TCL集團(tuán)的發(fā)展與戰(zhàn)略管理

1、TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理1999 年 3 月 7 日，雖然窗外明媚，朝氣蓬勃，但坐在會(huì)議室里的東生卻絲毫沒有感受 到這已經(jīng)來臨的春意。 四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界， 明亮的日光燈照在辦公桌 一疊疊厚厚的文件上。東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里 還在沉思著TCL集團(tuán)的過去，現(xiàn)在以及將來。身為TCL集團(tuán)的總裁，東生對(duì)集團(tuán)的發(fā)展擔(dān)負(fù) 著非常重大的責(zé)任。目前，TCL正處在一個(gè)新的發(fā)展起點(diǎn)上。幾年前 TCL提出進(jìn)入中國電子 五強(qiáng)的目標(biāo)，去年就已實(shí)現(xiàn)。東生的信心備受鼓舞， 對(duì)TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望： TCL 應(yīng)該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工

2、業(yè)的代表，東生對(duì)它的目標(biāo)不僅僅是世界電子五百強(qiáng)，還有更宏大的使命。TCL自去年進(jìn)軍IT，準(zhǔn)備5億元的投資計(jì)劃，現(xiàn)已投資了 2 億元，在 IT 領(lǐng)域已全面鋪開，并且制定了“ 3553”計(jì)劃，即創(chuàng)業(yè)三年（到 2001 年）， 信息產(chǎn)品市場(chǎng)占有率進(jìn)入國 IT五強(qiáng)，五年（到 2003年）進(jìn)入三強(qiáng)。TCL在IT方面的戰(zhàn)略 舉措將告一段落， 東生覺得很有必要在高層領(lǐng)導(dǎo)部開個(gè)戰(zhàn)略會(huì)。 下午， 集團(tuán)和各公司的高層 領(lǐng)導(dǎo)都將聚集在這個(gè)會(huì)議室里，重點(diǎn)討論TCL的IT戰(zhàn)略及整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展模式。東生一早就來到了會(huì)議室，準(zhǔn)備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自己的思路。TCL集團(tuán)的發(fā)展TCL集團(tuán)總部位于，是由 5000元

3、貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團(tuán)。1998年TCL集團(tuán)資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)18.7億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國電子百強(qiáng) 企業(yè)中排名第五（見附表 1）。TCL集團(tuán)的早期雛形是 1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國最早12家合資企業(yè)之一的“ TTK家庭電器”，生產(chǎn)錄音磁帶，四年后又興辦了中港合資的“ TCL 通訊設(shè)備” ，次年開發(fā)出我國最早的揚(yáng)聲免提按鍵式機(jī)，通 過了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了“ TCL”品牌。三年之后，TCL機(jī)產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一。 TCL機(jī)的成功為TCL集團(tuán)積累了大量資金。1992年，TCL在機(jī)上獲利三四千萬元

4、， 投資兩千萬元進(jìn)軍彩電行業(yè)。 彩電行業(yè)當(dāng)時(shí)的背 景是供過于求，全國 100多條生產(chǎn)線，幾十個(gè)品牌，國家不再批準(zhǔn)設(shè)立新的彩電廠。而原來 在 80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn) 21 英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn) 25英 寸、 28 英寸以上的，大屏幕彩電進(jìn)口品牌占百分之八十幾的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)進(jìn)口品牌在國 沒辦廠，走私貨居多，價(jià)格很貴。 1992年大屏幕彩電市場(chǎng)增長率超過 25%，而普通彩電只有 10%到15% TCL抓住大屏幕彩電的機(jī)會(huì)，通過這個(gè)增長很快的分支，很快形成了局部優(yōu)勢(shì)。 TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產(chǎn)基地，而是通過OEM方式來

5、完成的。TCL首先是與國的熊貓電子合作，當(dāng)時(shí)，一家著名的跨國公司 主動(dòng)提出與TCL電子集團(tuán)合資意向，但條件是必須由其控制和使用其商標(biāo)，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當(dāng)時(shí)身為TCL集團(tuán)總載的東生為了開創(chuàng)自己的品牌，婉言絕。1995年4月，TCL電子集團(tuán)為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過協(xié)商，與長城集團(tuán)各投資 50%，組建了王牌視聽電子股份。長城是一家上市公司，且在建有長城工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線， 有多年生產(chǎn)彩電、 音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)和一定的海外市場(chǎng)。 長城主要為海外 客戶做來料加工， 彩電產(chǎn)品沒有自己的品牌， 但渴望進(jìn)入中國市場(chǎng)， 卻又缺乏獨(dú)立的開拓能 力。TCL電子集團(tuán)正好利

