企業(yè)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BSC-KPI和績(jī)效管理

1、BSC-KPI和績(jī)效管理和績(jī)效管理 為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理 績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例小王旅行的故事小王旅行的故事小王開(kāi)車(chē)長(zhǎng)途旅行，車(chē)上速度計(jì)與油量表都?jí)男⊥蹰_(kāi)車(chē)長(zhǎng)途旅行，車(chē)上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他已開(kāi)了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程了。他已開(kāi)了幾個(gè)小時(shí)，只能利用

2、手表與里程表估計(jì)自己開(kāi)得有多快。他很肯定自己在限速表估計(jì)自己開(kāi)得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開(kāi)了兩個(gè)多小時(shí)，還是根于是他放慢速度，又開(kāi)了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。截住，再拿到一張罰單。在接下來(lái)的旅程中，小王開(kāi)得更慢了，肯定自在接下來(lái)的旅程中，小王開(kāi)得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過(guò)了一個(gè)多小時(shí)，汽車(chē)己不會(huì)再接到罰單。又過(guò)了一個(gè)多小時(shí)，汽車(chē)停住停住原來(lái)汽油用完了！原來(lái)汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？

3、為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器速度計(jì)與油量表速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)判斷速度的依據(jù)超速罰單超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶(hù)等等現(xiàn)、失去重要客戶(hù)等等啟示：?jiǎn)⑹荆簻y(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要測(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要正正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效

4、改進(jìn)大有幫助助正如速度計(jì)與油量表的作用正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績(jī)效的改善企業(yè)績(jī)效的改善正如里程表和手表正如里程表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降下降就象最后汽油用光了就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來(lái)運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶(hù)、僅僅基于事后的指標(biāo)來(lái)運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶(hù)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽接到罰單和用光汽油對(duì)汽車(chē)駕駛來(lái)說(shuō)，其代價(jià)是很昂貴的油對(duì)汽車(chē)駕駛來(lái)說(shuō)，其代價(jià)

5、是很昂貴的 If you cant measure it, you cant manage it. -Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可歸納為管理者的工作大致可歸納為5類(lèi)基本的要素：設(shè)類(lèi)基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺在影響組織在影響組織績(jī)效及影響組織中人員績(jī)效的各項(xiàng)因素中，恐績(jī)效及影響組織中人員績(jī)效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒(méi)有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。怕沒(méi)有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。 -彼得彼得.德魯克德魯克關(guān)于測(cè)量，業(yè)界流行的格言關(guān)于測(cè)量，業(yè)界流行的

6、格言 為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理 績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例 如果我們深入考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)告的如果我們深入考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)告的效能在下降，它對(duì)一家公司真正價(jià)值的測(cè)量日效能在下降，它對(duì)一家公司真正價(jià)值的測(cè)量日趨片面。于是我們開(kāi)始減少對(duì)其重視程度，轉(zhuǎn)趨片面。于是我

7、們開(kāi)始減少對(duì)其重視程度，轉(zhuǎn)而尋找其他的方法，來(lái)測(cè)量無(wú)形指標(biāo)，如研究而尋找其他的方法，來(lái)測(cè)量無(wú)形指標(biāo)，如研究與開(kāi)發(fā)、顧客滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度等。與開(kāi)發(fā)、顧客滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度等。 史蒂夫史蒂夫 沃曼沃曼 美國(guó)前證交會(huì)主席美國(guó)前證交會(huì)主席 1997.4.71997.4.7 Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大學(xué)羅伯特年由哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開(kāi)發(fā)。諾頓共同開(kāi)發(fā)。 70% 70% 財(cái)富財(cái)富前前10001000企業(yè)使用企業(yè)使用BSCBSC。如：美孚。如：美孚9292、9393年虧年虧損，損，9494年開(kāi)始

8、實(shí)施年開(kāi)始實(shí)施BSCBSC，9595年開(kāi)始一直行業(yè)第一；年開(kāi)始一直行業(yè)第一；9999年與年與?？松喜?，現(xiàn)在是財(cái)富?？松喜ⅲF(xiàn)在是財(cái)富500500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。 平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算

9、、資源配置更科學(xué)合理。簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。 平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門(mén)沖突與上下不協(xié)調(diào)；平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門(mén)沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過(guò)日常管理培育核心能力，塑造差異預(yù)警體系；并能通過(guò)日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢(shì)?；瘍?yōu)勢(shì)。BSCBSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BSC BSC 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱?xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

10、轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。特定的指標(biāo)和目標(biāo)，并以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。 同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)一系列指標(biāo)和目之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。BSC 提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架客戶(hù)方面

11、客戶(hù)方面顧客是如何看我們的內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)我們?cè)谀男┓矫嫒〉昧祟I(lǐng)先革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)我們能持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值嗎財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸?duì)股東KPI銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售毛利率人均稅前利潤(rùn)新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重廢棄項(xiàng)目比重變革項(xiàng)目進(jìn)展骨干員工維持培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)展員工滿(mǎn)意度銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確率及時(shí)齊備供貨率新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量合格率制造成本下降比例市場(chǎng)份額新市場(chǎng)開(kāi)拓客戶(hù)投訴率重點(diǎn)客戶(hù)維持率投訴處理及時(shí)性BSC 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，因而財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，因而財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的所有其他層面

