人力資源管理階段練習(xí)四及答案

1、«人 力 資 源 管 理階段 練 習(xí) 四一、名詞解釋1、激勵激勵就是通過各種外部或內(nèi)部的刺激，激發(fā)人的工作動機(jī)，調(diào)動人的積極性，開發(fā)人的潛能的過程。它 是人力資源管理與開發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2、強(qiáng)化從最基本的形式來講，強(qiáng)化是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。3、基本歸因錯誤盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響。這稱為基本歸因錯誤。4、崗位評價確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進(jìn)行評價的方法。經(jīng)過崗位評價這一步驟， 無論采用

2、哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻(xiàn)也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。5、薪酬薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。6、寬帶薪酬所謂寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪

3、酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。7、社會保險、社會保險是國家通過立法手段建立的，旨在保障勞動者在遭遇年老、疾病、傷殘、失業(yè)、生育及死亡等風(fēng)險和事故，暫時或永久的失去勞動機(jī)會，從而全部或部分喪失生活來源的情況下，能夠享受到社會 給予的物質(zhì)幫助，維持其基本生活水平的社會保障制度。二、簡答題1、激勵有哪些重要功能？答：激勵功能有：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分發(fā)揮其才智；留住優(yōu)秀人才；造就良性的競爭環(huán)境。2、期望理論對領(lǐng)導(dǎo)者的啟示有哪些？答：一要正確認(rèn)識目標(biāo)價值。目標(biāo)

4、在激勵中實際起作用的價值不是管理者心目中的價值，也不是激勵目標(biāo)的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此不要只從管理者的角度認(rèn)定或根據(jù)客觀指標(biāo)以及某種社會上的一般看法與標(biāo)準(zhǔn)來確定目標(biāo)價值，而要從激勵對象的角度來考慮問題。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵手段。它告訴我們，不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也 能起到激勵作用，而這并不需要更多的資金投入。三要注意目標(biāo)價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。目標(biāo)價值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵效果大大地擴(kuò)大3、公平理論對實踐的的應(yīng)用意義？答：公平

5、理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識偏差。4、職務(wù)工資制有哪些特點？答：職務(wù)工資制的特點是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個工資中職務(wù)工資一般在 60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級，并對應(yīng)嚴(yán)格的工資等級；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了

6、職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。5、與基本薪酬相比，員工福利具有以下幾方面的重要特征?答：（1）基本薪酬是勞動的直接回報，為員工提供基本生活保障，而福利是勞動的間接回報，是員工基本收入的有效補(bǔ)充?；拘匠晖扇∝泿胖Ц兜姆绞?，而福利通常采用各種保障計劃、休假、服務(wù)以 及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工， 員工知識從福利中間接受益。（2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計劃、休假、服務(wù)以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣 支付給員工，員工知識從福利中間接受益。（3）基本薪酬

7、屬于可變成本，而福利通常都有類似固定成本的特點，因為它與員工的工作時間之間并沒有直接聯(lián)系。也就是說，福利并不直接與工作效率相聯(lián)系。（4）幾乎所有正式員工都可得到福利。三、論述題1、對個體員工的激勵重點包括哪些方面？應(yīng)該采取哪些主要的激勵措施？答：對個體員工的激勵重點包括：對個體員工的激勵重點主要包括能力的激勵；愿望的激勵；自我激勵。采取激勵措施，如提高員工的工作滿意感；通過工作內(nèi)容的設(shè)計與再設(shè)計；工作擴(kuò)大化；工作豐富化； 工作輪換等方式。2、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵作用。答：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保 證員工不會產(chǎn)生不

8、滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業(yè)員工 尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及 尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實 上，很多時候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可 能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是 對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。3、分析不同的跨文化人力資源管理模式。答：從各國跨文化企業(yè)管理的實踐來

9、看，在怎樣處理跨文化人力資源管理的問題上，有三種基本模式： 本國中心論，客國中心論，全球中心論。本國中心論：其人事政策的核心是：各子公司的中上層管理和技術(shù)崗位都由母國人員擔(dān)任；東道國雇員只占據(jù)低層次的和輔助性的崗位；在人事考核上，一般采取母公司的標(biāo)準(zhǔn)作為子公司員工評價和晉升 的標(biāo)準(zhǔn)；在人員薪酬上，對外派人員支付額外的報酬和獎勵而不是按照東道國的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來支付等等?？蛧行恼摚涸撃Ｊ胶诵牡娜耸抡甙ǎ翰灰阅腹镜娜耸抡邽闃?biāo)準(zhǔn)，各海外子公司遵循東道 國的人力資源管理習(xí)慣；在人事安排上，除了少數(shù)高層管理職位和技術(shù)職位由母國公司人員擔(dān)任以外， 其余崗位一般傾向于在東道國招聘和選拔合適的人選，在招聘

10、和選拔的過程中，一般也遵循東道國當(dāng)?shù)?人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，但是否具備利用母國公司國家語言成為一個必要條件；在人事考核上，子公司有自己 的一套考核指標(biāo)；在人員薪酬上，對外派人員按照母國公司的標(biāo)準(zhǔn)支付額外的報酬和獎勵，對東道國員 工按照當(dāng)?shù)匮a(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。該模式核心的人事政策包括：在人事安排上，傾向于在世界范圍內(nèi)挑選優(yōu)秀的雇員，只要能力出眾， 就有可能成為最高領(lǐng)導(dǎo)；在人事考核上，按對整個企業(yè)貢獻(xiàn)大小的全球標(biāo)準(zhǔn)來衡量雇員的業(yè)績，并決定 其能否獲得提升；在人員薪酬上，采用全球相似的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)地域差別進(jìn)行必要的調(diào)整；這類企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)往往高度復(fù)雜，通常采用因地制宜的全球化標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本地和全球的目標(biāo)來設(shè)立激勵