6、用長城的資金、技術(shù)和設(shè)備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應(yīng)和在國市場(chǎng)已有的營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了 1996年3月，長城電子集團(tuán)控股權(quán)由于競(jìng)購者高價(jià)收 購，使TCL面臨“無米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與陸氏公司達(dá)成協(xié)議，TCL出資1.5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項(xiàng)目， 從此走上了資本經(jīng)營的道路。 1997年，TCL與美樂彩電因?yàn)檎劶庸さ氖?，雙方的老總坐到了一起。當(dāng)時(shí)美樂彩電正尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資 6000萬，成立了 TCL-美樂電子。這兩次兼并使 TCL的彩 電生產(chǎn)能力迅

7、速增加 2倍，達(dá)到年產(chǎn)300萬臺(tái)的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團(tuán)下屬最 大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團(tuán)公司利潤的主要來源。TCL 與 IT1982年，東生畢業(yè)于華南工學(xué)院（華南理工大學(xué)前身）無線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在“ TTK家庭電器”和作技術(shù)員。后來調(diào)任市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部部長，參與洽談 和籌建合資企業(yè)。作為引進(jìn)部部長，東生跟公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個(gè)公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko 個(gè)很小的公司，很短時(shí)間就在上市，股票翻了番，當(dāng)時(shí)1989年的TCL, 一年贏利也就

8、1000 多萬元。如此大的反差讓東生覺得， IT 所孕育的商機(jī)和獲利機(jī)會(huì)與傳統(tǒng)行業(yè)無法比 擬。當(dāng)時(shí)，Juko正要在國找一個(gè)合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%成立了壽華科學(xué)園。東生對(duì)壽華科學(xué)園投入了相當(dāng)大的熱情，從工廠的設(shè)計(jì)到人才的招聘，他都親自參與。 他非常希望能借此進(jìn)入 IT 行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)。到了 1993年，壽華部鬧矛盾，一位 大股東出讓股份后，東生接手了其部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994 年，世界 IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化：在主機(jī)板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢(shì)，企業(yè)大舉興起，取而代之。在這 樣的一種背景下， 東生感覺到壽華的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越來越大。 碰巧有公司對(duì)壽華感興趣，

9、東生借 勢(shì)將TCL手上的壽華股份全部轉(zhuǎn)讓給這家公司。此次波折沒能挫傷東生從事IT的積極性。他認(rèn)為選擇 IT 的方向沒有錯(cuò)，但時(shí)機(jī)很重要。1997年，TCL集團(tuán)建設(shè)企業(yè)部 ERP系統(tǒng)，全國各ERP廠商競(jìng)標(biāo)這筆生意， 開思是其中一 個(gè)ERP軟件供應(yīng)商。接觸中，開思表達(dá)了想讓 TCL收購的意思。TCL于是出資700萬元，將 開思 100%的股份全都買了下來， 然后出讓 39%的股份給開思員工， 再給科海 （開思原來的股 東）保留了 10%殳權(quán)。同年，TCL還收購了作系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的東通公司。1998年年初，TCL人認(rèn)為隨著數(shù)字化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及，電視、電腦三網(wǎng)合一的趨勢(shì)不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給T

10、CL帶來了發(fā)展的機(jī)遇（見附圖1）。TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個(gè)人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL 在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時(shí)至1998年，中國 IT 產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展， 日趨成熟。 1994年，中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)銷售額為 407.4 億元，1997年達(dá)到1300億元。三年時(shí)間IT市場(chǎng)規(guī)模增長了三倍多， 每年的增長率均在 40% 以上 ,其中，硬件、軟件、信息服務(wù)均以較高速度增長（見附圖2、表 2）。IT 行業(yè)在中國處于高速增長階段，其市場(chǎng)容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場(chǎng)孕育著大機(jī)會(huì)。 TCL 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且發(fā)展空

