IT項目管理案例及答案

1、ITIT工程管理案例及答案1 1ITIT 工程管理案例及答案案例 1010 如何啟動工程海正公司的趙曉東最近心里挺煩。公司前一段簽了一個100100多萬的單子，由于雙方老板很熟，且都希望工程盡快啟動，在簽 合同時也沒有舉行正式的簽字儀式。 合同簽完，公司老總很快指 定趙曉東及其他 8 8 名員工組成工程組，由趙曉東任工程經(jīng)理。 老總把趙曉東引見給客戶老總， 客戶老總在業(yè)務(wù)部給他們安排了 一間辦公室。工程進(jìn)展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老 總及時溝通?？煽蛻衾峡偤苊?，經(jīng)常不在公司。趙曉東想找其他 部門的負(fù)責(zé)人，可他們不是推托說做不了主， 就是說此事與他無 關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。

2、 問題得不到及時解決不說， 很多手續(xù)也沒人簽字。工程組內(nèi)部問題也不少， 有的程序員屢次 越過趙曉東直接向老板請示問題； 幾個程序員編的軟件界面不統(tǒng) 一；工程支出的每筆費用，財務(wù)部都要求趙曉東找老板簽字。趙 曉東頻繁打給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板 來壓人。由此，趙曉東與工程組其他人員和財務(wù)部的人員產(chǎn)生了 不少摩擦，老板也開始疑心趙曉東的能力。趙曉東的遭遇相信很 多工程經(jīng)理都親身經(jīng)歷過， 尤其是剛剛開始做行業(yè)客戶的公司， 往往是公司的老板和客戶單位的某個主管關(guān)系不錯或業(yè)務(wù)人員 關(guān)系做得很到位，公司老板希望趕緊做完工程，因此，常常跳過 工程啟動環(huán)節(jié)，直接指令工程經(jīng)理進(jìn)入實施階段。結(jié)果工

3、程剛開始就麻煩不斷。參考討論題：參考討論題：趙曉東遇到了什么問題？內(nèi)部問題：趙曉東遇到了什么問題？內(nèi)部問題：1 1、工程內(nèi)部成員越過工程經(jīng)理直接請示老總；2 2、工程內(nèi)部人員對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)不統(tǒng)一情況；3 3、工程支出財務(wù)部要求趙經(jīng)理找公司老總簽字。結(jié)果：結(jié)果：1 1、工程組成員、財務(wù)部人員與趙經(jīng)理產(chǎn)生摩擦；2 2、公司老總疑心工程經(jīng)理的能力。外部問題：外部問題：1 1、什么事情都與客戶老總溝通，但老總很忙；2 2、客戶部門負(fù)責(zé)人推托，手續(xù)沒人簽字。結(jié)果：結(jié)果：在客戶端的工作無法正常開展。做工程啟動的目的是什么？做工程啟動的目的是什么？建立工程管理制度、整理啟動會資料等。1.1.工程啟動會的任務(wù)

4、有哪些？工程啟動會的任務(wù)有哪些？闡述工程背景、價值、目標(biāo)；工程交付物介紹；工程組織機(jī) 構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹；使雙方人員彼此認(rèn)識，清楚各個層次的 接口；工程初步方案與風(fēng)險分析；工程管理制度；工程將要使用的工作方式。2.2. 3.3.在工程啟動時應(yīng)該注重哪些問題？在工程啟 動時應(yīng)該注重哪些問題？為什么說 “好的開始是成功的一半 為 什么說“好的開始是成功的一半 ?做工程啟動是為了形成一個 良好的溝通體系，讓所有與工程相關(guān)的人都理解工程的重要性，同時形成一個由雙方老總、工程負(fù)責(zé)人和工程組成員所構(gòu)成的三級溝通體系，確保工程管理的暢通。4.4.在工程啟動時為什么要給工程經(jīng)理授權(quán)？在工程啟動時為什么要給工

5、程經(jīng)理授權(quán)？案例 1111 工程論證A A 公司是國內(nèi)領(lǐng)先的 ITIT 設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年的企業(yè)信 息化實踐，網(wǎng)絡(luò)根底建設(shè)和辦公自動化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī) 模，弁取得了良好的應(yīng)用效果。同時，以 ERP/SCM/CRMERP/SCM/CRM 為主 體的信息化應(yīng)用架構(gòu)也初步建成， 此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PDMPDM也在建設(shè)當(dāng)中。隨著公司研發(fā)業(yè)務(wù)管 理的不斷深化，對產(chǎn)品研發(fā)的工程管理提出了更高的要求。雖然公司整體的研發(fā)工程管理體系尚未形成，但研發(fā)管理部門仍然希望將局部研發(fā)工程的核算用信息化手段來實現(xiàn)，以提高核算準(zhǔn)確度。緊迫的需求提到了公司信息化工程部門的面前。過去的幾年，公

