企業(yè)精益生產(chǎn)的基本術(shù)語(yǔ)

1、Labor Linearity （ 勞動(dòng)力線性化）一種在生產(chǎn)工序（特別是一個(gè)生產(chǎn)單元中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。按照 這種方法，制造每個(gè)零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。參見(jiàn)：投資線性化。Lean Enterprise （精益企業(yè)）一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門(mén)同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善方案。Lean Production （精益生產(chǎn)）一種管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供給商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形 成比照的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的

2、時(shí)間，生產(chǎn)符合 顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時(shí)候，豐田公司只需要用原來(lái)一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時(shí)，他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交貨的時(shí)間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。Womack , Jones和Roos1990, P.13 “精益生產(chǎn)這個(gè)術(shù)語(yǔ)由 MIT國(guó)際機(jī)動(dòng)車(chē)輛工程的助理研究員 John Krafcik 于20世紀(jì)80年代最先提出。Lean Logistics （精益物流）在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司一個(gè)零售商）直接向顧客銷(xiāo)

3、售產(chǎn)品，而且從 B公司（一個(gè)制造商）大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會(huì)在零售商 （A公司）安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào)， 當(dāng)他售出假設(shè)干的貨物之后，這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給 A,同時(shí)制造商會(huì)提示他的供給商補(bǔ)充相同數(shù) 量的原料或半成品，以此一直向價(jià)值流的上游追溯。精益物流需要才動(dòng)信號(hào)EDI ,看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等，來(lái)保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供給商，聯(lián)成一條“送牛奶的供給鏈。參見(jiàn)：Cross-dock 交叉貨倉(cāng)， Heijunka 均衡化。參見(jiàn)：Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng)比照：Mass P

4、roduction大規(guī)模制造Kanban （看板）看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)或“信號(hào)板的意思?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦印Ｈ藗兺ǔＪ褂猛獗砉饣募堉谱骺窗?，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號(hào)，外部供給商，或內(nèi)部供給工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站。卡片上可能還會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示

5、材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板或制造看板，后一種稱為取貨看板或提取看板）。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板， 將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。 當(dāng)一箱零件 被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。 有些信號(hào)看板的外形是三角形的， 因此也被稱為三角看板。提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供給商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供給商，就改為采用電子形式的看板了。要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工

6、序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)那么：1 .下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。2 .上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。3 .沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4 .所有零件和材料都要附上看板。5 .永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。6 .在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以防止某些庫(kù)存不夠的問(wèn)

7、題。參見(jiàn)：Heijunka 均衡化），Heijunka Box生產(chǎn)均衡柜），Just-In-Time及時(shí)生產(chǎn)）,Pull-Production 拉動(dòng)生產(chǎn)），Supermarket庫(kù)存超市）。I；天侑號(hào)及施收看板舉網(wǎng)Kaizen Workshop （改善研習(xí)會(huì)）一系列的改良活動(dòng)，通常持續(xù)5天，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。一個(gè)常見(jiàn)的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組包括專家、參謀、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理一一進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的根本原理，然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行籌 劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過(guò)去，并對(duì)新單元進(jìn)行測(cè)

8、試。改良之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改良工序，并向上 級(jí)提交小組報(bào)告。參見(jiàn)：Gemba現(xiàn)場(chǎng)）；Jishuken自主研修）；Kaizen改善）；Plan, Do, Check, Act方案、實(shí)施、檢查、 行動(dòng)）Kaikaku （ 突破性改善）對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改良，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為"breakthro

9、ugh kaizen突破性改善"，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成比照。參見(jiàn)：Kaizen（改善）；Plan, Do, Check, Act 方案、實(shí)施、檢查、行動(dòng) ）Buffer Stock （緩沖庫(kù)存）存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)防止出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。由于術(shù)語(yǔ)“緩沖與"平安庫(kù)存通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差異可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；平安庫(kù)存那么是用來(lái)防止上游工序，或是供給商出現(xiàn)生產(chǎn)能力缺乏的情況。Chief Engineer （總工程師）

10、在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者（例如，一個(gè)汽車(chē)平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出某種型號(hào)的汽車(chē)?？偣こ處熂慈照Z(yǔ)中的“主查''Shusa從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初期就開(kāi)始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探?jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車(chē)身工程，動(dòng)力工程，或是采購(gòu)等職能部門(mén)的員工，分配到工程中去，而非直接的管理員工。參見(jiàn)：Value Stream Manager（ 價(jià)值流經(jīng)理。Change Agent （實(shí)施改變