12、的指標(biāo)和目標(biāo)的核心，并衡計(jì)分卡的所有其他層面的指標(biāo)和目標(biāo)的核心，并與其他層面的活動(dòng)相聯(lián)系。與其他層面的活動(dòng)相聯(lián)系。BSC 客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，并使企業(yè)根據(jù)目目標(biāo)客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)客戶(hù)群體和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)調(diào)整自己的客戶(hù)指標(biāo)，從標(biāo)客戶(hù)群體和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)調(diào)整自己的客戶(hù)指標(biāo)，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)的特定目標(biāo)。的特定目標(biāo)。BSC 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo) 在平衡計(jì)分卡中，在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)

13、和目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)和目標(biāo)源自于滿(mǎn)足股東和目標(biāo)客戶(hù)期望的明晰的戰(zhàn)略和目源自于滿(mǎn)足股東和目標(biāo)客戶(hù)期望的明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)標(biāo)，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。 就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，一般需要先建就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，一般需要先建立內(nèi)部流程的價(jià)值鏈：價(jià)值鏈的開(kāi)端為創(chuàng)新流程，立內(nèi)部流程的價(jià)值鏈：價(jià)值鏈的開(kāi)端為創(chuàng)新流程，接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則基于價(jià)值鏈上的各項(xiàng)流程活動(dòng)建立起來(lái)。程指標(biāo)則基于價(jià)值鏈上的各項(xiàng)流程活動(dòng)建立起來(lái)。BSC 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)

14、企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性。如果平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性。如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對(duì)其企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對(duì)其基礎(chǔ)框架基礎(chǔ)框架員工、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企業(yè)員工、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶(hù)和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，歸根能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶(hù)和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，歸根結(jié)底要根據(jù)其學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力來(lái)定。結(jié)底要根據(jù)其學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力來(lái)定。如何通過(guò)如何通過(guò)BSC達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作物料采購(gòu)物料采購(gòu)產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)管管理理信信息息人人才才收收入入利利潤(rùn)潤(rùn)銷(xiāo)銷(xiāo)量量?jī)?nèi)內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程客客

15、戶(hù)戶(hù)層層面面指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額品質(zhì)第一品質(zhì)第一服務(wù)到位服務(wù)到位客戶(hù)滿(mǎn)意客戶(hù)滿(mǎn)意品牌形象品牌形象某制造企業(yè)的某制造企業(yè)的BSC銷(xiāo)量利潤(rùn)銷(xiāo)量銷(xiāo)量銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入稅前利潤(rùn)率稅前利潤(rùn)率新產(chǎn)品銷(xiāo)量比例新產(chǎn)品銷(xiāo)量比例ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度電腦化建設(shè)進(jìn)度績(jī)效管理實(shí)施進(jìn)度績(jī)效管理實(shí)施進(jìn)度骨干員工維持率骨干員工維持率培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌品牌質(zhì)量

16、質(zhì)量服務(wù)服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)客戶(hù)有效投訴數(shù)量客戶(hù)有效投訴數(shù)量客戶(hù)投訴及時(shí)處理比例客戶(hù)投訴及時(shí)處理比例財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)客戶(hù)客戶(hù)內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù) 為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理 績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例 KPIKey Performance Indicator，即關(guān)鍵，

17、即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)。 它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過(guò)組織它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過(guò)組織中團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)。中團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)。建立定期匯報(bào)的報(bào)告體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)的閉環(huán)跟蹤。建立定期匯報(bào)的報(bào)告體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)的閉環(huán)跟蹤。各級(jí)主管是各級(jí)主管是KPI收收集、分析和改進(jìn)的直接責(zé)任人。集、分析和改進(jìn)的直接責(zé)任人。要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動(dòng)計(jì)劃要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動(dòng)計(jì)劃SMART化、改進(jìn)閉環(huán)。化、改進(jìn)閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議報(bào)告收集事實(shí)檢查確認(rèn)診斷開(kāi)藥方收集數(shù)據(jù)分析報(bào)告撰寫(xiě)跟蹤改進(jìn)BSC作為改進(jìn)方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進(jìn)業(yè)務(wù)的必要措施。作為改進(jìn)方面

18、的指示器，可以使企業(yè)確定改進(jìn)業(yè)務(wù)的必要措施。客戶(hù)投訴率產(chǎn)品質(zhì)量合格率銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確率廢棄產(chǎn)品比重制造成本下降比例新吹產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量成本開(kāi)發(fā)缺陷生產(chǎn)缺陷檢驗(yàn)不足環(huán)境問(wèn)題過(guò)多的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售計(jì)劃差產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)生產(chǎn)流程不合理BSC指標(biāo)指標(biāo)表示薄弱環(huán)節(jié)KPI可能的原因可能的原因和按優(yōu)先級(jí)排序的行動(dòng)清單按優(yōu)先級(jí)排序的行動(dòng)清單行動(dòng)清單1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.o 歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targetso 外部標(biāo)桿法外部標(biāo)桿法 External benchmarkso 內(nèi)部標(biāo)桿法內(nèi)部標(biāo)桿法 Internal benchmarkso 理論目標(biāo)

19、法理論目標(biāo)法 Theoretical targets1. 歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets 將歷史數(shù)據(jù)作為基線(xiàn)，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。將歷史數(shù)據(jù)作為基線(xiàn)，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。 優(yōu)勢(shì)：易于實(shí)施，故最常用優(yōu)勢(shì)：易于實(shí)施，故最常用 劣勢(shì)：忽視與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比劣勢(shì)：忽視與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比2. 外部標(biāo)桿法外部標(biāo)桿法 External benchmarks采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過(guò)對(duì)業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過(guò)對(duì)業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)措施。措施。特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分