11、間有限。TCL 為開拓未來新型的家電產(chǎn)業(yè)家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準(zhǔn)備， 認(rèn)為必須在 IT 行業(yè)有一立足之地。 IT 產(chǎn)業(yè)將是 TCL 集團(tuán)未來三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL 集團(tuán)未來新的增長點(diǎn)。基于這樣的認(rèn)識(shí)，TCL 決定進(jìn)入IT行業(yè)。但I(xiàn)T行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)等領(lǐng)域。硬件又可分為PC外設(shè)等。TCL要進(jìn)入 IT 產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，這兩個(gè)問題都要得到解決。TCL最終選擇了家用 PC作為進(jìn)入IT行業(yè)的切入點(diǎn)。PC1997年全國銷售350萬臺(tái)，增長 率為66.7%，其中臺(tái)式PC機(jī)占92%份額。臺(tái)式PC機(jī)中家用電腦僅占26.2%份額，但以91.2% 速度增長。在家用 PC這

12、一塊，只有聯(lián)想以 15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后 于聯(lián)想。TCL認(rèn)為切入家用電腦這一塊，可以運(yùn)用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT 行業(yè)，并取得了一定的成功。不過，TCL集團(tuán)部也有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)是TCL進(jìn)入IT的一個(gè)切入點(diǎn)。TCL通訊是TCL集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一， 主要從事通訊設(shè)備和移動(dòng)通訊設(shè)備的開發(fā)、 生產(chǎn)和銷售， 現(xiàn)已成為中 國乃至亞洲最大的機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá) 900多萬部，被國務(wù)院有關(guān)單位授予“中國大王” 的稱號(hào)。在TCL機(jī)穩(wěn)步增長的同時(shí)，TCL集團(tuán)還致力于其他高新技術(shù)產(chǎn)品項(xiàng)目的投資發(fā)展。 在通訊

13、部門里，TCL已積累了相當(dāng)?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗(yàn)，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。 1998 年，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場(chǎng)非常迅速，在中國，隨著國民經(jīng)濟(jì)信息化建 設(shè)的推進(jìn)， Internet 的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)將成為中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)增長速度最高的產(chǎn)品領(lǐng) 域（見附表 3、圖 3）。1998年5月，TCL與GVC公司各注資5000萬元?jiǎng)?chuàng)立了 TCL致福電腦公司，進(jìn)入家用 PC 領(lǐng)域。GVC創(chuàng)立于中國，主要是通過 OEM方式生產(chǎn)、銷售 Modem主板、顯示器、筆記本電 腦等。GVC從事個(gè)人電腦制造有多年經(jīng)驗(yàn)，曾為HR Packard Bell 等國際著名的電腦公司以O(shè)EM方式加工產(chǎn)品。在該合作中

14、，TCL負(fù)責(zé)采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標(biāo)，再經(jīng)由 TCL- GVC的銷售渠道售給客戶。同時(shí)，TCL致福電腦公司將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化作為長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，申請(qǐng)注冊(cè)了國第一個(gè)服務(wù)品牌一一“星光使者”，目前主要精力放在建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)， 規(guī)章制度和管理體系， 培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員， 規(guī)服務(wù)容 和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推出有吸引力的特色服務(wù)，樹立服務(wù)口碑，全力促進(jìn)TCL電腦銷售。TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團(tuán)的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團(tuán)注資 1 億

15、元人民幣，占金科 50%股份。金科集團(tuán)公司創(chuàng) 建于 1992年， 總注冊(cè)資金為 5168萬元， 是一家以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成為核心， 致力于發(fā)展中國信 息產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司市場(chǎng)總部位于，技術(shù)基地設(shè)于，進(jìn)出口基地設(shè)于，并在全 國大中城市設(shè)立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營管理。同時(shí)，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與南華西實(shí)業(yè)股份、翰林匯科技達(dá)成協(xié)議，共 同組建“翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)” ，注冊(cè)資本 5500 萬元。投資方案為：翰林匯股東五人：共 2300 萬，其中 1300萬元為無形資產(chǎn)，占 41.8%股份TCL：共 2200 萬元，占 40%股份南華西 ：共 1

16、00 萬元，占 18.2%股份翰林匯成立于 1993 年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾 軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的高科技公司。 其下有 6 家全資子公司， 1 家合資公司 （ 51%股權(quán)）， 24 家合作分公司，總部設(shè)在，采用事業(yè)部組織形式管理。新成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營 管理仍由原管理層負(fù)責(zé)。TCL在IT領(lǐng)域一連串的動(dòng)作，已經(jīng)基本上構(gòu)成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。然而， TCL 進(jìn)入 IT 的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機(jī)會(huì)和陷阱。原先 預(yù)料到的，以及沒有預(yù)料到的問題接踵而來。一、合作伙伴TCL與GVC合資TCL- GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為自己存在以