11、的領(lǐng)導(dǎo)者 ）負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以到達(dá)精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)決的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control （A-B控制）一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于防止過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否那么任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品本例中為一件； B機(jī)器上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才

12、可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。參見(jiàn)：Inventory庫(kù)存），Overproduction過(guò)量生產(chǎn)Process Village （力口工群）一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。下面的圖解顯示了一個(gè)自行車(chē)廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的比照。Production Analysis Board （生產(chǎn)分析板）通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與方案的比照。圖例是一個(gè)工序方案和實(shí)際產(chǎn)量的比照。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與方案不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，

13、 特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。 然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)一一是一個(gè)“問(wèn)題解決板。參見(jiàn)：Plan, Do, Check, Act方案，實(shí)施，檢查，行動(dòng) )4.,、:l,.L I H -擊入巴力、b Ljmith小意?一40 y。X >： / AirUH / 4.1-m .i *1ny/ MJ次事勒IMt /1中u-rri* mXTN / R£普/M5iu* i1/ mWiWhi%a /卬小廣心1產(chǎn)Vac /加.- 431A為/ Qi*>3C&qu

14、ot; .J1HUTU的：fflSs>/z/JJf/JzI/分析根V士悴足小化裝一次金就色口型同一，'淵S有斛其 二E疊至晌耐修燈而 將中.* iff : fiothe r j id Hrri i 2001 p. B6Production Control （生產(chǎn)控制）用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門(mén)是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門(mén)。當(dāng)產(chǎn)量缺乏時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏； 當(dāng)產(chǎn)量超量 時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求方案， 或是物流等孤立 的任務(wù)。Production Preparation Pr

15、ocess（3P）（生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程）一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)那么進(jìn)行比擬。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。比照：Kaizen（改善），Kaizen Workshops（ 改善研習(xí)會(huì)）。Sequential Pull System （順序拉動(dòng)系統(tǒng)）一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)一一也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造''，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存

16、超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)方案部門(mén)必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力， 以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作， 必須了解不同種 類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話， 那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否那么必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。Push Production （推動(dòng)生產(chǎn)）按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)

17、送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。參見(jiàn)：Batch and Queue批量與隊(duì)列）,Production Control生產(chǎn)控制）比照：Pull Production拉動(dòng)生產(chǎn)）right-sized tool （適度裝備）一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。參見(jiàn)：Capital Linearity 投資線性化），Labor Linearity 人力線性化

18、）比照：Monuments大型裝備）Set-based Concurrent Engineering （多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比擬之 后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò) 程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，本錢(qián)低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是一一錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)工程失敗乃至于最少的回收。Set-Up Reduction （減少轉(zhuǎn)換時(shí)間）減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)

19、根本步驟是：1 .測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間2 .確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間3 .盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4 .減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間5 .把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化參見(jiàn)：Changeover 換模），Single Minute Exchange of Die（SMED） （1分鐘更換模具）Seven Wastes （七種7M費(fèi)）Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：1 .過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)2 .等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的

20、零部件沒(méi)有運(yùn)到等3 .搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序4 .返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致5 .庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6 .操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等7 .改正：檢查，返工，和廢品參見(jiàn)：Changeover換模），Set-Up Reduction減少轉(zhuǎn)換時(shí)間）Single Minute Exchange of Die （10分鐘內(nèi)更換模具）在盡

21、可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。Shigeo Shingo 于20世紀(jì)50年代到60年代之間，開(kāi)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作例如放入一個(gè)新的模具以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁別離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。參見(jiàn)：Changeover換模），Set-Up Reduction減少安裝時(shí)間），Shingo 。由模耳位置何題芋致的緩慢換產(chǎn)2號(hào)模具 I號(hào)模具迅速換產(chǎn)Spaghetti Chart （ 意大利面條圖）按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪

22、制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋?lái)像一盤(pán)意大利面條。參見(jiàn)：Material Flow物料流）如汽吩歸擊洸鵬丁成的點(diǎn)天孑JF-C ¥1Standard Inventory （ 標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存）為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大小產(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求，和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存， 并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力， 就盲目的減少庫(kù)存， 可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。參見(jiàn)：Inventory庫(kù)存）以及從左邊注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)

23、庫(kù)存的大小，與從右邊顧客傳來(lái)的訂單流的變化量,供給商傳來(lái)的材料流的可靠性，都是成比例的。Work （工作）與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別：1 .增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2 .附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作, 例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3 .浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi) 的零件Value Stream Mapping （價(jià)值流圖）表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。F面的圖示是可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)

