市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造(打)

1、DKD海爾管理策略系列之三海爾市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造目 錄內(nèi) 容 提 要一. 海爾集團(tuán)根本概況二. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出的背景三. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式內(nèi)含與特征四. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺五. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式步驟與程序六. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)行效果內(nèi) 容 提 要 在人類即將進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，到達(dá)與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量

2、零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場競爭的優(yōu)勢。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反響到終端，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要獲得倍速開展才能在強(qiáng)手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)

3、制，把原來管理控制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的?；貞浐?5年的開展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM19841991到OEC管理、“吃休克魚方式的企業(yè)重組19921998到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造1999年開始等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速開展問題。以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式是指以索酬S、索賠S和跳閘T為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OE

4、C管理平臺上形成每一個人流程都有自已的顧客、每一個人流程都與市場零距離、每一個人流程的收入都由市場來支付的管理運(yùn)營模式。它的主要思想以市場鏈為切入點(diǎn)，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、本錢和周期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。索酬是通過市場鏈為效勞對象效勞好，從效勞對象處索取報酬，如果不能履約，那么要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。員工行為從過去只對長官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共

5、資源。海爾SST管理集成模式實(shí)施一年來，大大提高了響應(yīng)市場的速度，降低了管理費(fèi)用，克服了“大企業(yè)病給企業(yè)帶來的消極影響，海爾的實(shí)踐證明SST管理集成模式是成功的，同時也總結(jié)出適合中國特色的業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗和模式，這對于中國大企業(yè)集團(tuán)從整體上提高管理水平和走出困境、參與國際競爭具有非常好的示范效應(yīng)和推廣價值。關(guān)鍵詞：市場鏈 大企業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造 SST1 SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫。一海爾集團(tuán)根本概況海爾集團(tuán)是從一個虧損147萬元的企業(yè)，經(jīng)過15年的開展迅速成長為1999年銷售收入達(dá)268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國際化企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初的84年到現(xiàn)在平均每

6、年增長81.6%，銷售收入從348萬元開展到1999年268億元，品牌價值265億元，居中國家電品牌第一位。特別是1999年海爾開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計和再造，并以市場鏈機(jī)制對再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國際化的效率和效益,大大提升了海爾國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。1999年集團(tuán)營業(yè)收入比1998年提高40.31%；工業(yè)銷售收入215億元，比98年提高23.14%；利稅比98年提高35.81%；出口創(chuàng)匯1.38億美元，比98年提高123%。目前海爾擁有58個系列，9200個品種的產(chǎn)品，1999年海爾家電產(chǎn)品

7、已達(dá)980萬臺。在開拓國際市場方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個國家和地區(qū)銷售，海外營銷網(wǎng)點(diǎn)到達(dá)36000個，售后網(wǎng)點(diǎn)1900個，建立的工廠6個，在建的有8個，目前海爾冰箱在美國的180升以下的冰箱市場份額已經(jīng)超過了25%，在2000年16月份，海爾出口創(chuàng)匯1.65億美元，是去年同期的2.39倍，另據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計占全國出口份額：中國白色家電出口美國，海爾占53%;出口歐洲，海爾占33.42%。在開拓國內(nèi)市場方面，海爾已形成國內(nèi)最大的由自己控制的國內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡(luò)。全國有 效勞中心29個，營銷網(wǎng)點(diǎn)1.5萬個,售后網(wǎng)點(diǎn)1萬多個，1999年海爾集團(tuán)共開發(fā)新產(chǎn)品287個，獲得58

8、2項專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導(dǎo)消費(fèi)者健康消費(fèi)，設(shè)計降低本錢5500萬元；99年勞動生產(chǎn)率到達(dá)72萬元/人.年，比98年提高30%；另據(jù)全國1000家大型商場銷售統(tǒng)計中，海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜四大主導(dǎo)產(chǎn)品始終保持市場占有率第一的位置。國家統(tǒng)計局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計數(shù)字。鑒于海爾在國際化經(jīng)營中取得的成就，1999年12月，英國?金融時報?公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家排名，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)，2000年5月19日，世界著名的管理參謀公司earney)在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營最高效率的GEO獎全球最正確營運(yùn)企業(yè)獎

