你不知道的全球化共13

1、你不知道的全球化本文原載于 Hercer Management Journal » 2019 年 11 月號(hào)， Adrian Slywotzky , Peter Baumgartner , Larry Alberts & Hanna Mouknnas/文，三位作者均為墨瑟管理顧問(wèn)公司合伙人全球化究竟是什么？過(guò)去幾十年來(lái)，不是早就大行其道了嗎？沒(méi) 錯(cuò)，但是今天的全球化，本質(zhì)已經(jīng)和過(guò)去不同，它不再只是低廉成本或 海外代工。今天的全球化，主要的機(jī)會(huì)來(lái)自，創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式。 要在全球化的賽局中勝出，重點(diǎn)在于：更深的顧客關(guān)系，以及效能更強(qiáng) 大的創(chuàng)新。全球化正在改變競(jìng)爭(zhēng)與價(jià)值創(chuàng)造的本

2、質(zhì)，而且改變的方式更微 妙、更根本，遠(yuǎn)超過(guò)單純的成本范疇。全球化孕育的新商業(yè)模式，撼動(dòng) 了原本基礎(chǔ)牢固的企業(yè)地位。而拜全球化之賜，價(jià)值鏈的兩端：新的顧 客關(guān)系與新的創(chuàng)新模式，同時(shí)出現(xiàn)了許多新契機(jī)。舉例來(lái)說(shuō)，中國(guó)家電 制造商海爾深受全球化福蔭，以色列制藥廠提瓦也不遑多讓，止匕外，引 擎與渦輪機(jī)業(yè)的勞斯萊斯、汽車(chē)業(yè)的豐田、資訊業(yè)的資訊系統(tǒng)公司，全 都?xì)g欣品嘗全球化甜美果實(shí)。我們來(lái)看資訊系統(tǒng)公司的例子。這家成立于印度班加羅爾的軟件 設(shè)計(jì)公司，打從1981年成立之初就走全球化路線，發(fā)跡的起因是，在美 國(guó)和印度聘用資訊業(yè)員工的成本差異可觀。后來(lái)，資訊系統(tǒng)公司開(kāi)始往 價(jià)值鏈高處攀升，策略是承接附加價(jià)值較高

3、的商業(yè)流程委外代工，并且 提供顧問(wèn)服務(wù)。這項(xiàng)策略大大擴(kuò)張了該公司的顧客層面，其中高達(dá)98%是印度境外的外國(guó)客戶。資訊系統(tǒng)公司利用他們的全球客戶關(guān)系與智能 資本，開(kāi)啟新的投資領(lǐng)域，譬如與法國(guó)工程集團(tuán)艾思統(tǒng)聯(lián)手成立研發(fā)中 心。很多人視資訊系統(tǒng)公司為一家低成本競(jìng)爭(zhēng)者，其實(shí)忽略了他們?cè)?廉價(jià)勞工成本背后，獨(dú)特的商業(yè)模式。資訊系統(tǒng)公司的全球化經(jīng)營(yíng)成果斐然，不論營(yíng)收和凈利都有令人 咋舌的成長(zhǎng)。以年?duì)I收16億美元來(lái)看，其市值營(yíng)收比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者Accenture顧問(wèn)公司和EDS這種現(xiàn)象簡(jiǎn)直是十五年前電腦業(yè)者市值爆升 的翻版。反觀大多數(shù)公司都落后全球化曲線兩年，盡管他們深知，全球化 商業(yè)模式是成功的基礎(chǔ)，卻仍

4、不清楚其重要性、危險(xiǎn)性，也不知道潛在 利益有多高。O你所不知道的全球化我們所說(shuō)的“全球化”究竟是什么？過(guò)去五十年來(lái)，全球化不是 早就大行其道了嗎？沒(méi)錯(cuò)，可是如今它的本質(zhì)和強(qiáng)度都已異于過(guò)往，全 球化不是紡織、成衣、鋼鐵、電子等產(chǎn)業(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)所能比擬，也不僅 止于低廉成本或海外代工。相反地，如果我們把全球化看成是當(dāng)代第二波價(jià)值轉(zhuǎn)移，反而更 清晰；亦即價(jià)值從老舊的商業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)往更新、更具經(jīng)濟(jì)效益的商業(yè)設(shè) 計(jì)。我們所指的商業(yè)設(shè)計(jì)，是指一家公司經(jīng)營(yíng)事業(yè)獨(dú)一無(wú)二的方式（理 想上如此），包括所選擇服務(wù)顧客的方法、提供給顧客的獨(dú)特價(jià)值主 張、采用的利潤(rùn)模式、從事的活動(dòng)范疇、為達(dá)到獲利與良好顧客關(guān)系， 所發(fā)展出來(lái)