20、析，對(duì)公司保持競(jìng)爭(zhēng)力是特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，對(duì)公司保持競(jìng)爭(zhēng)力是極其重要的。極其重要的。劣勢(shì)：劣勢(shì)：難以確定對(duì)比公司難以確定對(duì)比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來(lái)源于不同行業(yè)的公司，否則無(wú)法對(duì)比，且容來(lái)源于不同行業(yè)的公司，否則無(wú)法對(duì)比，且容易引起爭(zhēng)議。易引起爭(zhēng)議。3. 內(nèi)部標(biāo)桿法內(nèi)部標(biāo)桿法 Internal benchmarks 同外部標(biāo)桿法類(lèi)似，在公司內(nèi)部不同的部門(mén)中尋找最同外部標(biāo)桿法類(lèi)似，在公司內(nèi)部不同的部門(mén)中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門(mén)的目標(biāo)。佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門(mén)的目標(biāo)。 優(yōu)勢(shì)：易于收集和比較優(yōu)勢(shì)：易于收集和比較 劣勢(shì)：減弱了

21、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注劣勢(shì)：減弱了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注4. 理論目標(biāo)法理論目標(biāo)法 Theoretical targets 采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。 全面的理論分析，有助于評(píng)估一項(xiàng)活動(dòng)的啟動(dòng)全面的理論分析，有助于評(píng)估一項(xiàng)活動(dòng)的啟動(dòng)(initiative)，是如何影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)部分的。，是如何影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)部分的。 為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績(jī)效管理

22、什么是績(jī)效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理 績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例集團(tuán)部門(mén)集團(tuán)部門(mén)KPI公司公司KPI公司部門(mén)公司部門(mén)KPI崗位崗位KPI集團(tuán)二級(jí)集團(tuán)二級(jí)組織組織KPI崗位崗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和關(guān)鍵和關(guān)鍵KPI的關(guān)系的關(guān)系 為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系 什么是績(jī)效管理什么

23、是績(jī)效管理? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理 績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題績(jī)效管理現(xiàn)狀和問(wèn)題 概念與目的概念與目的 特征與任務(wù)特征與任務(wù) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)容內(nèi)容 流程流程 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例 2004 2004年普華永道對(duì)中國(guó)年普華永道對(duì)中國(guó)150150家公司的三類(lèi)人員（員工家公司的三類(lèi)人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績(jī)效管理實(shí)、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查。施現(xiàn)狀調(diào)查。績(jī)效管理的現(xiàn)狀績(jī)效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員高層管理人員人力資源管理

24、人員人力資源管理人員員工員工十分不滿(mǎn)意十分不滿(mǎn)意不滿(mǎn)意不滿(mǎn)意一般一般滿(mǎn)意滿(mǎn)意很滿(mǎn)意很滿(mǎn)意沒(méi)有執(zhí)行沒(méi)有執(zhí)行各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的滿(mǎn)意程度各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的滿(mǎn)意程度 接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系是零散的，接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的而且執(zhí)行力度是有限的?？?jī)效管理的現(xiàn)狀績(jī)效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度執(zhí)行力度有限有限模糊，零模糊，零散，不成散，不成系統(tǒng)的系統(tǒng)的理念挺好理念挺好，但存在，但存在很多問(wèn)題很多問(wèn)題有較完整有較完整的系統(tǒng)的系統(tǒng)浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間，走形式，走形式q 高層管理與員工在目標(biāo)訂立時(shí)較難取得共識(shí)高層管

25、理與員工在目標(biāo)訂立時(shí)較難取得共識(shí)q 管理人往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反管理人往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績(jī)效改進(jìn)饋，忽視員工績(jī)效改進(jìn)q 信息平臺(tái)不能有效地提供考核數(shù)據(jù)信息平臺(tái)不能有效地提供考核數(shù)據(jù)q 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜q 員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢(qián)建立直接關(guān)系員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢(qián)建立直接關(guān)系q 不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點(diǎn)不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點(diǎn)q 不同部門(mén)目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較不同部門(mén)目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較q 薪資調(diào)整與績(jī)效考核的掛鉤不明顯，績(jī)效付薪不明確薪資調(diào)整與績(jī)效

26、考核的掛鉤不明顯，績(jī)效付薪不明確、不直接、不直接績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效管理是主管與員工持續(xù)的交流過(guò)程。在這個(gè)過(guò)績(jī)效管理是主管與員工持續(xù)的交流過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，員工和主管通過(guò)共同制定工作目標(biāo)，使員工對(duì)程中，員工和主管通過(guò)共同制定工作目標(biāo)，使員工對(duì)未來(lái)工作達(dá)成理解，以不斷提高績(jī)效。未來(lái)工作達(dá)成理解，以不斷提高績(jī)效?？?jī)效管理是一種得到更好工作結(jié)果的手段?？?jī)效管理是一種得到更好工作結(jié)果的手段?？?jī)效管理是一種管理和開(kāi)發(fā)員工潛力，使其在一定績(jī)效管理是一種管理和開(kāi)發(fā)員工潛力，使其在一定時(shí)期內(nèi)取得成就的方法。時(shí)期內(nèi)取得成就的方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單