9、，海爾集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè)。2000年5月26日，聯(lián)合國方案開發(fā)署、美國環(huán)保局聯(lián)合授予海爾集團(tuán)世界環(huán)保、節(jié)能最高獎全球氣候獎，以表彰海爾集團(tuán)多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的奉獻(xiàn)。二以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出背景1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心的鼓勵機(jī)制，追求每個員工為企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國際競爭力的內(nèi)在要求 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個國際化企業(yè), 進(jìn)入世界500強(qiáng)，而目前與世界500強(qiáng)企業(yè)的差距是比擬大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面，如果要追上，必須保持高增長速度

10、，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。因為隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊伍將不斷擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)開展的同步增長，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個最大難題，所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國際化實(shí)際上就是每位海爾員工的國際化，企業(yè)對內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個人價值的實(shí)現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。結(jié)合國際化企業(yè)的特征,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客滿意、真誠到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)表達(dá)出來，這就需要從機(jī)制上尋找動力源，從源頭上找活力。過去在方案經(jīng)濟(jì)下有一種觀念叫大河

11、有水小河滿。這種觀念在市場經(jīng)濟(jì)下卻助長了員工吃大鍋飯的思想，員工會認(rèn)為企業(yè)就是一條大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。海爾集團(tuán)結(jié)合海爾的實(shí)際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新，海爾認(rèn)為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責(zé)任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯定和擴(kuò)大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性，要把他們

12、的積極性充分調(diào)動起來，這條河才能保證永不枯竭。這就是海爾集團(tuán)提出的“源頭論。 既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機(jī)制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論的提出為市場鏈機(jī)制的產(chǎn)生奠定了思想根底。 另一方面，在今天以個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機(jī)制，追求顧客滿意度最大化，是當(dāng)今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要求。 家電行業(yè)市場是中國競爭最劇烈的行業(yè)市場之一，價格戰(zhàn)此起彼伏，競爭的壓力一方面推動了企業(yè)不斷加快技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可防止地把大多數(shù)家電企業(yè)卷入價格戰(zhàn)的怪圈中，價格

13、競爭幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競爭手段，在這種情況下，海爾如何躲避低層次的價格競爭給企業(yè)開展帶來的殺傷力，又要及時滿足顧客的個性化要求，謀求多品種的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升企業(yè)的競爭力，一個必然的選擇就是把這種外部市場壓力傳遞給每一個員工，使每一個員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時把企業(yè)開展的重任和市場生存的壓力由過去的僅僅由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來承當(dāng)轉(zhuǎn)變成全員分擔(dān)，使每一個人都動起來，聚集出企業(yè)的整體活力，市場鏈模式是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式，這是海爾集團(tuán)“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之一。2 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)躲避和

14、醫(yī)治“大企業(yè)病的良方，另一方面也是國際化企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。國際化企業(yè)經(jīng)營要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國際市場的個性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中占有一席之地。許多跨國公司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模開展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可防止地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病就是一個很好的證明。中國大企業(yè)廣泛存在著“200億現(xiàn)象，就是“大企業(yè)病的典形表達(dá)。其根本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，

15、不可能鏟除的“小集團(tuán)利益使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流緩慢成為各大型企業(yè)的通病，大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場需求的速度，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)響應(yīng)市場的速度是競爭力的關(guān)鍵。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級負(fù)責(zé)，而不是向市場負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難表達(dá)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐證明，尋求局部的改進(jìn)和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團(tuán)1998年銷售收入到達(dá)168億元，為了預(yù)防和躲避“大企業(yè)病對海爾開展帶來的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，在整個集團(tuán)范圍內(nèi)

16、進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工和“職權(quán)來運(yùn)作，不是“誰大聽誰的，而是根據(jù)工作流程間的“配合和“銜接關(guān)系來運(yùn)作，并主要遵循“誰重要聽誰的原那么。并在基層設(shè)立了對流程工作全面負(fù)責(zé)的流程員和流程團(tuán)隊，不同的業(yè)務(wù)流程之間通過市場鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請示后再做，即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市場支付，這樣可大大提高流程的積極性和響應(yīng)市場要求的速度。這是海爾以市