17、下四種可利用資 源：（1）在國具有廣泛影響力的著名品牌。（2）作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。（3）有營銷、銷售經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化基礎(chǔ)。（4）GVC在技術(shù)、產(chǎn)品、制造、采購等方面的有利條件和支持。然而，令TCL尷尬的是，第四項(xiàng)資源原本以為能夠得到很好的運(yùn)用，但事實(shí)證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個(gè)出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理偉強(qiáng)認(rèn)為這是 GVC的整個(gè)體制所造成的，TCL原先忽略了這一點(diǎn)。TCL-GVC理由GVC 集團(tuán)總部來投資的， 但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部（無 顯示器），無線通訊事業(yè)部和制造工廠（

18、見附圖4）, GVC集團(tuán)總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個(gè)完整的 PC,就得跟這四個(gè)事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部 理所當(dāng)然地把TCL-GVC當(dāng)成了客戶。零配件的價(jià)格以及加工費(fèi)用一加，TCL電腦的成本就居高不下。偉強(qiáng)在這種情況下經(jīng)營TCL-GVC承受了非常大的壓力，所幸的是東生給予了他相當(dāng)大的支持和信任。二、人才TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴(yán)重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時(shí)候，選誰作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。TCL集團(tuán)部對(duì)IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC乍為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實(shí)東生心里早有人選：TCL銷售公司分

19、管營銷的總經(jīng)理偉強(qiáng)。偉強(qiáng)1989年從工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過一段時(shí)間，1994年加入TCL集團(tuán)分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時(shí)間便超額完成全年計(jì)劃任務(wù) 的一倍。引起了東生的注意。1996年，偉強(qiáng)便被提升為 TCL電器銷售公司市場(chǎng)推廣部部長，后升至負(fù)責(zé)營銷的總經(jīng)理。偉強(qiáng)營銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗(yàn)，無疑是 TCL部最適合的人選。然而東生也很猶豫：支撐TCL最重要的支柱便是彩電，偉強(qiáng)的離開將意味著什么，特別是在當(dāng)時(shí)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的情況下。東生權(quán)衡再三,最終還是任命偉強(qiáng)掛帥出征。 事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開

20、，TCL集團(tuán)擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)，負(fù)責(zé)與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。該公司董事長、 副總等職位的人選都已確定,總經(jīng)理職位一時(shí)還找不到合適的人選。偉強(qiáng)現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進(jìn)斯坦福大學(xué)工商管理碩士研究生嚴(yán)勇。 他畢業(yè)于大學(xué)數(shù)學(xué)系本科, 計(jì)算機(jī)系博士研究生。 他曾任職美國科藍(lán)技術(shù)發(fā)展公司總經(jīng) 理、美國慧智（遠(yuǎn)東）公司辦事處首席代表、荷蘭郁金香電腦（亞洲）副總裁,對(duì)IT 行業(yè)，還需在TCL作一段時(shí)間的磨合與技術(shù)維度對(duì) IT 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有至相當(dāng)?shù)厥煜ぁＨ欢?，從人力資源上看，他屬“空降部隊(duì)”鍛煉。TCL在人才運(yùn)用方面的捉襟見肘很讓東生苦惱。三、技術(shù)TCL在技

21、術(shù)上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。關(guān)重要的影響。四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在TCL跨越多個(gè)行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見附圖5。TCL在IT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股的有：TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個(gè)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目前還只能各自獨(dú)立運(yùn)行，它們之 間的服務(wù)按市場(chǎng)行情進(jìn)行正常的商業(yè)結(jié)算。 這種情況下， 如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢(shì)呢？翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應(yīng)用軟件， 翰林匯和筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統(tǒng)集成， 從來不負(fù)責(zé)采購PC,現(xiàn)在它卻要負(fù)責(zé)采購 TCL的PC了。這些看似很

22、有利的方面，在目前這種框 架下，實(shí)施起來卻非常復(fù)雜和困難。五、銷售渠道TCL集團(tuán)最核心、最堅(jiān)利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)域-分公司-經(jīng)營部-分銷點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營部以及 6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國中心城市。TCL-GVC成立之后，偉強(qiáng)認(rèn)為家電網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構(gòu)筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了 272人的員工隊(duì)伍, 其中直接從事營銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有 193人,營銷網(wǎng)絡(luò)初 步覆蓋了近 60%的省會(huì)城市,并發(fā)展了近 200 多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理, 也形成