27、的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。輔導(dǎo)和員工能力的提高。落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織促進(jìn)組織/個(gè)人能力個(gè)人能力提升和績(jī)效改善提升和績(jī)效改善為利益分配和培訓(xùn)為利益分配和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)培養(yǎng)提供依據(jù)通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和各級(jí)組織及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，并強(qiáng)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)和各級(jí)組織及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，并強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。利用績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效利用績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)措施，持續(xù)改善績(jī)效和提升技能。改進(jìn)措施，持續(xù)改善績(jī)效和提升技能?？?jī)效考核結(jié)果，作為利益分配（薪

28、酬、獎(jiǎng)金確定績(jī)效考核結(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎(jiǎng)金確定，職位升降，精神鼓勵(lì)，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配，職位升降，精神鼓勵(lì)，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依據(jù)；績(jī)效改進(jìn)措施，作為培訓(xùn)的輸入。的依據(jù)；績(jī)效改進(jìn)措施，作為培訓(xùn)的輸入。不進(jìn)行績(jī)效管理的壞處不進(jìn)行績(jī)效管理的壞處會(huì)影響組織氣氛中的：會(huì)影響組織氣氛中的：明確性明確性員工不清楚組織的愿景和目標(biāo)，不明白團(tuán)隊(duì)員工不清楚組織的愿景和目標(biāo)，不明白團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和運(yùn)作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；程度；標(biāo)準(zhǔn)性標(biāo)準(zhǔn)性員工沒(méi)有看到管理層建立的標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目員工沒(méi)有看到管理層建立的標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，缺乏激發(fā)其激情和奮

29、進(jìn)的標(biāo)志；標(biāo)，缺乏激發(fā)其激情和奮進(jìn)的標(biāo)志；責(zé)任性責(zé)任性員工不清楚自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任，沒(méi)有充分員工不清楚自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任，沒(méi)有充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性的促進(jìn)因素；發(fā)揮主觀能動(dòng)性的促進(jìn)因素；獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)性無(wú)法客觀、全面、有依據(jù)地評(píng)價(jià)員工，導(dǎo)致無(wú)法客觀、全面、有依據(jù)地評(píng)價(jià)員工，導(dǎo)致分配與實(shí)際工作績(jī)效的出入，影響員工工作積極性。分配與實(shí)際工作績(jī)效的出入，影響員工工作積極性。進(jìn)行績(jī)效管理的好處：對(duì)管理者，進(jìn)行績(jī)效管理的好處：對(duì)管理者，績(jī)效管理是對(duì)一種員工績(jī)效管理是對(duì)一種員工完成工作的提前投資完成工作的提前投資使管理者對(duì)工作本身以及做這些工作的人有更多了解；使管理者對(duì)工作本身以及做這些工作的人有更多了解；在與員

30、工就工作目標(biāo)和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時(shí)在與員工就工作目標(biāo)和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時(shí)，管理者也為新思想和改進(jìn)方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機(jī)會(huì)；，管理者也為新思想和改進(jìn)方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機(jī)會(huì)；通過(guò)肯定做出積極貢獻(xiàn)的員工，對(duì)出色的工作實(shí)踐加以強(qiáng)通過(guò)肯定做出積極貢獻(xiàn)的員工，對(duì)出色的工作實(shí)踐加以強(qiáng)化，激勵(lì)表現(xiàn)出色的員工；化，激勵(lì)表現(xiàn)出色的員工；及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，促進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，促進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進(jìn)績(jī)效；改進(jìn)績(jī)效；熟悉專(zhuān)業(yè)的績(jī)效管理，為承擔(dān)更多的責(zé)任做好了準(zhǔn)備。熟悉專(zhuān)業(yè)的績(jī)效管理，為承擔(dān)更多的責(zé)任做好了準(zhǔn)備。進(jìn)行績(jī)效管理的好處：對(duì)員工，進(jìn)行績(jī)效管理的好處：對(duì)

31、員工，績(jī)效管理將使員工對(duì)績(jī)效管理將使員工對(duì)工作及工作職責(zé)有更好的理解工作及工作職責(zé)有更好的理解當(dāng)鼓勵(lì)與員工之間的雙向交流時(shí)，員工對(duì)工作目標(biāo)當(dāng)鼓勵(lì)與員工之間的雙向交流時(shí)，員工對(duì)工作目標(biāo)有了清楚的認(rèn)識(shí)，知道怎樣去達(dá)成和超越目標(biāo)；有了清楚的認(rèn)識(shí)，知道怎樣去達(dá)成和超越目標(biāo)；員工可以及時(shí)地獲得對(duì)工作績(jī)效的反饋，可以提高員工可以及時(shí)地獲得對(duì)工作績(jī)效的反饋，可以提高工作效率；工作效率；當(dāng)評(píng)估績(jī)效方面的工作做得好時(shí)，員工的焦慮減少當(dāng)評(píng)估績(jī)效方面的工作做得好時(shí)，員工的焦慮減少了，因?yàn)樗麄兦宄约旱墓ぷ髯龅迷鯓?，可以學(xué)習(xí)提了，因?yàn)樗麄兦宄约旱墓ぷ髯龅迷鯓樱梢詫W(xué)習(xí)提高，及時(shí)改進(jìn)；高，及時(shí)改進(jìn)；有規(guī)律的評(píng)估使員工

