Dell的網(wǎng)絡(luò)營銷成功案例

1、Dell的網(wǎng)絡(luò)營銷成功案例當(dāng)其他計(jì)算機(jī)制造商艱難地爭取盈利時(shí)，作為一個(gè)執(zhí)個(gè)人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀(jì)錄。這種逆流而上的開展分外的引人注目：19981998 年第二季度，戴爾公司超過了舊 M,M,成為個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)僅次于康柏、排名第二的公司；19981998 年第三季度，戴爾的計(jì)算機(jī)產(chǎn)銷直線上升，銷售額上升了54%,54%,收益那么上升了62%;62%; 19991999 年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷售額從上一年的600600 萬美元/天猛增到 18001800萬美元/天。照此計(jì)算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷售額將到達(dá)6464 億美元，接近公司總收入的1/3,1

2、/3,到 20002000 年底，網(wǎng)上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%50%。在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨(dú)秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。一、戴爾公司戰(zhàn)略介紹所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，可以分為兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。其中業(yè)務(wù)層面 的戰(zhàn)略主要解決如何在一個(gè)具體的可識(shí)別市場(chǎng)上構(gòu)建可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的問題，而公司層面 的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體方案。作為一家專業(yè)生產(chǎn)個(gè)人電腦的企業(yè)，戴爾的 戰(zhàn)略主要是指前者，并主要集中于兩點(diǎn)一一大規(guī)模定制和直銷。下面我們將分別就這兩點(diǎn)加以介紹。一直銷戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在

3、盡可能短的 時(shí)間內(nèi)直接送到顧客手上不同于硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴，戴爾并非以技術(shù)見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。它其實(shí)是在組裝市場(chǎng)，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和本錢，從而使市場(chǎng)潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6 6 天，而中國 ITIT 巨頭聯(lián)想集團(tuán)是 3030 天。在一個(gè)以 1010 倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完 美地把握著市場(chǎng)的節(jié)奏翩翩起舞。戴爾成功的秘訣主要有以下三點(diǎn)：第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求并且把產(chǎn)品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與

4、潛在的顧客和已經(jīng)購置了戴爾產(chǎn)品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需 要改良的地方。這個(gè)過程不是單獨(dú)的，而是貫穿于設(shè)計(jì)、制造到銷售的整個(gè)營運(yùn)過程。它 也不是一個(gè)單一的簡單過程，而是通過拜訪、面對(duì)面互動(dòng)、以及現(xiàn)在的借助于網(wǎng)絡(luò)溝通等多種渠道，持續(xù)不斷的了解顧客的反響，及時(shí)獲知他們對(duì)于產(chǎn)品、效勞和市場(chǎng)上其它 產(chǎn)品的建議，并知道顧客希望能買到什么樣的新產(chǎn)品。其它公司在接到定單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜想顧客想要什么樣的產(chǎn) 品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進(jìn)行產(chǎn)品制造。這樣就能夠 保證按照顧客需求提供產(chǎn)品。第二、市場(chǎng)細(xì)分。與大多數(shù)公司以產(chǎn)品為細(xì)分單位不同，戴爾

5、在產(chǎn)品細(xì)分之外還加上顧客 細(xì)分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需 要，獲得更大的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。在此根底上形成的一連串業(yè)務(wù)體，擁有自己的銷售、效勞、財(cái) 務(wù)、信息工程、技術(shù)支援與制造等功能。隨著對(duì)每一客戶群的認(rèn)識(shí)日深，對(duì)于他們所代表 的財(cái)務(wù)時(shí)機(jī)更能精確衡量，從而更清楚了解每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的成長率、獲利率、效勞品質(zhì) 與市場(chǎng)占有率，并能據(jù)此調(diào)整行動(dòng)。比方，戴爾將顧客分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、教育機(jī) 構(gòu)、政府組織、小型企業(yè)以及一般消費(fèi)者。經(jīng)過分析比擬發(fā)現(xiàn)，大中型企業(yè)客戶，需求量 較大，既能滿足顧客的個(gè)性化需求，又能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，利潤較高，遂決定作為業(yè)務(wù)重

6、點(diǎn)，事實(shí)也證明了這個(gè)戰(zhàn)略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售 額中的比重已從 19911991 年的 59%59%升至 19971997 年的 70%70%。第三、降低甚至消除庫存。在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上，微處理器等重要部件性能不斷升級(jí)，價(jià)格不 斷下降，新型電腦開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)經(jīng)常更新，而整機(jī)售價(jià)卻呈現(xiàn)下跌趨勢(shì)，因此 產(chǎn)品庫存最容易造成虧損。對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)來說，時(shí)間就是金錢，據(jù)美國個(gè)人電腦大代銷商 安泰克斯公司總經(jīng)理約翰 麥克凱南計(jì)算，用同樣的代價(jià)，每月可以買到功能提高 2%2%的個(gè)人電腦。按照常規(guī)，個(gè)人電腦削價(jià)時(shí)，公司有責(zé)任對(duì)代銷商庫存產(chǎn)品進(jìn)行差價(jià)補(bǔ)償；代銷商 退貨時(shí)，公司要按原價(jià)支付；對(duì)于本公司