5、的策略控制型態(tài)，以及為了落實(shí)上述決策所使用的組織架 構(gòu)。許多企業(yè)的第一波大規(guī)模價(jià)值轉(zhuǎn)移，發(fā)生在1975年到2019年之間，估計(jì)企業(yè)界總共投資 3000億美元，建立了多種新型態(tài)的商業(yè)設(shè)計(jì)。 不妨回想一下當(dāng)年紐可如何從傳統(tǒng)鋼鐵廠手中搶得市場(chǎng)，同樣地，斯沃琪表打敗了傳統(tǒng)鐘表業(yè)，西南航空與維珍航空痛擊傳統(tǒng)民航業(yè)，戴爾電 腦戰(zhàn)勝傳統(tǒng)PC制造業(yè)，諾基亞打垮傳統(tǒng)手機(jī)制造商。展望未來(lái)十年，第二波更大規(guī)模的價(jià)值轉(zhuǎn)移將席卷而來(lái)，推波助 瀾的是寬頻通訊的普及，消費(fèi)者可輕易取得資訊。未來(lái)，光是直接投資 中國(guó)和印度的外資，就會(huì)超過(guò) 5000億美元。和第一波價(jià)值轉(zhuǎn)移相同，今 天主要的機(jī)會(huì)，在于繁衍更佳商業(yè)模式的方法：范圍

6、不僅限于原物料與勞工，還包括創(chuàng)造新顧客群、與其它公司合作、加速相關(guān)領(lǐng)域創(chuàng)新，以 及具成本效益的創(chuàng)新。全球化會(huì)使強(qiáng)勁的商業(yè)設(shè)計(jì)更有力（通過(guò)全球代工、銷(xiāo)售，以及 科學(xué)），也會(huì)使原本孱弱的商業(yè)模式更加脆弱（通過(guò)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)、差 異性降低，以及與消費(fèi)者越來(lái)越疏離的關(guān)系）。止匕外，全球化還會(huì)導(dǎo)致 企業(yè)，甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)陷入無(wú)利潤(rùn)區(qū)，面臨無(wú)利可圖的窘境。對(duì)許多企業(yè) 來(lái)說(shuō)，目前的處境已然危機(jī)四伏：他們的商業(yè)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，組織也不對(duì)。 在全球經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上，唯有能夠創(chuàng)造價(jià)值、揚(yáng)棄傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的公司，才 能大放異彩，因?yàn)閭鹘y(tǒng)供應(yīng)鏈的大部分內(nèi)容（例如制造和后勤流程）， 將會(huì)移往遙遠(yuǎn)的異國(guó)，交由那里的專家去執(zhí)行。那么，未來(lái)“老

7、家”又能做什么工作呢？對(duì)許多基業(yè)深厚的大企 業(yè)來(lái)說(shuō)，全球化對(duì)中段（制造、辦公室后勤等）流程的壓力，將驅(qū)使他 們朝向兩條基本路線靠攏，以創(chuàng)造新的價(jià)值：更深的顧客關(guān)系。 他們必須比競(jìng)爭(zhēng)者更加了解顧客，并回應(yīng)本 土顧客的偏好。效能更強(qiáng)大、與顧客息息相關(guān)的創(chuàng)新。加快與大學(xué)聯(lián)盟和尋覓全球化人才的速度，同時(shí)尋找保護(hù)智能資本的新方法。本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，藉由創(chuàng)新鞏固與顧客的關(guān)系，其實(shí)是一連串的資訊鏈（包含顧客資訊、運(yùn)籌資訊、采購(gòu)資訊等等）。優(yōu)良的資訊鏈來(lái)自品 質(zhì)更好的數(shù)據(jù)，加上更好的應(yīng)用系統(tǒng)，以及了解如何使用這些數(shù)據(jù)與系 統(tǒng)的企業(yè)文化。O顧客關(guān)系與新區(qū)隔時(shí)代在急劇全球化的世界里，經(jīng)理人必須善加掌握企業(yè)所擁有的一切