24、值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改良時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)O 一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂剑瑏?lái)確定當(dāng)前狀況。可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改良的地方，以便將來(lái)能夠到達(dá)更高的操作水平。大局部情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改良時(shí)機(jī)。Work-In-Process （在制品）也就是我們常說(shuō)的 WIP原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating （ 增值）任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問(wèn)問(wèn)顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有

25、所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有Non Value-Creating （ 非增值）在顧客眼中，任何只增加本錢(qián)，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。Toyota Production System （豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）由豐田汽車(chē)公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低本錢(qián)，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)Just-In-Time 和自動(dòng)化Jidoka這兩大支柱組成， 并且常用圖例中的 "房 屋來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改良是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w

26、功于 Taiichi Ohno 豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì) TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于 60年代到70年代，更推廣到所有供給商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于 1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田一通用合資汽車(chē)公司一一NUMMI 。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda ,于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，創(chuàng)造了 Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了防止守在機(jī)器旁。最

27、終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda ,豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人，于 20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了 JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供給商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT開(kāi)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。1990年？改變世界的機(jī)器？一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)這

28、個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更表達(dá)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。Standardized Work （標(biāo)準(zhǔn)化操作）為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為根底：節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存包括在機(jī)器里的產(chǎn)品，用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為 Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改良活動(dòng)的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，也被

29、操作員用來(lái)改良他們自己的工作Process Capacity Sheet工序能力表這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手開(kāi)工作的時(shí)間。Standardized Work Combination Table標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)間，走動(dòng)時(shí)間，和機(jī)器加工時(shí)間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計(jì)工具。完成后的表格可以表達(dá)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來(lái)重新計(jì)算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)間的延長(zhǎng)等。Sta

30、ndardized Work Chart標(biāo)準(zhǔn)化操作表這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的布局。這張表中表達(dá)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)間（和周期時(shí)間），工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫(kù)存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書(shū)共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表，會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。任務(wù)指導(dǎo)書(shū) 也稱為任務(wù)細(xì)分書(shū) job breakdown 或者工作要點(diǎn)書(shū)job

31、element - 用來(lái)培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在平安操作的條件下，獲得最好質(zhì)量，和最高效率所需要的技巧。Total Productive Maintenance （TPM,全面生產(chǎn)維護(hù) ）最早由日本豐田集團(tuán)的 Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過(guò)消除六種浪費(fèi)來(lái)追求總生產(chǎn)率。這六種浪費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個(gè)方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個(gè)生命周期。TPM要求操作員定

32、期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改良工程。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤(rùn)滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。Red Tagging （ 紅標(biāo)簽）在5s行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供給品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門(mén)。如果沒(méi)有其它用途的話， 物品就會(huì)被廢棄。 紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn) 5S中，第一個(gè)S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開(kāi)。Product Family Matrix （ 產(chǎn)品系列矩陣）一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。在以下圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過(guò)與顧客的討

33、論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一 個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。Policy Deployment （政策實(shí)施）一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的方案典型的是年度方案要寫(xiě)明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。在這個(gè)政策實(shí)施矩陣在下一頁(yè)中顯示的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的工程：1引入價(jià)值流經(jīng)理，2建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及3啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部

34、一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇工程、目標(biāo)、改良目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。政策實(shí)施也被稱為 hoshin kanri ,當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以"自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^(guò)程。公司高級(jí)管理層和工程小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球"，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的工程中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的工程，才會(huì)被接受。這樣可以防止啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門(mén)很受歡送，但卻未必被跨職能部門(mén)一致同意的改良工程。當(dāng)

35、一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋?上-下，組織中的每個(gè)部門(mén)，都向管理層提出改良性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。參見(jiàn)：方案，實(shí)施，檢查，行動(dòng) PDCA政策實(shí)施矩陣X整理產(chǎn)院宣新煙織XXX創(chuàng)奉生產(chǎn)力閭設(shè)進(jìn)機(jī)制XXXXX與伊應(yīng)商共同回運(yùn)精糕企此XXXX：X選抨©11目標(biāo)成本結(jié)果X減少S30M的陣在X減少515M的血鼠成本M介辿M即方動(dòng)力成本第二a詈胃之同去。靖胃<劉專SM用<外小<看<勤4迪三叼云府相都隼<本工度）來(lái)源t Womack and Jone學(xué) 1996r 口

36、-96-Plan For Every Person （為每個(gè)人做培訓(xùn)方案 ）一份員工的培訓(xùn)方案表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。在下面的這個(gè)樣例方案中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影局部代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是局部陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。參見(jiàn)：Multi-Process Handling 多過(guò)程操作。1揉脩殘AnrM713-/ iV. v2揉在世依/ /U Z "峪k t -i 2r- *l13程作3U_1聲/商埠4i.歿募I'| .14事殊0RIr廣U而