17、場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之二。3 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。 海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向效勞業(yè)轉(zhuǎn)變。從海爾15年的開展歷史來看，這15年也是管理創(chuàng)新的15年，從第一階段的名牌戰(zhàn)略19841991到第二階段的多元

18、化戰(zhàn)略19921998，再到國際化戰(zhàn)略1999年開始，在每個戰(zhàn)略階段，海爾都有和其戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理創(chuàng)新，從名牌戰(zhàn)略階段的全面質(zhì)量管理TQM、獨(dú)特的海爾文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚方式的多元擴(kuò)張和OEC管理、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)化的用人管理、到國際化戰(zhàn)略階段的以市場鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造管理。第一個階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的TQM，利用七年的時間把海爾品牌做成全國的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的OEC管理和“吃休克魚方式的企業(yè)重組，主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的市場擴(kuò)張，共享技術(shù)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)核心競爭力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時也為企業(yè)開展提供新的增長點(diǎn)，第三

19、階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病的瓶頸，全面提升海爾的國際競爭力，解決企業(yè)經(jīng)營國際化過程中的倍速開展問題。沒有前二個階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了根底和運(yùn)作平臺，同樣如果沒有國際化經(jīng)營戰(zhàn)略作為推動劑，也不可能產(chǎn)生市場鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回憶海爾的開展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場的脈搏進(jìn)行，同時持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了根底。三 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式內(nèi)含與特征 “以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式內(nèi)含主要是指以索酬S、索賠S和跳閘T為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在

20、OEC管理平臺上形成每一個人流程都有自已的顧客、每一個人流程都與市場零距離、每一個人流程的收入都由市場來支付的管理運(yùn)營模式。具體主要包括以下幾個方面：一建立起以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績效考核鼓勵機(jī)制。以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績效考核機(jī)制實(shí)質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問題。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作的動力就是上級下達(dá)的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動力也隨之結(jié)束了。如何進(jìn)一步提高效率和工作目標(biāo)是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可以了。就其機(jī)制本身沒有產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)新的動力和活力。這樣就不能及時響應(yīng)快速變化的市場需求。流程再造后，不管是管理者還是普通

21、員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負(fù)責(zé)，更重要是對用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種鼓勵約束機(jī)制就是崗位市場鏈機(jī)制。它的主要思想是根據(jù)國際化的運(yùn)做和海爾員工的實(shí)際情況,要全面提高員工的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮每一個人的工作潛力和責(zé)任心，必須使每個人都成為一個市場主體,以O(shè)EC管理為平臺,通過市場鏈把每個員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。每個人都有一個市場,每個人根據(jù)市場的需求(與市場簽定SST合同/契約)確定自己的主項指標(biāo)和輔項指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬勞,通過三E卡OEC管理進(jìn)行控制,每天都有

22、差異，每天都有索酬，如果效勞不到位，每天都有索賠，每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個人的工作都到達(dá)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。員工市場鏈鼓勵機(jī)制經(jīng)歷了二個開展階段，第一階段如下列圖1所示：市 場 SST 主工程標(biāo)目 標(biāo)個 人效果酬勞 創(chuàng)新 控制 輔工程標(biāo)三E卡 圖1.崗位市場鏈整合機(jī)制示意圖 上圖所示的整合集成機(jī)制的特征可以用一句話來表達(dá)：即每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。第二階段：從負(fù)債經(jīng)營到經(jīng)營自我在市場鏈運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把市場鏈對員工的目標(biāo)牽引作用和鼓勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)顧客的個性化需求來

23、提高競爭力和美譽(yù)度，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點(diǎn)：管理工作越來越象“推銷工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么而是問對方要什么？價值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績效為何？因此無論理論上或務(wù)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都要是“管理成效，而不是“管理人，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理人而是“領(lǐng)導(dǎo)人，目標(biāo)是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。那么如何更進(jìn)一步地使每個人的長處和知識都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負(fù)債經(jīng)營的理論：每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債，你必須通過經(jīng)營使資源增值。所以作為管理者首先就必須明確自己的負(fù)債是多少，外