7、尚未銷出的庫壓產(chǎn)品，當(dāng)然要自己背包袱。由于上述這些營銷特點(diǎn)，庫存對(duì)電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客 戶訂貨單后再將電腦部件組裝成整機(jī)，而無需根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)方案先批量制成 成品。所以對(duì)現(xiàn)做現(xiàn)賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。這樣做的結(jié)果是可以降低制造本錢，及時(shí)用上最新技術(shù)。由于戴爾公司只是在接到一批定 貨時(shí)才要求供給商及時(shí)提供個(gè)人電腦部件， 部件的庫存也可以減少到最低限度。 如前所述 電腦部件價(jià)格不斷下調(diào)，更新快，隨時(shí)進(jìn)貨新型部件不但有利于降低整機(jī)本錢，而且也可 以保證電腦能及時(shí)采用最新技術(shù)。這些也都可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在19961996 年上半年，動(dòng)態(tài)隨

8、機(jī)存取存儲(chǔ)器(DRAM)(DRAM)由于供過于求，價(jià)格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創(chuàng)造了 極為有利的條件，同時(shí)也免于由于庫存大量過時(shí)部件而承受留之無用，棄之可惜的負(fù)擔(dān)。(二)大規(guī)模定制大規(guī)模定制采用的原理是由豐田公司提出的精益生產(chǎn)模式，其根本目的是，要在一個(gè)企業(yè) 里同時(shí)獲得極高的生產(chǎn)率、極佳的產(chǎn)品質(zhì)量和很大的生產(chǎn)柔性。其核心產(chǎn)品策略是快速、高品質(zhì)、低本錢的滿足顧客要求。這種策略要求，一方面強(qiáng)調(diào)較高的差異性，另一方面強(qiáng) 調(diào)較高的顧客感知程度，通過讓顧客更多的感受到自己產(chǎn)品與競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品的差異，為顧 客創(chuàng)造更高的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這樣一種生產(chǎn)方式面臨著巨大的挑戰(zhàn)：既要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品外部多樣化，同時(shí)又不能因?yàn)楫a(chǎn)

9、 品內(nèi)部多樣化而導(dǎo)致額外的本錢和時(shí)間的延誤。這就要求企業(yè)外部的物資供給和商品銷售 渠道必須十分通暢，否那么就可能為預(yù)防供給中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而產(chǎn) 生產(chǎn)品積壓，從而無從實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。電子商務(wù)的出現(xiàn)使得圓滿解決這兩個(gè)問題成為可通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾將自己與供給商、顧客連成了一個(gè)整體，將整個(gè)價(jià)值鏈整合成了一個(gè)虛 擬的企業(yè)。戴爾認(rèn)為，使用互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)銷售渠道，只是實(shí)現(xiàn)了商務(wù)的最終價(jià)值的一小 局部?？寺?lián)網(wǎng)的真正潛力存在于它對(duì)于傳統(tǒng)的供給商一一中間商一一客戶連的關(guān)系的轉(zhuǎn)變能力之中。通過與供給商虛擬地形成為一個(gè)整體，將他們?nèi)谌氲酱鳡柈?dāng)中。并且由于戴爾 所有的產(chǎn)品是根據(jù)客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)的，要求有

10、一個(gè)動(dòng)態(tài)的存貨控制。供給商與戴爾虛擬 地工作在一起，戴爾就可以要求供給商在產(chǎn)品質(zhì)量和效率上到達(dá)新的高度。同時(shí)與供給商 保持經(jīng)常性的溝通，使他們知道自己的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，從而有效的減少自己的存貨 需要。通過從 跨行業(yè)整體到虛擬整體的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)了三個(gè)方面的轉(zhuǎn)化：1 1、存貨價(jià)值被信息價(jià)值所取代。2 2、物質(zhì)資產(chǎn)用于購置知識(shí)性資產(chǎn)。3 3、創(chuàng)立合作伙伴關(guān)系，而不是密集型商務(wù)系統(tǒng)。在大規(guī)模定制戰(zhàn)略方面，戴爾已成為成功的典型。其成功的原因可歸結(jié)為：精簡客戶訂貨 流程、精簡產(chǎn)品從供貨到制造流程的復(fù)雜企業(yè)管理模式、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、了解新技術(shù)開展 情況。戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，都是根據(jù)客戶的具體