37、"n -|r .»獸L ,、刁陛Lr技能培訓(xùn)始陣11名苒EIT冷Uk-135r 仔二防H吃11ta-FJ1N21TLMuPlan For Every Part（PFEP）（為每個(gè)產(chǎn)品做方案 ）對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)方案，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。這份方案應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂 單頻率，供給商，單位包裝規(guī)格，從供給商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其 它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。參見(jiàn)：Material Handling材料搬運(yùn)

38、，Pack-Out Quantity單位包裝數(shù)量Pitch （單位制造時(shí)間）在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間=節(jié)拍時(shí)間X包裝數(shù)量例如，如果節(jié)拍時(shí)間每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求為1分鐘，包裝數(shù)量為 20,那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間=1分鐘X20件=20分鐘將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)( 方案，實(shí)施，檢查，行動(dòng) )一個(gè)以科學(xué)方法為根底的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案

39、，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在 W. Edwards Deming 于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也 常稱之為戴明周期 Deming Cycle or Deming Wheel 。PDCA有四個(gè)階段：方案：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實(shí)施：實(shí)施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改良結(jié)果行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán)Downtime （停工期）方案的或是未方案的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。方案的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及方案中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。非方案的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工

40、所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness整體設(shè)備效率， Total Productive Maintenance總生產(chǎn)維護(hù)。Pacemaker Process （ 定拍工序）任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力缺乏而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆。定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出FIFO的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源

41、的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型 muda 區(qū)分開(kāi)來(lái)。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法到達(dá)顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，屢次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Mura生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操

42、作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改良工作節(jié)拍而消除。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。Takt Time （ 節(jié)拍時(shí)間）可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn) 480分鐘，顧客每天的需求為 240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏。節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。 Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的

43、間隔時(shí)間，指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供給商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每 10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket （庫(kù)存超市）預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供給下游工序。庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令例如看板卡或是一個(gè)空的箱子帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車(chē)間里，第一次設(shè)置了庫(kù)存超市田的執(zhí)行官Ta

44、iichi Ohno 從美國(guó)超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀念。Supermarket Pull System （庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng) ）這是最根本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)''，或"a型'拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市一一來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就

45、相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改良的時(shí)機(jī)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承當(dāng)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Pull Production （ 拉動(dòng)生產(chǎn)）一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供給商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種根

46、本類型：Supermarket Pull System（庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng) ）這是最根本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)''，或" a型'拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市一一來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是， 當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改良的時(shí)機(jī)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承當(dāng)它所制造的各種產(chǎn)品

47、的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng)一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)一一也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造''，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)方案部門(mén)必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出FIFO。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力， 以保

48、持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作， 必須了解不同種 類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話， 那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否那么必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車(chē)間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Sequential Pull System庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用一一也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小局部型號(hào)，大約 20%,的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80%。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為A高，B中，C低，和D不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代

49、表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板一一代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門(mén)就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng),使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下,公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比擬困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比擬困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。根本工序的分配方式根本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解， 每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以以下出了幾種不同的分配方

50、法：1 .直接分割，直接將工序分成假設(shè)干局部，每個(gè)工人完成一局部，分割出來(lái)的工序不一定是連 續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。2 .循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比方，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。3 .反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。4 .混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5 . 一人一機(jī)式：顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。6 .棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)

51、兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。Kaizen (改善)通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改良，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次 Rother和Shook 1999, p.8：1 .整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2 .單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。參見(jiàn)：kaikaku 突破性改善； Plan, Do, Check, Act 方案、實(shí)施、檢查、行動(dòng)； Proce

52、ssVillage 加工群； Value Stream Mapping(VSM) 價(jià)值流圖。Just-In-Time(JIT)(及時(shí)生產(chǎn))一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為根底，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低本錢(qián)、低資源消耗，以及最短的 生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原那么很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人。1949-

53、1950 年，豐田公司總工Taiichi Ohno 邁出了他走向 JIT目標(biāo)的第一步.參見(jiàn)：Continuous Flow連續(xù)流，Heijunka 均衡化，Jidoka自動(dòng)化，Pull Production拉動(dòng)生產(chǎn)， Takt Time 節(jié)拍時(shí)間， Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。Jidoka （自動(dòng)化）一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)build-in quality ，并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源， 來(lái)幫助改良質(zhì)量build-in quality 。Jidoka有時(shí)也稱為 Autonomation ,意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不 需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的創(chuàng)造。他創(chuàng)造了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任