卓有成效的管理者

1、感謝你的觀看卓有成效的管理者18卓有成效的管理者一書中的重要觀點管理者的工作必須卓有成效。卓有成效是可以學(xué)會的。作為管理者如何使自己的工作更有成效？第一步：記錄好時間的使用情況，這是一件“機(jī)械性”的工作，不一定要管理者自己親自去做，可以讓助理或秘書來記錄；分析時間記錄，通過衡量各項耗用時間的工作項目的輕重和衡量各項工作目的的輕重來使管理者消除一些不必要的時間浪費，管理者也有必要采用一種檢查表，每隔幾個月檢查一次。這步工作著實攸關(guān)管理者對時間運用的效率。第二步：管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上，著眼于貢獻(xiàn)，比第一步更深入一層：由技術(shù)進(jìn)入到觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。這一步是培

2、養(yǎng)管理者的自省：為什么組織聘他為管理者？他應(yīng)該要對組織有什么貢獻(xiàn)？要做到這點并不復(fù)雜。管理者關(guān)于自省的問題，仍然是比較直截了當(dāng)?shù)膯栴}，而且多少是形式上的問題。但是管理者在得到自省的答案后，卻應(yīng)該對自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo)；應(yīng)該進(jìn)而關(guān)切個人及組織的價值。尤其重要的是，這些自省是要求管理者承擔(dān)起責(zé)任，而 不是要求管理者單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行。管理者如果能著眼于貢 獻(xiàn)，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”。第三步：充分發(fā)揮人的長處。這個步驟，基本上是一種行為的態(tài)度問題。這是對人的尊重：尊重自己，也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn)。不

3、過，充分發(fā)揮人的長處也需要“邊做邊學(xué)”，需要通過實踐才能掌握。管理者如果能充分發(fā)揮人的長處，就能使個人目標(biāo)與組織需要相融合，使個人能力和組織成果相融合，也能使個人成就與組織機(jī)會相融合。第四步：要事優(yōu)先，與前面所講的管理好時間相呼應(yīng)，因此，這兩方面實在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。這部分討論的不是管理者的時間資源，而是管理者的終極產(chǎn)品-管理者和組織的績效。我們記錄和分析的對象不是“管理者周圍所發(fā)生的事情”，而是“管理者應(yīng)該努力促成的事情”。所以，這部分沒討論“信息”，而是討論管理者的“性格特征”-諸如遠(yuǎn)見、自信和勇氣。換句話說，這部分主要講的是“領(lǐng)導(dǎo)力”，但所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”，并不是指智慧和天

4、賦，而是指人人皆可達(dá)成的專心、決心和目標(biāo)。第五步：有效的決策。其重心在于合理的行動，其本質(zhì)是一種行動的規(guī)范。決策的 5 要素：1 、要確實了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的問題、雖然在某一種特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是經(jīng)常性的問題、真正偶然的特殊事件，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。常犯的錯誤：沒有了解問題癥結(jié)所在；誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；對某些根本性問題的界定似是而非。2、要確實找出解決問題是必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”-決策的目標(biāo)是什么？最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？3、仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些

5、方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5、在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其 知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時必須放棄舊的工作習(xí)慣。但話 說回來，如果他不能先發(fā)展自己的有效性，那不管他有多少知識，有多好的技 能和習(xí)慣，也不會對他有太大的幫助。當(dāng)一名管理者，并沒有什么值得自豪的，因為管理者與其他千千萬萬人一 樣，都是做他自己應(yīng)做的工作。即使已成為一名有效的管理者，我們?nèi)匀贿€有 更高的人生境界。正因為有效的

6、管理者并不是高不可攀的境界，所以我們才期 望能達(dá)到這一境界。換言之，是希望我們今天的社會和各個組織中，能培養(yǎng)出 大量卓有成效的管理者。反過來說，如果境界過于高，希望我們的知識組織中 有圣賢、有大詩人、有第一流的學(xué)者，那大型的組織恐怕也就存在不了了。今 天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事。這正是管理者所應(yīng)自勉的目 標(biāo)。這個目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理 者的自我提高，是個人的真正的發(fā)展。這種自我提高應(yīng)該包括從技術(shù)性細(xì)節(jié)到 工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面。管理者有效性的發(fā)展，其實是對組織的目標(biāo)和方向的挑戰(zhàn)。有了這種挑戰(zhàn) 精神，我們就能轉(zhuǎn)移視線：由專注于問題轉(zhuǎn)而

7、重視機(jī)會；由只見人之所短轉(zhuǎn)而 能用人所長。組織到了這個境界，就會對外界的優(yōu)秀人才產(chǎn)生很大的吸引力， 內(nèi)部既有的人力也將獲得更大的激勵，做出更大的貢獻(xiàn)。組織擁有優(yōu)秀人才， 并不一定更為有效。組織之所以能擁有優(yōu)秀人才是鼓勵自我提高的結(jié)果，因此 標(biāo)準(zhǔn)日高、行為日善、風(fēng)氣日良。而何以能有這種結(jié)果，那要靠組織中的每個人都能切實進(jìn)行自我訓(xùn)練，成為有效的管理者。根據(jù)人際關(guān)系學(xué)派的人士看來，對體力工作者而言，當(dāng)其所獲的報酬高達(dá)某一水平以上時，報酬便不一定使他們滿足；以知識工作者來說，當(dāng)然也需要 經(jīng)濟(jì)報酬，經(jīng)濟(jì)報酬也是對知識工作者的一種制約因素，但光有經(jīng)濟(jì)報酬并不 等于有了一切。知識工作者還需要機(jī)會、需要成就、需要實現(xiàn)、需要價值。知 識工作者只有在成為一位有效的管理者之后，才能