6、司在信息化建設(shè)方面的投入巨大， 難免有一些急于上馬的工程 投入與產(chǎn)出弁不十分理想。 而且由于市場環(huán)境的迅速變化， 相應(yīng) 的業(yè)務(wù)模式也在不斷的改變，從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了 相當(dāng)高的要求。過去的有些工程啟動時期沒有很好地考慮到這些 問題，造成一些工程盲目啟動、盲目建設(shè)，建成后才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。因此，公司對于工程上馬的決策已經(jīng)趨于理性， 嚴(yán)格要求做好工程啟動前的論證工作。 在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需 求和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保工程建設(shè)的成功。小王作為信息化工程部任命的工程啟動管理的負(fù)責(zé)人，著手處理該項目啟動前的可行性論證工作。 小王發(fā)現(xiàn)，這個需求在年初規(guī)劃時 弁沒有提出工程意

7、向，屬于規(guī)劃外的工程。在與業(yè)務(wù)部門的溝通中， 他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對 于整體工程管理的模式弁不十分清晰，目前需要解決的工程核算問題僅僅是工程管理中非常具體的一個需求，至于工程其它方面的管理，以及如何與產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)合起來，如何利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等，都沒有考慮。工程建設(shè)的系統(tǒng)只是一個工程管理的 臨時解決方案。對方案的風(fēng)險也沒有進(jìn)行詳細(xì)的分析。 而業(yè)務(wù)部 門認(rèn)為需求已經(jīng)十分清晰， 工程的價值也是毋庸置疑的， 至于以 后怎樣與研發(fā)平臺的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)結(jié)合起來，那要等立項 后，做出了詳細(xì)的方案才會有答案。止匕外，業(yè)務(wù)部門還推薦了幾個產(chǎn)品供給商，希望能盡快選定產(chǎn)品，開展實施。如果在 立項環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響

8、了業(yè)務(wù)的開展，信息化工程部要承當(dāng)責(zé) 任。小王認(rèn)為業(yè)務(wù)的要求十分無理，需求、方案、投入產(chǎn)出、風(fēng) 險，以及業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒有清楚，根本談不上選型。溝通過程中，業(yè)務(wù)人員對小王的工作極為不滿，向信息化 工程部經(jīng)理進(jìn)行了投訴。參考討論題：參考討論題：1.1.在“部分研發(fā)工程的核算用信息化手段來實現(xiàn)的問題上，雙方存在那些分歧？在這個案例中，反映了目前企業(yè)信息化工程啟動管理中的普遍問題。業(yè)務(wù)一旦產(chǎn)生信息化需求，總是非常急迫地希望能立刻上馬。而從信息化工程管理的角度，如果盲目、倉促地上馬信息 化工程，往導(dǎo)致工程的投入產(chǎn)出分析不清，往工程重復(fù)建設(shè)，組 織混亂，給后期的工程實施，工程維護(hù)，工程使用帶

9、來極大的風(fēng) 險，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè)務(wù)遭受損失。本案例中，作為企業(yè)的信息化部門， 在工程啟動管理的重要 性方面已經(jīng)有了較為理性的認(rèn)識， 但是在應(yīng)用中不被業(yè)務(wù)部門理 解，從而導(dǎo)致矛盾的激化。這是雙方對工程啟動管理的過程沒有 達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識 2.2.在工程啟動階段形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對于實施 信息化工程的企業(yè)有什么重要意義。相對產(chǎn)品供給商而言， 企業(yè)在工程建設(shè)中處于合同意義上的 甲方，其工程的啟動過程與乙方的工程管理有很大的不同，是一個較為復(fù)雜的過程。它往往需要考慮一系列的問題， 需求是否合 理？是否有必要啟動工程？工程可能帶來的影響是什么？如： 可 能的投入有多大？取得的效益有多大？當(dāng)前的管理模式是否能 支撐？如果不能，可能要在哪些方面做好變革的準(zhǔn)備？業(yè)界相關(guān) 的產(chǎn)品有哪些？哪些是真正適合需求的？因此，對工程啟動管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對于實施信息化項目的企業(yè)有著非常重要的意義。3.3.在工程立項前應(yīng)該做哪些方面的論證？可行性方案的論證是工程啟動階段的關(guān)鍵活動，它的質(zhì)量直接影響工程的實施效果。技術(shù)本錢環(huán)境4 4 可行性分析的作用