總承包模式下的工程項目管理論文

1、總承包模式下的工程項目管理論文摘要:隨著工程項目的不斷發(fā)展，項目大都采用EPC總承包模式，這 種模式比起以往的工程模式具有更重要的位置，在施工成木、施工進度、 施工質(zhì)量方面都得到了改善。在實際工程建設(shè)中獲得了一定的成績，然 而還有一些不足。本文針對實際工程中出現(xiàn)的問題進行分析，并且給出 了相應(yīng)的處理對策。EPC總承包模式即在業(yè)主委托下，將建設(shè)過程中的各個階段包括設(shè) 計、施工、竣工交給有一定資質(zhì)的總承包企業(yè)。該模式通過收集業(yè)主的 想法，制定出比較合理的方案，在優(yōu)化工期、降低成木、保證質(zhì)量方而 有顯著的成績。木文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出 該模式下的不足，然后進行相關(guān)的改進，這

2、樣會使得建筑企業(yè)少走彎路， 促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。一、EPC總承包模式分析EPC總承包作為現(xiàn)在比較流行的承包方式，通過管理控制設(shè)計、施 工、原材料采購等階段，進而對施工質(zhì)量、進度、成本就行控制，使得 工程能夠有序進行。總承包商通過合理控制工程造價來獲得經(jīng)濟 效益。 在工程建設(shè)過程中，會遇到很多問題，總承包商應(yīng)該具備相應(yīng)的承包能 力。面對風險時，要有一定的風險規(guī)避能力以確保工程的持續(xù)進行。該 模式需要業(yè)主與總承包商簽訂合同，業(yè)主一般不會干預(yù)總承包企業(yè)的行 為，但是會通過監(jiān)管單位監(jiān)督整個施工過程是否符合要求。因此，總承 包在項目實施過程中具有核心地位，企業(yè)會以合同為依據(jù)按照自己的方 式進行各項工作。

3、二、EPC總承包模式的問題（一）不健全的管理機制EPC總承包模式在國內(nèi)還不處于成熟時期，在組織、設(shè)計、施工方 而都有漏洞;沒有完整的部門設(shè)置體系，在實際工作過中計算機程序編 寫、相關(guān)技術(shù)、作業(yè)指導文件以及應(yīng)用系統(tǒng)方而沒有落實到位。另外承 包單位在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)，這種情況會降低企業(yè) 的工作效率。還有一些承包單位表而使用的是EPC總承包模式，在實際 工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得 加大專業(yè)人才培養(yǎng)力度，有利于該模式發(fā)展。（二）未能正確理解EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區(qū)的，并沒 有真正理解該模式的性質(zhì)。在工程中，建筑承包商負

4、責設(shè)計、施工、采 購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只 能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果。 總承包在建設(shè)全過程中的成木，不是很多企業(yè)認為的施工費用加管理費 用。有些業(yè)主也對該模式存在誤區(qū)，有的業(yè)主在招投標過程中不按規(guī)定 的程序進行;有的業(yè)主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業(yè)主對招投 標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區(qū)都會對EPC總承包模式 產(chǎn)生不良影響進而影響它的發(fā)展。（三）相關(guān)法律不健全EPC總承包模式還處于初始發(fā)展階段，在相關(guān)的法律法規(guī)方面還不 夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規(guī)定了勘察、設(shè) 計、施工、竣工驗

5、收等內(nèi)容，而對于總承包模式?jīng)]有相應(yīng)的法律法 規(guī)。 建筑行業(yè)相關(guān)部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指 導干 預(yù)，該模式缺乏相應(yīng)的規(guī)范性。三、EPC總承包模式應(yīng)用措施（一）設(shè)計階段管理優(yōu)化設(shè)計階段是工程建設(shè)的前提，總承包商得按照這個指導文件進行施 工、管理。設(shè)計階段分為兩部分，初步設(shè)計以及最終設(shè)計階段。投標階 段使用的是初步設(shè)計文件，中標后對最終設(shè)計文件進行分析。兩個階段 的側(cè)重點不一樣，初步設(shè)計主要是先組織土建、設(shè)備、水暖、設(shè)備等領(lǐng) 域的專家進行設(shè)計，要保證設(shè)計內(nèi)容完整。主要包括設(shè)計總說明、設(shè)計 圖紙、施工技術(shù)、施工組織方案。最終設(shè)計階段主要是控制資金，造價 合理，對項目進行準確定位。設(shè)

6、計階段首先得明確目標，制定明確的設(shè) 計目標使得設(shè)計工作能夠滿足要求。另外施工設(shè)計得合理，這樣才能滿 足以后工程的施工要求。其次得重視設(shè)計圖紙審核，為了使得施工環(huán)節(jié) 順利進行，要保證審核質(zhì)量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最 后得控制設(shè)計限額，對于超預(yù)算的情況得優(yōu)化設(shè)計方案，以提高工程項 目的經(jīng)濟效益。（二）采購管理控制采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又 要得保證質(zhì)量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經(jīng)濟效益。 在這個過程中，選擇合適的供應(yīng)商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家 供應(yīng)商，風險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一 定要多比較，選擇最合理