32、不再對(duì)評(píng)估結(jié)果感到意外。有規(guī)律的評(píng)估使員工不再對(duì)評(píng)估結(jié)果感到意外?？?jī)效管理績(jī)效管理人事考核人事考核計(jì)劃式計(jì)劃式判斷式判斷式過(guò)程過(guò)程評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)表問(wèn)題解決問(wèn)題解決尋找過(guò)失尋找過(guò)失雙贏雙贏得失得失結(jié)果與行為結(jié)果與行為結(jié)果結(jié)果管理程序管理程序人力資源程序人力資源程序推動(dòng)性推動(dòng)性威脅性威脅性績(jī)效管理與人事考核的區(qū)別績(jī)效管理與人事考核的區(qū)別澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)；目標(biāo)；是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中績(jī)效不斷得到是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中績(jī)效不斷得到提升；提升；依賴(lài)于達(dá)成共識(shí)而不是控制和強(qiáng)制；依賴(lài)于達(dá)成共識(shí)而不是控制和強(qiáng)制

33、；鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理；鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理；上級(jí)和下屬間有雙向的、開(kāi)放的和誠(chéng)實(shí)的交流；上級(jí)和下屬間有雙向的、開(kāi)放的和誠(chéng)實(shí)的交流；需要連續(xù)不斷的反饋；需要連續(xù)不斷的反饋；將績(jī)效與財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)并不是績(jī)效管理主要考慮的內(nèi)容。將績(jī)效與財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)并不是績(jī)效管理主要考慮的內(nèi)容?？?jī)效管理原則績(jī)效管理原則1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心 清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會(huì)覺(jué)得為清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會(huì)覺(jué)得為績(jī)效管理投入時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)感興趣用績(jī)效管理來(lái)改績(jī)效管理投入時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)感興趣用績(jī)效管理來(lái)改進(jìn)行為和績(jī)效。進(jìn)行為和績(jī)效。2、績(jī)效分析、

34、績(jī)效分析 為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)；收集具體的工作信息（為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)；收集具體的工作信息（信息的種類(lèi)、來(lái)源、收集方法和時(shí)間）。信息的種類(lèi)、來(lái)源、收集方法和時(shí)間）。3、績(jī)效測(cè)量、績(jī)效測(cè)量 績(jī)效測(cè)量結(jié)果給決策者提供有效的信息。績(jī)效測(cè)量結(jié)果給決策者提供有效的信息。有效績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)特征有效績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)特征確定職位的關(guān)鍵績(jī)效因素，確保每一個(gè)職位均具有明確定職位的關(guān)鍵績(jī)效因素，確保每一個(gè)職位均具有明確的確的KPI；在職位績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰在職位績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系；的聯(lián)系；定期檢查員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況，確保績(jī)效評(píng)

35、估的定期檢查員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況，確?？?jī)效評(píng)估的客觀公正；客觀公正；向員工反饋績(jī)效評(píng)估信息，為員工績(jī)效改進(jìn)提供指導(dǎo)向員工反饋績(jī)效評(píng)估信息，為員工績(jī)效改進(jìn)提供指導(dǎo)和鼓勵(lì)；和鼓勵(lì)；激勵(lì)員工努力工作及通過(guò)培訓(xùn)和自我管理而成長(zhǎng)；激勵(lì)員工努力工作及通過(guò)培訓(xùn)和自我管理而成長(zhǎng)；為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績(jī)效信息。為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績(jī)效信息?？?jī)效管理是主管和下屬共同的責(zé)任，是主管和下屬績(jī)效管理是主管和下屬共同的責(zé)任，是主管和下屬之間一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的工作；之間一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的工作；是管理者的職責(zé)所在，是日常工作的重要內(nèi)容；是管理者的職責(zé)所在，是日常工作的重要內(nèi)容；主管有責(zé)任為下屬設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)下屬進(jìn)

36、行績(jī)效主管有責(zé)任為下屬設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；評(píng)估；主管有責(zé)任對(duì)下屬進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的績(jī)效反饋，幫助下屬主管有責(zé)任對(duì)下屬進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的績(jī)效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績(jī)效。持續(xù)提升技能、改善績(jī)效。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理規(guī)則、組織績(jī)效管人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理規(guī)則、組織績(jī)效管理操作、提供操作輔導(dǎo)和支持。理操作、提供操作輔導(dǎo)和支持。 公司領(lǐng)導(dǎo)：公司領(lǐng)導(dǎo)：KPI+Competency 中層管理者：中層管理者：KPI+Competency 中基層員工：中基層員工：KPI+Competency+Attitude 操作層員工：操作層員工： KPI+Competency+Attitude考核對(duì)象

37、考核對(duì)象集團(tuán)各部門(mén)主管、公司總經(jīng)理集團(tuán)各部門(mén)主管、公司總經(jīng)理考核周期考核周期一年一年/半年（按月收集和分析半年（按月收集和分析KPI數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)）考核辦法考核辦法通過(guò)公司管理會(huì)議，進(jìn)行述職報(bào)告通過(guò)公司管理會(huì)議，進(jìn)行述職報(bào)告考核要素考核要素1、KPI（80%）2、Competency（20%）考核對(duì)象考核對(duì)象經(jīng)理層員工經(jīng)理層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核要素考核要素1、KPI（70%）2、Competency（30%）考核對(duì)象考核對(duì)象中基層員工中基層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)

38、價(jià)根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核要素考核要素1、KPI（70%）2、Competency+Skill（30%）考核對(duì)象考核對(duì)象操作層員工操作層員工考核周期考核周期季度季度考核辦法考核辦法根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核要素考核要素1、KPI（60%）2、Competency+Skill（40%）A：績(jī)效輔導(dǎo)：績(jī)效輔導(dǎo)與改進(jìn)與改進(jìn)C：績(jī)效評(píng)價(jià)：績(jī)效評(píng)價(jià)P：績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效計(jì)劃D：績(jī)效溝通：績(jī)效溝通績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)KPI績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效溝通績(jī)效溝通應(yīng)用、獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)用、獎(jiǎng)勵(lì)考核期初考核期初考核期初考核期初考核期末考核期末考核期末考核期