11、要求組裝的。要實(shí)現(xiàn) 大規(guī)模定制的夢(mèng)想，就必須掌握各個(gè)客戶訂貨以及自己企業(yè)各種資產(chǎn)的全部信息。戴爾公 司的立足之本就是以低于競(jìng)爭者的本錢向客戶提供有價(jià)值的個(gè)性化的效勞，他們最關(guān)鍵的 競(jìng)爭武器就是掌握信息。以福特公司為例，戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設(shè)計(jì) 了不同的配置。當(dāng)通過福特公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)接到訂貨時(shí)，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個(gè) 工種的員工，它需要那種計(jì)算機(jī)，從而為顧客組裝適宜的硬件，甚至安裝適當(dāng)?shù)能浖Ｄ壳?，顧客已?jīng)可以利用戴爾公司的在線配置系統(tǒng)，在硬盤能力、調(diào)制解調(diào)器等方面進(jìn)行 多達(dá) 1601600 0多萬種的組合，每種選擇都有花多少錢和省多少錢的明確說明。對(duì)于公司而 言，因?yàn)闆]有

12、必要處理積壓的未銷售產(chǎn)品，戴爾公司的存貨量從沒超過6 6 天的用量。戴爾公司的后勤效勞軟件十分全面和先進(jìn)，因此能以較低的本錢開展大規(guī)模定制效勞。二、戴爾公司戰(zhàn)略分析所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，可以分為兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。其中業(yè)務(wù)層面 的戰(zhàn)略主要解決如何在一個(gè)具體的可識(shí)別市場(chǎng)上構(gòu)建可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的問題，而公司層面 的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體方案。作為一家專業(yè)生產(chǎn)個(gè)人電腦的企業(yè)，戴爾的 戰(zhàn)略主要是指前者。因此，要分析戴爾的戰(zhàn)略是否成功，必須對(duì) 2121 世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭的格局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。 進(jìn)入 2121 世紀(jì)以后，企業(yè)的競(jìng)爭格局有了較大的變化，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1 1、競(jìng)爭焦

13、點(diǎn)從本錢優(yōu)勢(shì)到個(gè)性化效勞的競(jìng)爭。傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代企業(yè)關(guān)注如何擴(kuò)大生 產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)本錢，來生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，可以說企業(yè)之間的競(jìng)爭完 全是產(chǎn)品的競(jìng)爭。如今的企業(yè)更多關(guān)注的那么是如何以更短的時(shí)間適應(yīng)客戶多樣化的需求， 如何在提高個(gè)性化效勞水平的同時(shí)降低本錢，效勞競(jìng)爭已經(jīng)超越了產(chǎn)品競(jìng)爭。在這種情況 下，大規(guī)模定制與傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)相比，無疑有著明顯的優(yōu)勢(shì)：舊的大規(guī)模生產(chǎn)方式新的大規(guī)模定制模式低本錢、穩(wěn)定的質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品買的起、高質(zhì)量、定制產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)及生命周期長產(chǎn)品開發(fā)及生命周期短以生產(chǎn)效率為主以整個(gè)過程效益為主管理費(fèi)用高管理費(fèi)用低庫存大、按方案生產(chǎn)無庫存、按訂單生產(chǎn)高本錢多樣化低本錢

14、多樣化與供給商之間的關(guān)系差與供給商之間相互依存忽略了很多客戶的需求對(duì)變化的客戶需求的快速相應(yīng)2 2、競(jìng)爭主體傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭主體是企業(yè)，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，尤其是信息革命的 沖擊使得競(jìng)爭主體從單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向整條價(jià)值鏈。在新的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之 間的競(jìng)爭正逐步演變?yōu)橐粭l價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭。經(jīng)過2020 世紀(jì)工業(yè)的大發(fā)展，2121 世紀(jì)的人類已經(jīng)進(jìn)入了社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過剩的時(shí)代。同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)可以提 供無限的信息渠道，消費(fèi)者比起非在線一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現(xiàn)出了個(gè)性化的需求特征。因此企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，就決定了企業(yè)在 劇烈競(jìng)爭中能否生存和開展。在這種情況下，企業(yè)除了對(duì)自己的資源進(jìn)行必要的組織和計(jì) 劃外，還必須將經(jīng)營中的有關(guān)方面，如供給商、制造工場(chǎng)、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入到一個(gè) 緊密地價(jià)值鏈中，并盡量減少價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)，才能夠迅速對(duì)商場(chǎng)的變化做