7、的供應(yīng)商。篩選供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的信譽度 和成績來衡量，還可以與合適的供應(yīng)商進行長期合作，成為戰(zhàn)略伙伴， 實現(xiàn)共贏。供應(yīng)商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采 購單位要考核供應(yīng)商的績效，對供應(yīng)商行為進行客觀評價?？冃Э己说?目的可以規(guī)范供應(yīng)商在交易過程中的行為，能有效管理供應(yīng)商。他們會 按照合同及時提供相關(guān)的材料，不會影響施工進度?？偝邪髽I(yè)對采購 體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)有效的采購管 理。（三）施工階段優(yōu)化設(shè)計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水 平、工程的質(zhì)量水平。施工過程作為一項復(fù)雜的工作，每個環(huán)節(jié)如果安 排不合理，就會出現(xiàn)問題。從勘

8、察階段到最后竣工驗收階段，施工管理 一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質(zhì)量，施工 管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要 對進度及質(zhì)量及進度進行管理。對于質(zhì)量管理，需要與監(jiān) 理單位合作， 對整個施工過程進行監(jiān)督，對不規(guī)范的施工行為進行及時糾正，以免出 現(xiàn)更大的質(zhì)量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據(jù) 設(shè)計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業(yè)盡可能在規(guī)定的H期 內(nèi)完成。各部門的管理人員責任權(quán)利落實到位，確保施工能夠順利進行。（四）風險管理任何企業(yè)在運營過程中都會遇到風險，EPC模式在風險管理方而有 好的效果，業(yè)主可以通過該模式將風險轉(zhuǎn)給

9、總承包單位，總承包單位進 行化解風險。監(jiān)管制度和方案要及時落實，一些復(fù)朵的施工技術(shù)、施工 資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關(guān)政策也得掌握，這樣 才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高 工程質(zhì)量。 合同管理是總承包單位風險管理的主要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該在 合同簽訂后， 進行規(guī)定合同的范圍，落實合同交底相關(guān)工作。對合同中含糊不清的問 題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導致風險產(chǎn)生。項目 的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規(guī)定，重點降低存在的 成木風險。（五）團隊管理團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質(zhì)量有著十分大的影 響。 對于總承包企業(yè)而言，一定要選擇有能

10、力、工作經(jīng)驗豐富的項目管理人 才。項目經(jīng)理不僅要專業(yè)知識扎實，而且能夠根據(jù)團隊成員的特點，靈 活分配作業(yè)流程；要對國家相關(guān)建筑方面的法律法規(guī)有一定 的了解;要 有靈敏的處理應(yīng)急問題的能力;可以通過建立獎罰機制來提高工作成員 的積極性。（六）產(chǎn)業(yè)鏈管理EPC總承包模式需要各個經(jīng)濟主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些經(jīng) 濟主體包括業(yè)主、總承包企業(yè)、分包單位、監(jiān)理公司、供應(yīng)商以及政府 部門。通過合作可以降低外部風險，充分整合利用企業(yè)資源。據(jù)相關(guān)部 門調(diào)查，企業(yè)重視產(chǎn)業(yè)鏈管理使得內(nèi)部、外部風險降低了一半；客戶滿 意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經(jīng)濟主體都是有自身的 特點的，所以，要用靈活的方式建立

11、合作伙伴關(guān)系，制定相 應(yīng)的目標， 并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼 此的感情。四、總承包模式的相互依存關(guān)系設(shè)計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相 成的。三者關(guān)系處理的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程質(zhì)量、工程管理的水平。（一）設(shè)計與采購設(shè)計工作與采購工作是相輔相成的。設(shè)計工作對各種材料、設(shè)備有 明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工 作需要提供采購設(shè)備的材料，設(shè)計組工作人員可以根據(jù)提供的資料進行 補充，使得設(shè)計內(nèi)容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成木。（二）設(shè)計與施工設(shè)計工作是十分重要的，如果設(shè)計工作做得不到位，直接影響項 目

12、的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設(shè)計會審、交底、審查。 設(shè)計工作依據(jù)總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設(shè)計工作也作相 應(yīng)的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施 過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續(xù)的工作。設(shè)計變更或施工出現(xiàn)問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費 用。（三）采購與施匚采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應(yīng) 商， 他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據(jù)工程進度安排分包商及供應(yīng) 商，協(xié)助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得 提前準備好，并安排設(shè)備、材料的進場時間。相關(guān)管理人員 要對合同、 相關(guān)資料充分了解，對出現(xiàn)的問題可以采取相關(guān)的對策。總之，設(shè)計、 采購、施工三者之間的關(guān)系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模 式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯(lián)系起來， 使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成木，并且 保證工程符合規(guī)定，保證工程質(zhì)量。五、結(jié)語在現(xiàn)在的很多項目中，傳統(tǒng)管理模式己經(jīng)落后了，不能全面滿足實 際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質(zhì) 量等方而取得了很好的成績，對業(yè)主、總承包企業(yè)都是比較有利的。但 是由于該模式還處于初步發(fā)展階段，