24、部提供了多少資源你就有多少負(fù)債，通過競標(biāo)的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負(fù)債人通過創(chuàng)新進(jìn)行資源再增值，他的收入是增值的一局部；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的根底，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動力。負(fù)債經(jīng)營的思路可以用下列圖表示如圖2所示。資 源與國際水平比照競標(biāo)創(chuàng)新比同期要提高目 標(biāo)經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值公開、公平、公正SST機(jī)制激 勵經(jīng)營合同 圖2 負(fù)債經(jīng)營圖示最新 精品 Word 歡送下載 可修改二職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的根底和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲

25、取利潤的工具。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能否追隨經(jīng)營戰(zhàn)略和適應(yīng)市場變化的需求對于企業(yè)的生存開展具有重大的戰(zhàn)略意義。而當(dāng)今的“市場唯一不變的法那么就是永遠(yuǎn)在變海爾觀念的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，表達(dá)了海爾組織創(chuàng)新之路。其中流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，到達(dá)世界大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的尖端水平。為國際化企業(yè)提供了業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗和模式，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。如圖3、圖4所示：表一：流程再造以前的

26、組織機(jī)構(gòu)圖 勞人保銷售公司資材處法律辦財務(wù)處空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部 空調(diào)電子本部冰箱電工本部 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 法律中心人力資源開展中心規(guī)劃開展中心技術(shù)中心 物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本 部職能中心海爾集團(tuán) 251999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化開展思路對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部圖5所示進(jìn)行了重新設(shè)計,把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。整個集團(tuán)在整合的根底上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系如圖6所示，其中從采購

27、、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)根底設(shè)施、研發(fā)R &D、全面預(yù)防維修TPM、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團(tuán)的支持流程體系。市場化的業(yè)務(wù)流程再造使我們的管理組織機(jī)構(gòu)由原來金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌鲦溋鞒?，新的流程表達(dá)出兩大特點(diǎn)：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。企業(yè)根底設(shè)施研發(fā)(R&D)全面質(zhì)量管理(TQC)全面預(yù)防維修(TPM) 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化資金流 信息流市場資源分供方售前效勞售中效勞售后

28、效勞物流國內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部)采購即時系統(tǒng)制造出口開拓三位一體外鄉(xiāng)化國際名牌國外商流(海外推進(jìn)本部)(JIT)事業(yè)部圖5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖6 基于市場鏈的流程型網(wǎng)支持流程與核心流程之間的關(guān)系：支持流程必須要向核心流程提供信息、效勞和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為市場的關(guān)系。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再造的結(jié)果，90年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然

29、理論界和企業(yè)界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了SST管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場真正的管理革命。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個人都習(xí)慣“對內(nèi)向各自所承當(dāng)?shù)膶I(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對上遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對外向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的本錢負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性

30、業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客是指內(nèi)部顧客和外部顧客，為顧客提供最直接的效勞，流程的行為是“直接做，而不是等待向上級請示后再做。海爾在流程化的根底上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)到達(dá)三個效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進(jìn)入更高的層次上，到達(dá)前所未有的好的效果。三海爾內(nèi)部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機(jī)制 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供給商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制

31、，或者將效勞承包出去而不是擁有一個效勞組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、效勞和市場功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營本錢，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合,納入國際化供給商,實(shí)施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計,海爾制造的與市場零距離營銷模式。如下列圖7所示渠道價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈分供方價值鏈 SST SST業(yè)務(wù)單元價值鏈買方價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈 圖7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場鏈?zhǔn)疽鈭D物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營中通常被稱為“

32、第三利潤源泉，物流能力對企業(yè)開展至關(guān)重要。分供方作為供給鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供給的及時性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供給商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降低產(chǎn)品本錢提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。上半年通過納入國際化供給商減少不合格的分供方約500家，使供給商的總量由1880家減少到1306家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購JIT。同時在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)