39、末總目標(biāo)的分解，符合總目標(biāo)的分解，符合SMART原則原則績(jī)效管理的核心績(jī)效管理的核心重要而非必要的內(nèi)容重要而非必要的內(nèi)容當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。彼得彼得 德魯克德魯克沒(méi)有量化目標(biāo)和數(shù)據(jù)，是否可推行績(jī)效考核？沒(méi)有量化目標(biāo)和數(shù)據(jù)，是否可推行績(jī)效考核？考核不只是面向過(guò)去，更重要的是面向現(xiàn)實(shí)和未來(lái)。我們考核不只是面向過(guò)去，更重要的是面向現(xiàn)實(shí)和未來(lái)。我們的管理水平能滿(mǎn)足現(xiàn)在和未來(lái)發(fā)展的要求嗎？員工的能力的管理水平能滿(mǎn)足現(xiàn)在和未來(lái)發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中

40、得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問(wèn)題。越早啟動(dòng)考核，就能越早實(shí)現(xiàn)考核的例行化和規(guī)的問(wèn)題。越早啟動(dòng)考核，就能越早實(shí)現(xiàn)考核的例行化和規(guī)范化，進(jìn)而促進(jìn)管理水平的提升。范化，進(jìn)而促進(jìn)管理水平的提升。在在KPIKPI推行完全例行化以前，員工的職位目標(biāo)可以推行完全例行化以前，員工的職位目標(biāo)可以來(lái)源于來(lái)源于職位說(shuō)明書(shū)要求，或者部門(mén)職位說(shuō)明書(shū)要求，或者部門(mén)/項(xiàng)目總目標(biāo)的分解。項(xiàng)目總目標(biāo)的分解。作為員工作為員工的直接主管，應(yīng)該最清楚員工的崗位目標(biāo)。的直接主管，應(yīng)該最清楚員工的崗位目標(biāo)。q 以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)q 以工作目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向以工作目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及企

41、業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向q 以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運(yùn)用以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運(yùn)用BSCBSC指標(biāo)體系）指標(biāo)體系）q SMART-ASMART-A原則原則 S Specific pecific 具體明確的具體明確的 M Measurable easurable 可衡量的可衡量的 A Achievable chievable 可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的 R Relevant elevant 工作相關(guān)的工作相關(guān)的 T Time ime 時(shí)間時(shí)間 A Agreed greed 一致同意的一致同意的q 簡(jiǎn)單原則簡(jiǎn)單原則績(jī)效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定績(jī)效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績(jī)指標(biāo)；每人每年都有業(yè)績(jī)指標(biāo)；業(yè)績(jī)指標(biāo)自高層管理者開(kāi)始

42、，逐步分解到每一位員業(yè)績(jī)指標(biāo)自高層管理者開(kāi)始，逐步分解到每一位員工；工；計(jì)劃制定的過(guò)程可以經(jīng)過(guò)上下來(lái)回的不斷反饋；制計(jì)劃制定的過(guò)程可以經(jīng)過(guò)上下來(lái)回的不斷反饋；制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度。、每季度。是績(jī)效管理的真正核心；是績(jī)效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)，提高績(jī)效的過(guò)程；是獲得指導(dǎo)，提高績(jī)效的過(guò)程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，指輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差；正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差；通過(guò)輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，強(qiáng)通過(guò)輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，強(qiáng)

43、調(diào)重點(diǎn)，推動(dòng)員工努力去達(dá)成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有調(diào)重點(diǎn)，推動(dòng)員工努力去達(dá)成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂(yōu)慮和期望，使主管清楚員工所需要機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂(yōu)慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。的支援和幫助。不是簡(jiǎn)單給個(gè)考評(píng)結(jié)果；不是簡(jiǎn)單給個(gè)考評(píng)結(jié)果；評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提升展開(kāi)，將評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提升展開(kāi)，將績(jī)效評(píng)價(jià)作為一個(gè)管理過(guò)程，而不是僅僅追求評(píng)價(jià)結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)作為一個(gè)管理過(guò)程，而不是僅僅追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身；本身；管理層寧愿對(duì)員工撒謊，而不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)，視其為不管理層寧愿對(duì)員工撒謊，而不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)，視其為不打擊積極性；要學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。打擊

44、積極性；要學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長(zhǎng)比短暫的善意安慰更重要。員工的成長(zhǎng)比短暫的善意安慰更重要。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動(dòng)。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動(dòng)。 - - 猶太法典猶太法典重要的不是測(cè)量和考核，而是改進(jìn)工作。重要的不是測(cè)量和考核，而是改進(jìn)工作。 - - 企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng) 邁克爾邁克爾. .哈默哈默案例一：案例一： 主管主管A A：“你干得不錯(cuò)，但限于比例，這次給你打你干得不錯(cuò)，但限于比例，這次給你打?！痹u(píng)析：考評(píng)溝通的問(wèn)題出在我們主管身上，不切評(píng)析：考評(píng)溝通的問(wèn)題出在我們主管身上，不切實(shí)了解下屬的工作，無(wú)法對(duì)下屬的工作起到真正實(shí)了解下屬的工作，無(wú)法對(duì)下屬的工作起到真正