8、顧客關(guān)系，這些關(guān)系包括銷(xiāo)售、服務(wù)、解決方案、品牌等活動(dòng)，以及其 它能夠打動(dòng)顧客的領(lǐng)域。對(duì)大多數(shù)公司而言，顧客關(guān)系的重要性正在提高，相反地，通過(guò) 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中段部分，來(lái)讓自己差異化的重要性，則已經(jīng)日漸消褪。由 此可見(jiàn)，企業(yè)主管的致勝關(guān)鍵，將是設(shè)法把顧客關(guān)系的績(jī)效從B+6升至A+o未來(lái)顧客關(guān)系的層次會(huì)更擴(kuò)大，因?yàn)槿蚧沟瞄_(kāi)發(fā)中國(guó)家或地 區(qū)的所得，大規(guī)模成長(zhǎng)，而這些所得將會(huì)重新分配。全球化帶來(lái)了更高 的歧異性（每一個(gè)地區(qū)的所得金字塔、行為和消費(fèi)者重視的優(yōu)先順序都 不同），復(fù)雜性也更高（像是各地電訊網(wǎng)絡(luò)、高速公路、分銷(xiāo)管道等基 礎(chǔ)建設(shè)都不相同），加上消費(fèi)者的區(qū)隔更多元，因此繁衍出更為多變的 顧客關(guān)系

9、。全球化成長(zhǎng)是嶄新的游戲，不妨稱之為新區(qū)隔的大爆發(fā)，游戲規(guī) 則也同樣是前所未見(jiàn)。如果你的公司目前訴求的對(duì)象是十二到十五個(gè)截 然不同的顧客群，那么你最好有心理準(zhǔn)備，不久的將來(lái)，你必須設(shè)法掌 握九十到一百個(gè)顧客群，這代表你需要掌握有關(guān)不同顧客區(qū)隔的更深入 知識(shí)，并且擬定更具體的管理方式。以印度、中國(guó)、巴西來(lái)說(shuō)，龐大的人口所享有的平均所得，目前 還相當(dāng)?shù)停^大多數(shù)人民每天平均賺不到兩塊美金，然而密西根大學(xué)的普哈拉教授卻指出，假如你弄對(duì)了商業(yè)模式，可在這些國(guó)家的金字塔底 層挖掘出大量黃金。除此之外，未來(lái)五年許多市場(chǎng)將會(huì)經(jīng)歷劇烈的消費(fèi)層結(jié)構(gòu)變化， 因?yàn)榇罅康娜蚧獯?chuàng)造出新的所得，逐漸進(jìn)入金字塔中

10、層，讓 中產(chǎn)階級(jí)快速成長(zhǎng)。 舉例來(lái)說(shuō)，2019年只有4%中國(guó)家庭買(mǎi)得起汽車(chē)， 預(yù)計(jì)到2020年時(shí)，這個(gè)數(shù)字將會(huì)竄升到 13%。區(qū)隔能力欠佳的公司，將會(huì)在新環(huán)境中茍延殘喘；反之， 區(qū)隔能 力精準(zhǔn)而強(qiáng)悍的企業(yè)，如果做好調(diào)整商業(yè)模式的準(zhǔn)備，學(xué)會(huì)因應(yīng)千奇百 怪區(qū)隔市場(chǎng)的獨(dú)特需求，就會(huì)找到大量獲利成長(zhǎng)的新機(jī)會(huì)。他們曉得提供給金字塔底部和頂部的產(chǎn)品與服務(wù)，絕對(duì)不適合提供給快速擴(kuò)張的金 字塔中層消費(fèi)者。某些已經(jīng)進(jìn)軍國(guó)外的企業(yè)，海外獲利甚至超越了本國(guó)市場(chǎng)，例如 3M的特殊牙科材料就擄獲巴西的有錢(qián)顧客，豐田汽車(chē)的凌志品牌在美國(guó) 大獲成功，古琦和LV的奢華精品在日本與中國(guó)展現(xiàn)出無(wú)法抵擋的魅力。其它公司則開(kāi)創(chuàng)新的超

11、低成本事業(yè)，以攫取開(kāi)發(fā)中地區(qū)目前的所 得結(jié)構(gòu)形成的商機(jī)。有一家辦公室設(shè)備領(lǐng)導(dǎo)廠商在中國(guó)的商業(yè)模式蒸蒸 日上，他們采用的是“比低價(jià)品牌高出一級(jí)”的策略；利華公司通過(guò)新 的包裝、價(jià)格點(diǎn)、分銷(xiāo)系統(tǒng)，在印度銷(xiāo)售清潔用品和個(gè)人保健產(chǎn)品；資 金科技銀行則是靠著設(shè)計(jì)一套消費(fèi)金融模式，以因應(yīng)市場(chǎng)中赤貧客層的 需求，結(jié)果在南非享受到豐厚的獲利。O該共享？還是該訂制？市場(chǎng)區(qū)隔的暴增，使得公司需要一種多元模式來(lái)接近新市場(chǎng)，因 為每一個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者金字塔都截然不同，而且各自包含重大的經(jīng)濟(jì)問(wèn) 題。高度量身訂制的模式，將是讓公司快速破產(chǎn)的捷徑，因?yàn)橄M(fèi)者永遠(yuǎn)不愿支付量身訂制的全部成本。因此，企業(yè)的一項(xiàng)重要課題，就是有效管

