對各類經(jīng)營單位進(jìn)行重新調(diào)整與定位，對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍作出明確規(guī)定，集中人力與財(cái)力，對京外二級(jí)機(jī)構(gòu)重新調(diào)整，以集約化的原則配置公司的資源。 （2）、經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營者年薪制設(shè)計(jì)配合明年的預(yù)算體系，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各經(jīng)營單位重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)中技公司經(jīng)營單位的KPI體系，對各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行分層分類管理，從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等

53、）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)的重新定位，全面建立公司經(jīng)營單位的KPI體系，完善中技公司的考核制度。在經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核的基礎(chǔ)上，我們主張以目標(biāo)業(yè)績導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，強(qiáng)化經(jīng)營者的獎(jiǎng)酬和其經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，出臺(tái)經(jīng)營單位經(jīng)營者的年薪制，提高經(jīng)營者的企業(yè)家經(jīng)營意識(shí)，促使他們有更多的業(yè)績表現(xiàn)。其基本構(gòu)成如下：業(yè)績工資月例工資職能工資職能工資月例工資年薪調(diào)整工資 由于年薪制是一種業(yè)績主義的薪酬制度，所以不應(yīng)該只根據(jù)能力來決定，而是應(yīng)當(dāng)更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任，突出本人的工作業(yè)績和責(zé)任對經(jīng)營者薪酬的影響。為了使年薪制更好地發(fā)揮激勵(lì)作用，應(yīng)當(dāng)事先規(guī)定如果經(jīng)營單位的業(yè)績達(dá)到了什么程度，總部將會(huì)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營者。 （3）職能系統(tǒng)的定價(jià)體系與薪酬設(shè)計(jì) 職能