45、牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。比例問(wèn)題的潛臺(tái)牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。比例問(wèn)題的潛臺(tái)詞不就是：詞不就是：“這不是我的問(wèn)題，不是我想不給你這不是我的問(wèn)題，不是我想不給你打高分，是公司的問(wèn)題。打高分，是公司的問(wèn)題。” 打不出打不出C C的主管，自己評(píng)價(jià)的主管，自己評(píng)價(jià)C CGEGE案例二：案例二： 主管主管A A給下級(jí)考了個(gè)很差的成績(jī)，主管給下級(jí)考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。下告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。下級(jí)反問(wèn)：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來(lái)呢？級(jí)反問(wèn)：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來(lái)呢？評(píng)析：考核不是評(píng)析：考核不是“秋后算帳秋后算帳”。即平時(shí)整理。即平時(shí)整

46、理“黑黑材料材料”，季末拿出，季末拿出“變天帳變天帳”?？己烁匾曉谶^(guò)?？己烁匾曉谶^(guò)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵(lì)，即時(shí)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵(lì)，即時(shí)的幫助和提醒會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)心和愛(ài)護(hù)。的幫助和提醒會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)心和愛(ài)護(hù)。案例三：對(duì)于主管案例三：對(duì)于主管W W來(lái)說(shuō)，季度末的績(jī)效評(píng)價(jià)工作是來(lái)說(shuō)，季度末的績(jī)效評(píng)價(jià)工作是令人頭疼的，評(píng)價(jià)結(jié)果是要分出高低，就勢(shì)必在與標(biāo)令人頭疼的，評(píng)價(jià)結(jié)果是要分出高低，就勢(shì)必在與標(biāo)準(zhǔn)比、與人比的過(guò)程中排出杰出、良好、正常、較差準(zhǔn)比、與人比的過(guò)程中排出杰出、良好、正常、較差。對(duì)于自己的下屬，如果給他們之一打需改進(jìn)。對(duì)于自己的下屬，如果給他們之一打需改進(jìn)

47、 ，一，一者，會(huì)影響自己同下屬的關(guān)系；二者，會(huì)打擊下屬的者，會(huì)影響自己同下屬的關(guān)系；二者，會(huì)打擊下屬的工作積極性?？墒枪居钟袊?yán)格的比例限制，如何處工作積極性?？墒枪居钟袊?yán)格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令理這一矛盾，真令W W煩惱。煩惱。 最后，他使用一種萬(wàn)全之策：將下屬的成績(jī)都集中在最后，他使用一種萬(wàn)全之策：將下屬的成績(jī)都集中在良好良好 ，個(gè)別為杰出，個(gè)別為杰出 ，基本沒(méi)有正常，基本沒(méi)有正常 。W W認(rèn)為這是一認(rèn)為這是一種絕對(duì)公平的考核方式。種絕對(duì)公平的考核方式。 然而，有一天然而，有一天W W遭到了下屬遭到了下屬的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？的考核投訴，他非常困惑，不

48、知道到底是什么原因？對(duì)績(jī)效較差的員工，評(píng)價(jià)為對(duì)績(jī)效較差的員工，評(píng)價(jià)為 “差差”會(huì)打擊其積極會(huì)打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個(gè)性與自信，太殘酷，不如給個(gè)“良良”或或“中中” ？看看杰克看看杰克. .韋爾奇的回答：韋爾奇的回答： “他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對(duì)現(xiàn)他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)，所以每個(gè)員工感覺(jué)都不錯(cuò)。而最殘酷的事情就是，實(shí)，所以每個(gè)員工感覺(jué)都不錯(cuò)。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒(méi)還清，然后有一天某個(gè)古怪的經(jīng)理走進(jìn)來(lái)對(duì)他說(shuō)款還沒(méi)還清，然后有一天某個(gè)古怪的經(jīng)理走進(jìn)

49、來(lái)對(duì)他說(shuō)，你做得不夠好。而這人抬起頭說(shuō)，這，你做得不夠好。而這人抬起頭說(shuō)，這2020年來(lái)都說(shuō)我干年來(lái)都說(shuō)我干得不錯(cuò)得不錯(cuò)這就是最殘酷的事情。這就是最殘酷的事情。 最殘酷的是對(duì)員工撒謊，不說(shuō)實(shí)話(huà)。我認(rèn)為管最殘酷的是對(duì)員工撒謊，不說(shuō)實(shí)話(huà)。我認(rèn)為管理者最大的弱點(diǎn)就在于誤認(rèn)為這是對(duì)他人殘酷。這其實(shí)理者最大的弱點(diǎn)就在于誤認(rèn)為這是對(duì)他人殘酷。這其實(shí)是公平的，是公平的，最公平的事就是讓每個(gè)人都清楚地知道他們最公平的事就是讓每個(gè)人都清楚地知道他們所處的位置所處的位置?！惫猸h(huán)化傾向光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，：將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無(wú)是處，憑個(gè)人印象考

50、核下屬；一好百好，或一無(wú)是處，憑個(gè)人印象考核下屬；寬容化寬容化/嚴(yán)格化傾向嚴(yán)格化傾向：考核中不敢負(fù)責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放：考核中不敢負(fù)責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊；中間化傾向中間化傾向：不敢拉開(kāi)檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原：不敢拉開(kāi)檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)；因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)；好惡傾向好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自己不擅長(zhǎng)的