11、機(jī)制； 在跨文化企業(yè)總部和子公司或各個子公司之間有著良好的溝通渠道。四、操作題闡明企業(yè)制定薪酬制度的基本過程。答：首先需要明確薪酬策略；評估崗位價值；確定薪酬檔次；尋找外部數(shù)據(jù)；設(shè)定薪酬等級；設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)；核算薪酬數(shù)額；薪酬預(yù)算與控制五、案例分析LFC公司是A國一家著名的跨國企業(yè)。公司主要進(jìn)行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、 運(yùn)輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品?？偣鞠略O(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個 公司。其中生產(chǎn)公司設(shè)國內(nèi)和國際兩個部。國際部目前已有四十多個海外子公司，有7000多名員工，其中95%是第三國員工和東道國員工。為了進(jìn)一步拓展產(chǎn)品市場，同時也因為國際國內(nèi)市

12、場的激烈競爭，公司決定在東南亞的C國設(shè)立分廠。選擇在 C國設(shè)廠的原因，一是由于東南亞在下一世紀(jì)新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該 國政局穩(wěn)定，政府將重點放在發(fā)展經(jīng)濟(jì)上，對引進(jìn)外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國的勞動力比 較廉價。經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運(yùn)營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從C國招聘的，在招聘操作工人時，分廠強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作經(jīng)驗，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來經(jīng)過一番技術(shù)方面 的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了工作的要求。在招聘基層管理人員時，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是 應(yīng)聘人

13、的語言能力。最初的兩年過去了，分廠的運(yùn)作一切正常，投入的資金開始取得回報，員工依然保持著很高的工 作積極性，員工的流動率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管 理活動中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國派 來的管理人員中有一半已經(jīng)由 C國員工擔(dān)任。但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的 幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。后來，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實都是被他們一貫的競爭對手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠0上升為10%挖過去的。接著情況變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原先的 羅伯特以

14、為這些員工的跳槽是因為薪資的原因，但是他后來發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，在有 些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。經(jīng)過深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是 并不是薪酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太 大。LFC公司為了調(diào)動外派管理人員到經(jīng)濟(jì)相對不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標(biāo)準(zhǔn)” 的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國 內(nèi)的工資照發(fā)、同時還有國外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼（這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，

15、所發(fā)給 的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10%）,此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費(fèi)用，享受公司提供的安家費(fèi)、子女教育費(fèi)、租賃或購買汽車費(fèi)用等。相反，分廠 中的C國員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外派人員 之間的薪酬福利差距是非常巨大的。隨著越來越多的 C國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然 存在，這對于C國員工的工作積極性不能不說是嚴(yán)重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理 人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色 多少，但是所

16、獲得的薪酬福利確實這么少。相反，LFC公司的競爭對手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國的標(biāo)準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則 會在他回國后的福利待遇中得到補(bǔ)償，如此一來，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不 存在，東道國員工也不會產(chǎn)生不公平的感覺。搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報告，詳細(xì)解釋分廠出現(xiàn)的情況，并希望總公司能出 臺新的政策解決這一問題。案例分析題：請采用相關(guān)激勵理論，分析公司的薪酬激勵問題。答：主要知識點：1、激勵理論；調(diào)動人們更加努力或消極地對待某項活動或工作的因素。2、需要理論：分析人們各種激勵因素起因的科學(xué)。有馬

17、斯洛層次理論與赫茨博格雙因素理論。3、 赫茨博格的雙因素理論也叫“激勵一保健”理論。當(dāng)人們獲得那些導(dǎo)致 自己滿意的因素時，會產(chǎn)生滿意感，而沒有這種獲得感就僅僅是沒有滿意，而不 會不滿一一激勵因素；當(dāng)有些因素可能導(dǎo)致人們產(chǎn)生不滿意感時，如果可以無法消除就會使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿， 但結(jié)果僅僅是銷出不滿而不會產(chǎn)生滿意的感覺一一保健因素。4、需要一動機(jī)-行為；當(dāng)人類在受到各種刺激后，會產(chǎn)生某種沒有滿足感的 心理特征，即需要。當(dāng)這種需要不斷強(qiáng)力的壓力下， 人類會不斷形成滿足的迫切心理， 從而尋找滿足這種需要的東西與方法，即動機(jī)。動機(jī)的形成使得人們滿足這種需 要的具體指向越來越明

18、確， 而當(dāng)人們感到條件具備就會轉(zhuǎn)化為行動，即人類滿足預(yù)定需要的行為。5、激勵就是通過對激勵對象的需要 一動機(jī)一行為的完整分析，更具體有效地制訂激勵方案，實現(xiàn)管理者的最終目的。 主人公所面臨的主要問題：1、LFG公司的總經(jīng)理羅伯特在 C國的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，C國本國員工的比例也 在不斷增加，而此時C國當(dāng)?shù)貑T工越耒越為公司中來自總公司的員工與自己工資之間的明顯差別而感到難以容忍。于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴(yán)重。產(chǎn)生這些問題的主要原因：2、最直接的原因在LFGC國公司中，C國當(dāng)?shù)氐膯T工越來越明顯地感覺到自 己與來自總公司的員工，雖然從事的是同樣的工作， 對公司的各項發(fā)展抱有同樣的熱情，但是所得到的報酬卻存在明顯地差異。而這僅僅是表面的問題，更加深入分析后可以看出，C國的員工認(rèn)為這是LFG公司的“種族歧視”而感到憤怒。問題還在于總經(jīng)理羅伯特還錯誤地認(rèn)為，只要給C國員工增加薪酬就可以萬事