33、現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供給商和分銷商信息的共享與共同方案，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時間降低了65%。在儲運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時率由整合前的95%到達(dá)目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3降低到目前的1.5，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米，近期通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到方案變動，有些物料又未及時辦

34、理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費(fèi)，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進(jìn)的SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“JIT生產(chǎn)模式管理。目前儲藏能力提高了13倍，取貨效率提高16倍，精確率到達(dá)100%。為海爾產(chǎn)品的國際市場競爭力打下堅實(shí)的根底。商流與銷售渠道的市場鏈整合海爾成立商流的目的在于整合資源

35、，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場份額，在降低商品流通過程中運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三局部, 商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部二大局部構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制根本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。下面首先主要介紹海外商流的整合機(jī)制。海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土方法。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到平安收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作

36、的標(biāo)準(zhǔn)。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國際形象，提高了市場效果。通過業(yè)務(wù)流程再造和平臺的搭建，整合后海外推進(jìn)本部的商務(wù)人員由原來的54名減至現(xiàn)在的4

37、0名，但市場效果卻提高了2.39倍。三是推出市場鏈整合機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)倍速開展目標(biāo)，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了市場鏈的鼓勵方法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)方案和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SS結(jié)果，同時跳閘，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標(biāo)和鼓勵標(biāo)準(zhǔn)，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人都成了一個“老板，經(jīng)營好壞，兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個人的自我開展斗志，而且形成了一個競爭氣氛和群體，在人員沒有增加反

38、而下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速開展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點(diǎn)，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年16月份出口創(chuàng)匯1.69億美元，是去年同期的2.39倍。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的根底上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)平臺，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。2000年7月12日在青島召開的“2000年海爾集團(tuán)B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會上,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場、10大專買店的近

39、300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費(fèi)者習(xí)慣和地域特點(diǎn)的需求來設(shè)計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設(shè)計與要求，海爾根據(jù)商家的設(shè)計與要求來組織制造生產(chǎn)。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特點(diǎn)提出了許多個性化的設(shè)計方案，對這些個性化的設(shè)計要求，海爾均以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了218萬臺套各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設(shè)計、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對自己開發(fā)設(shè)計能力和柔性制造能力的

40、信心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的，所以我們對自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心。 海爾的這種“商家設(shè)計、海爾制造的營銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過市場鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。海爾利用“一名兩網(wǎng)名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特

41、色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息效勞，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多的消費(fèi)者。這時，東北事業(yè)部的海爾彩電80系列占事業(yè)部總庫存的46%，成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品，面對這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成方案的111%的呢？ 面對彩電市場嚴(yán)峻的形勢，東北事業(yè)部強(qiáng)化市場鏈索賠咬合機(jī)制，并將抓現(xiàn)場

42、的管理作為實(shí)施咬合機(jī)制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，從而到達(dá)提升現(xiàn)場零售的效果。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場鏈咬合機(jī)制的試點(diǎn)工作。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，因為5.1節(jié)的銷售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。打好這個主意時，他已經(jīng)到了秋林商廈。根據(jù)事先準(zhǔn)備,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對新品了解的很少，詳細(xì)查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對直

43、銷員的培訓(xùn)，但卻流于形式，簡單的敷衍了事，針對性不強(qiáng)，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓(xùn)一事被索賠20元。按規(guī)定，被索賠一方假設(shè)不在12小時之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn)。而同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場后，認(rèn)為海爾彩電的賣場較差，并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺必須是全商場最亮、最高、位置最好的展位。 經(jīng)過近半個月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場整改取得十分顯著的效果。產(chǎn)品經(jīng)理對直銷員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對手，針對“降價制定

44、人員的鼓勵措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)，開展即買即送即安裝活動，秋林商場的零售量提高了80%。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成方案的111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的80系列，截止至6月10日已到達(dá)了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的根底上，進(jìn)一步增長，排名上升為全國第一。四以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺1 海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。2 日清日高管理平臺五以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作步驟1 創(chuàng)新觀念確實(shí)立 海爾認(rèn)為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新

45、，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。從1998年8月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念在全體員工思想中確實(shí)立。通常人們都這樣認(rèn)為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資，而在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認(rèn)可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，進(jìn)一步的講，每一個員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當(dāng)于