23、了自己的銷售渠道。 這三個(gè)渠道是各自發(fā)展, 還是需要整合以及如何整合都需要有一 個(gè)清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對(duì)TCL- GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)容、方式上的差異，但其目標(biāo)顧客是一樣的，面對(duì)的都是 家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用 TCL現(xiàn)有強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本,又可以短時(shí)期在全國鋪開渠道,廣泛地接近客戶；而且這種做法 與國外發(fā)達(dá)國家電腦銷售渠道家電化的趨勢(shì)也是一致的。六、文化家電行業(yè), 由于技術(shù)的相對(duì)穩(wěn)定, 追求的是一種低

24、成本的制造優(yōu)勢(shì), 因此企業(yè)大多采取 集權(quán)式的、準(zhǔn)軍事化管理,其企業(yè)文化核與 IT 行業(yè)的企業(yè)文化核是不一致的。 IT 企業(yè)非常 重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的主觀能動(dòng)性。TCL對(duì)自己的企業(yè)文化是這樣定義的： 兼具中西文化的精粹的合金文化, 兼收并蓄能力的移民文化, 顯示出很強(qiáng)的開 放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放有前沿省市，對(duì)新事物有很強(qiáng)的開放性和接受能力。東生性格比較開放，除他自己是本地人之外，TCL其他高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機(jī)會(huì)牽引人才,通過老板的信任,層層的信任與授權(quán),使它的 擴(kuò)能力非常強(qiáng)。東生認(rèn)為 TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比

25、較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認(rèn)為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進(jìn)軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是來自于現(xiàn)有IT企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文化有集權(quán)和崇尚權(quán)威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思就出現(xiàn)過類似的問題。開思企業(yè)負(fù)責(zé)人的文化、觀 點(diǎn)，與TCL文化的沖突最終導(dǎo)致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。雖然有諸多的問題，東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個(gè)不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程， 東生已是久經(jīng)沙場(chǎng)的領(lǐng)軍之帥。他所領(lǐng)導(dǎo)的班子非常團(tuán)結(jié)，有進(jìn)取心，而且

26、朝氣蓬勃，對(duì)事業(yè)也特別的投入。東生對(duì)他們非常滿意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模， 東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)。特別是覺得自己這個(gè)班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應(yīng)有一個(gè)質(zhì)的提高。這讓東生很興奮：有壓力才有動(dòng)力，有動(dòng)力才能超越自我。下午的這個(gè)IT戰(zhàn)略會(huì)議，就是要讓大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確定發(fā)展戰(zhàn)略。東生對(duì)這個(gè)會(huì)議期望挺高，希望能解決目 前困擾他的三個(gè)問題：1. 戰(zhàn)略重點(diǎn)目前TCL已基本形成了 3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是：以PC還是以信息家電為龍頭的問題。東生也意識(shí)到高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)很不一致：有人認(rèn)為TCL的戰(zhàn)略應(yīng)該是中心式的多元化，即3C的融合點(diǎn)是發(fā)展方向， 所以應(yīng)以信息家電為龍頭；有人認(rèn)為199

27、9年中國IT市場(chǎng)環(huán)境的變化（見附言一）孕育著無窮的機(jī)會(huì)，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng) 重點(diǎn)放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動(dòng)其他行業(yè)發(fā)展。2. IT戰(zhàn)略目前TCL在IT行業(yè)里已全面鋪開， 從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領(lǐng)域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對(duì)目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認(rèn)為TCL在 IT行業(yè)中采取全面跟進(jìn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)太大，他建議TCL及時(shí)收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC,創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優(yōu)勢(shì)，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認(rèn)為這種逐步進(jìn)入的戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，所需 資源較少，易于管理；而全面進(jìn)入

28、IT,短時(shí)期能形成一個(gè)比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風(fēng)險(xiǎn)較大，輸出管理比較。3. 組織構(gòu)架目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)，該公司與其他 TCL的IT企業(yè)（見附言二）到底該如何 理順關(guān)系，建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)，TCL的IT企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營班子的關(guān)系如何處理，都需認(rèn)真考慮。組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)還要考慮到管理的問題：TCL如何控制被自己購買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。這些問題與意見東生都非常地關(guān)注。目前的局面雖然比較復(fù)雜，但他依然充滿信心。 對(duì)于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個(gè)月來，又作了什么樣的思考附表（圖）表1 TCL集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（單位（人民幣萬元）199