51、方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是核尺度嚴(yán)；自己不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是；邏輯推斷傾向邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮與績(jī)效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時(shí)，認(rèn)為后者也必工作勤奮與績(jī)效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好；定好；倒推化傾向倒推化傾向：即先為某員工確定一個(gè)考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將：即先為某員工確定一個(gè)考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目；考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪

52、流分配；流分配；近期行為偏見(jiàn)近期行為偏見(jiàn)：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常己績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的一段時(shí)間內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)常在評(píng)價(jià)之前的一段時(shí)間內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)該考慮整個(gè)時(shí)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)該考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)。期的工作成績(jī)。

53、需要有更好的結(jié)果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)看來(lái)最忙、工作最久的人；需要有更好的結(jié)果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)看來(lái)最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠(chéng)，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來(lái)的人；提倡忠誠(chéng)，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來(lái)的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些會(huì)抱怨且光說(shuō)不練的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些會(huì)抱怨且光說(shuō)不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于

54、特立獨(dú)行的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將資源耗得需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將資源耗得精光的職員；精光的職員；要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻只獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別人而犧牲了其他人；要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻只獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別人而犧牲了其他人；需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的人。需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的人。米契爾米契爾拉伯福，從車(chē)間里成長(zhǎng)起來(lái)的管理者，拉伯福，從車(chē)間里成長(zhǎng)起來(lái)的管理者，世界上最偉大的管理原則世界上最偉大的管理原則的作者的作者。是否有必要強(qiáng)制分布考核比例？是否有必要強(qiáng)制分布

55、考核比例？只有找出優(yōu)秀和績(jī)效不好的員工，才能起到激勵(lì)先進(jìn)、推動(dòng)改進(jìn)的作只有找出優(yōu)秀和績(jī)效不好的員工，才能起到激勵(lì)先進(jìn)、推動(dòng)改進(jìn)的作用。否則，業(yè)績(jī)好的員工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，不再努力工作；業(yè)績(jī)用。否則，業(yè)績(jī)好的員工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，不再努力工作；業(yè)績(jī)差的員工認(rèn)為可以濫竽充數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致部門(mén)整體業(yè)績(jī)下降。差的員工認(rèn)為可以濫竽充數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致部門(mén)整體業(yè)績(jī)下降。沒(méi)有比例限制容易造成評(píng)價(jià)流于形式，成為沒(méi)有比例限制容易造成評(píng)價(jià)流于形式，成為“大鍋飯大鍋飯”。從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的在理性角度

56、看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布正態(tài)分布”。即 使 最 優(yōu) 秀 的 人 聚集 在 一 起 ， 工 作 成績(jī) 還 是 有 一 定 區(qū) 分的 。HAYHAY專(zhuān)家承認(rèn)，即使在西方，管理最棘手的問(wèn)題之一也是專(zhuān)家承認(rèn)，即使在西方，管理最棘手的問(wèn)題之一也是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)，而“比例控制比例控制”一直是管理者的一個(gè)管理工一直是管理者的一個(gè)管理工具。具。不能把績(jī)效溝通僅僅看作是反饋評(píng)價(jià)結(jié)果；不能把績(jī)效溝通僅僅看作是反饋評(píng)價(jià)結(jié)果；績(jī)效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績(jī)效的又績(jī)效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績(jī)效的又一個(gè)機(jī)會(huì)；一個(gè)機(jī)會(huì)；把績(jī)效溝通看作是對(duì)前期工作的回顧，并在其中找到把績(jī)效溝通看

57、作是對(duì)前期工作的回顧，并在其中找到對(duì)未來(lái)工作的改進(jìn)點(diǎn)；對(duì)未來(lái)工作的改進(jìn)點(diǎn)；主管與下屬正式的績(jī)效溝通至少每季度一次。主管與下屬正式的績(jī)效溝通至少每季度一次。下屬在溝通前的準(zhǔn)備下屬在溝通前的準(zhǔn)備 績(jī)效溝通的一個(gè)主要內(nèi)容是主管聽(tīng)取下屬總結(jié)自己的績(jī)效溝通的一個(gè)主要內(nèi)容是主管聽(tīng)取下屬總結(jié)自己的在評(píng)價(jià)階段的工作情況，因此，下屬對(duì)該方面的內(nèi)容要在評(píng)價(jià)階段的工作情況，因此，下屬對(duì)該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備充分準(zhǔn)備下屬至少提前一天被通知績(jī)效溝通的時(shí)間，以便有充下屬至少提前一天被通知績(jī)效溝通的時(shí)間，以便有充分的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備分的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備 回顧近期的績(jī)效管理討論會(huì)、匯報(bào)會(huì)、輔導(dǎo)會(huì)和相關(guān)回顧近期的績(jī)效管理討論會(huì)、匯報(bào)會(huì)、輔導(dǎo)會(huì)和相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)上的記錄數(shù)據(jù)庫(kù)上的記錄查看季度初每個(gè)員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)查看季度初每個(gè)員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例如果員工沒(méi)有達(dá)到所設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，找出原因，并如果員工沒(méi)有達(dá)到所設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法預(yù)訂一個(gè)安靜、舒適的會(huì)議室預(yù)訂一個(gè)安靜、舒適的會(huì)議室為溝通預(yù)定足夠的時(shí)間，至少為溝通預(yù)定足夠的時(shí)間，至少45分鐘分鐘溝通時(shí)下屬首先進(jìn)行工作的自我評(píng)價(jià)溝