46、你有多少負(fù)債，那么在外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求到達(dá)最好的效益，如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營的觀念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有到達(dá)索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。在這種經(jīng)營觀念下，市場鏈模式能使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營的主體，形象的講，就是“人人都是老板。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場，每個員工都要通過“賽跑來看是否有能力，來表達(dá)和追求自己的價值，從而到達(dá)經(jīng)營

47、自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。2 業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本局部離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的效勞公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)根底設(shè)施、研發(fā)R&D、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體

48、系通過市場鏈連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機(jī)制。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約，形成一個始終充滿活力的滿足個性化需求的“永動機(jī)，如下列圖8所示：來自市場的信息鏈條3信息流資金流人力信息法律安保技術(shù)設(shè)備分供方顧客至上商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部物流鏈條1鏈條2動力輪來自市場的需求、信息等資金流OEC管理海爾文化備注： 圖8. 海爾集團(tuán)市場鏈“鏈動示意圖1.商流、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合核心流程2.核心流程與職能中心、職能中心之間分別通過鏈條

49、2和鏈條3咬合支持流程3.最終通過鏈條1、鏈條2、鏈條3的鏈動，將動力輪市場需求的動力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最大化的開展動力整合后的商流從市場獲得信息就是訂單,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)訂單,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計算所需采購的信息，然后傳遞給物流本部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成采購訂單，這樣就形成一個以訂單為紐帶的市場契約關(guān)系。整合后的效勞性公司主要“訂單是為核心流程提供效勞，這些公司的效勞必須得到被效勞部門的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來支付公司的日常開支。如果這些公司的效勞達(dá)不到被效勞部門的要求就將被被效勞

50、部門索賠。核心流程和支持流程之間的SST機(jī)制通過一個系統(tǒng)“訂單契約體系咬合起來，如下列圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心 9 10用戶 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19圖9. 海爾集團(tuán)市場鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號合同雙方說明序號合同雙方說明1商流與4484個商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)簽定合同1113法律與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定法律事務(wù)代理合同2商流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同1416安保與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保

51、事務(wù)代理合同、與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定安保事務(wù)代理合同321個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同1719信息與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定信息合同4物流與1306個分供方簽定根本供貨合同2021技術(shù)與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進(jìn)本部合同57資金流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務(wù)代理合同，與2個推進(jìn)本部和其他6個職能部門簽定財務(wù)代理合同22.設(shè)備公司與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同合計整個集團(tuán)共簽定22類合同，總共6020個合同 通過上述SST標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系，在OEC管理平臺根底上，把集團(tuán)所有流程咬合起來，下面把主要的幾個流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)列表

52、如下： 表2主要流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)咬合表類別工作目標(biāo)索酬S索賠S跳閘T物流與產(chǎn)品事業(yè)部1.產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達(dá)年度方案,每月15日下達(dá)月方案,每周四12點(diǎn)下達(dá)周方案2.物流根據(jù)方案進(jìn)行物資采購并配送貨物到位,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照方案的目標(biāo)送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)方案拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對策不能按時完成、供貨能力缺乏、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲藏超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。資金流與物流1 應(yīng)付閘口：執(zhí)

53、行三個月付款原那么，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價格。2 應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。3 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅4 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用本錢5 其它：培訓(xùn)、咨詢、會計核算、財務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理1.對整合前的財務(wù)進(jìn)行核對，每對清一戶向物流索酬。2.對整合前的應(yīng)收帳款每對清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。3.減免稅額的50%作為資金流的索酬。4.按照標(biāo)準(zhǔn)收取局部籌資費(fèi)5.按照銷售收入進(jìn)行一定額度的工程效益分成1預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)

54、算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3項發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。4資金流籌款不利，導(dǎo)致無款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。5代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超合理儲藏付款、不標(biāo)準(zhǔn)發(fā)票、不符合集團(tuán)和國家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部以空調(diào)事業(yè)部為例按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實(shí)際171萬元/人·年，2000年目標(biāo)：206萬元/人·年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒有到達(dá)約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理效勞標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