29、8年12月31日1997年12月31日比上年增減彩電行業(yè)銷售收入555 533369 32450.40%凈利潤43 09227 84054.80%通訊行業(yè)銷售收入62 05664 845-4.30%凈利潤6495 195-87.54%電工行業(yè) 銷售收入 凈利潤8 2898033 242155.70%其他銷售收入 凈利潤103 651-9 986總銷售收入729 529561 40129.95%凈利潤42 04430 97435.74%1994199519961997圖21994 1997年中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)銷售額增長趨勢(shì)圖（單位：億元人民幣）表2 1997年硬件、軟件和信息服務(wù)市場(chǎng)構(gòu)成銷售額（億元

30、）所占份額（%增長率（%硬件1 040.0080.0045.50軟件112.008.6021.70信息服務(wù)148.0011.4031.00總計(jì)1 300.00100.0041.30表3網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的發(fā)展19971998銷售額（億元）增長率（%銷售額（億元）增長率（%主機(jī)d451.855.3515.114外部設(shè)備165.240.5283.16.8應(yīng)用產(chǎn)品103.043.1115.011.7網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品42.040.058.038.1耗材與零配件173.521.3183.85.9合計(jì)1040.045.51155.011.145.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%

31、10.00%5.00%0.00%圖31998年硬件市場(chǎng)各類產(chǎn)品銷售額增長率比較圖圖4附言一1998年，IT市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的41.3%。微機(jī)的市場(chǎng)增長率也只有16.6%，但家用電腦市場(chǎng)增長率為81.5%，成為拉動(dòng)中國微機(jī)市場(chǎng)增長的上沖力量，家用電腦占微機(jī)市場(chǎng)份額擴(kuò)大到28.9%。1994-1998年中國家用電腦銷售量增長趨勢(shì)圖（單位：萬臺(tái)）1998年微機(jī)各產(chǎn)品增長率比較1998年中國家用電腦市場(chǎng)按品牌銷售量排排名廠商銷量（萬臺(tái)）占微機(jī)市場(chǎng)份額（）占家用電腦市場(chǎng)份額（）1聯(lián)想1

32、8.84.615.92實(shí)達(dá)8.42.17.13金長城7.31.86.24方正6.61.65.65海信5.21.34.4中國巨大的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)吸引了幾乎所有的國外的著名的計(jì)算機(jī)公司，例如IBM, HP,DELL，COMPA售。近幾年來，國計(jì)算機(jī)公司發(fā)展得非常快，例如聯(lián)想，方正，長城，實(shí)達(dá) 等。同時(shí)一些家電企業(yè)也相繼進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性 的公司：聯(lián)想聯(lián)想集團(tuán)在1997年成功地實(shí)現(xiàn)了中國大陸和兩地業(yè)務(wù)、資產(chǎn)的重組，整合后的聯(lián)想集 團(tuán)形成了以“聯(lián)想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集 成、主機(jī)板及線路板制造等 5項(xiàng)核心業(yè)務(wù)為主，工業(yè)項(xiàng)目投資和

33、科技園兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的格局。1998 年，聯(lián)想提出了“應(yīng)用為本”的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，從整體解 決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。為適應(yīng)發(fā)展的需要， 聯(lián)想對(duì)原有的業(yè)務(wù)格局作了調(diào)整， 成立了六大業(yè)務(wù)公司， 將原來設(shè) 立的微機(jī)事業(yè)部改組為“聯(lián)想電腦公司” 。1998 年 3 月，聯(lián)想電腦公司又進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，由 原來的單一事業(yè)部體制，轉(zhuǎn)向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場(chǎng)部、消費(fèi)市場(chǎng)部、大客戶 市場(chǎng)部等按市場(chǎng)細(xì)劃后的銷售部門； 成立了包括臺(tái)式電腦事業(yè)部、 服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、 筆記 本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部；以及南、北方生產(chǎn)基

34、地等。建立起市 場(chǎng)、制造和行政三個(gè)平臺(tái)，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展的需求，為 聯(lián)想電腦 1998 年繼續(xù)保持市場(chǎng)第一奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。原中科院計(jì)算機(jī)所經(jīng)改革重組后， 將接受聯(lián)想委托， 與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進(jìn) 行前瞻性、 儲(chǔ)備性技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)， 并與聯(lián)想合作以共建技術(shù)到新中心等多種形式， 不斷增 強(qiáng)聯(lián)想的技術(shù)和科研實(shí)力。方正方正電腦歷經(jīng) 3年發(fā)展，始終遵循“健康與潮流” 的發(fā)展模式， 連年取得優(yōu)異成績。 1998 年， 在市政府、 大學(xué)和方正集團(tuán)的全力支持下， 方正電腦業(yè)務(wù)順利進(jìn)入了經(jīng)過資產(chǎn)優(yōu)化的方 正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務(wù)為核心的北大方正科技電腦系統(tǒng)公

35、司已順利運(yùn) 營。方正電腦是方正集團(tuán) 10 年來起點(diǎn)最高、業(yè)績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業(yè) 務(wù)之一。 在 3 年的發(fā)展歷程中， 創(chuàng)造了多項(xiàng)國率先實(shí)現(xiàn)商品化應(yīng)用的新技術(shù)， 不斷完善產(chǎn)品 體系，并完成了從單純的 PC產(chǎn)品供應(yīng)商向信息系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商的提升。1998 年，方正電腦變革了部組織機(jī)構(gòu)，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務(wù)部，成立 了商用臺(tái)式、 家用臺(tái)式、 筆記本電腦、 服務(wù)器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門和以 6 個(gè)大區(qū) 為中心的銷售業(yè)務(wù)部。銷售策略進(jìn)行了重大調(diào)整，結(jié)束了直銷，全部實(shí)行代理。1998年 10 月初，宣布成立方正集團(tuán)計(jì)算機(jī)事業(yè)部。該事業(yè)部全面繼承北大方正計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)分公司

36、的原有業(yè)務(wù)， 而且直接負(fù)責(zé)遍布全國的市場(chǎng)營銷體系。 事業(yè)部的成立， 標(biāo)志著方 正電腦實(shí)現(xiàn)了研發(fā)制造營銷服務(wù)一體化的生產(chǎn)服務(wù)體系和總部區(qū)域市 場(chǎng)合作伙伴最終用戶一體化的高效管理模式。PC方正電腦 1999 年計(jì)劃銷售 40 萬臺(tái)， 營業(yè)額達(dá) 25 億元， 市場(chǎng)份額占 8%，力爭(zhēng)成為國市場(chǎng)第二品牌。在今后 3年，年產(chǎn)銷量將達(dá)到 100 萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)年銷售收入 50億，進(jìn)入國 PC 市場(chǎng)排行榜前兩名。海信1994 年更名成立IT 產(chǎn)業(yè)， 從而引海信集團(tuán)最初是靠電視技術(shù)和視頻技術(shù)起家的，其前身是電視機(jī)廠， 海信電器股份， 1997 年成立了海信集團(tuán)。 1996 年率先從彩電業(yè)正式進(jìn)入到 發(fā)了家電進(jìn)入IT

37、的浪潮?，F(xiàn)海信已成為 PC業(yè)中頗具實(shí)力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下:1開發(fā)數(shù)字彩電技術(shù)，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉(zhuǎn)型的技術(shù)準(zhǔn)備；與此同時(shí)進(jìn) 行計(jì)算機(jī)技術(shù)的準(zhǔn)備和人才的儲(chǔ)備。作為彩電廠商，海信較早就意識(shí)到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992 年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術(shù)信息，開始增加對(duì)數(shù)字彩電技術(shù)的投入；從1994 年開始儲(chǔ)備計(jì)算機(jī)人才，成立了多媒體研究所進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。2.以PC為切入點(diǎn)，海信依據(jù)技術(shù)儲(chǔ)備和人才優(yōu)勢(shì)快速進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)；直接推出自己的品牌一一海信電腦，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)投入。1996年，海信在PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術(shù)儲(chǔ)備和品牌優(yōu)勢(shì)，很快 就在國 PC 市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。在計(jì)算機(jī)技術(shù)方面，海信集團(tuán)加大了投入力度，大量引進(jìn)高 級(jí)技術(shù)人才， 設(shè)立了高水平的研發(fā)機(jī)構(gòu)， 同時(shí)還與國數(shù)所大學(xué)和研究所建立了各種合作關(guān)系。3在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢(shì)后，開始在 IT產(chǎn)業(yè)開始多種業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn) 業(yè)的多元化，包括代理