12、理與調(diào)整共享/訂制的 比率。你必須自問(wèn)，巴西、中國(guó)或印度業(yè)務(wù)模式的哪些部分，與你的核 心事業(yè)設(shè)計(jì)完全相符？你又應(yīng)該改變哪些部分，以回應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件 和顧客偏好？我們不妨想一想汽車(chē)業(yè)的例子。許多汽車(chē)制造商所生產(chǎn)的車(chē)子外 型太過(guò)雷同，內(nèi)裝配備又太過(guò)多樣化。就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，豐田汽車(chē)堪稱績(jī) 效模范生。豐田旗下的凌志和愛(ài)佛隆，雖然是為不同的消費(fèi)者設(shè)計(jì)，價(jià) 格也迥然不同，但是兩車(chē)的內(nèi)部零件大部分是共享的。雷諾汽車(chē)在2019年推出的羅根也達(dá)到巧妙的共享/訂制比。這款車(chē)子原先是為東歐市場(chǎng) 設(shè)計(jì)，定價(jià) 5000歐元的入門(mén)車(chē)種，推出之后果然受到東歐消費(fèi)者的歡 迎。接下來(lái)，雷諾進(jìn)行一系列的訂制調(diào)整，將羅根銷(xiāo)往其它6

13、5個(gè)國(guó)家，定位為人人買(mǎi)得起的車(chē)子，不但印度、中國(guó)、土耳其，連法國(guó)市場(chǎng)都包 含在內(nèi)。雷諾汽車(chē)希望到 2019年時(shí)，羅根能占雷諾銷(xiāo)售汽車(chē)數(shù)量的五分 之一。將共享/訂制比率微調(diào)到恰好適當(dāng)，需要敏感的拿捏尺度：訂制 化過(guò)了頭，你會(huì)宣告破產(chǎn)；訂制化不夠，沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)；萬(wàn)一訂制化放錯(cuò) 了地方，你會(huì)破產(chǎn)得更快，因?yàn)槌杀咎?，顧客又不愿上門(mén)。在許多市場(chǎng)中，所得金字塔的結(jié)構(gòu)是訂制化的主要驅(qū)動(dòng)力，但并 非唯一的動(dòng)力，其它的影響因素，包括產(chǎn)品組合（耐克在美國(guó)銷(xiāo)售的運(yùn) 動(dòng)服飾組合就和泰國(guó)的不同）、產(chǎn)品需求（山葉公司為波士頓、柏林、 北京打造不同的鋼琴，因?yàn)檫@些市場(chǎng)的氣候和居家暖氣系統(tǒng)都不相 同）、顧客欲望（諾基亞在日本

14、推出的手機(jī)，所結(jié)合的軟件、系統(tǒng)、功 能，都不同于美國(guó)或巴西市場(chǎng)）。上述這些規(guī)則也有例外，像麥當(dāng)勞、星巴克咖啡都不愿追隨市場(chǎng)規(guī)范，而是讓市場(chǎng)向他們看齊。它們培養(yǎng)出消費(fèi)者對(duì)麥克漢堡、咖啡冰 沙的胃口。話雖如此，大多數(shù)公司還是得學(xué)會(huì)怎樣去玩超級(jí)區(qū)隔的游戲，通 過(guò)管理共享/訂制比，以及調(diào)整每一個(gè)客層的商業(yè)設(shè)計(jì)，使得回應(yīng)率與 成本結(jié)構(gòu)的組合恰好正確。O未來(lái)的市場(chǎng)攻防在許多國(guó)家，所得金字塔底部的新興高成長(zhǎng)區(qū)隔正不斷增加，這 帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)和商機(jī)。風(fēng)險(xiǎn)在于，一些創(chuàng)業(yè)家發(fā)展新的超低成本商業(yè)設(shè) 計(jì)，以求在底層市場(chǎng)獲利。他們從價(jià)格/績(jī)效關(guān)系圖的左下角發(fā)跡，但 是強(qiáng)大的高獲利磁石會(huì)將他們吸引到右上角。雖然新玩家會(huì)遭遇原

15、有競(jìng) 爭(zhēng)者的頑強(qiáng)抵抗，但是他們?yōu)榱送疑辖桥逝?，?shì)必會(huì)提升績(jī)效水準(zhǔn)， 速度快于提高售價(jià)。這種現(xiàn)象將會(huì)威脅到既存企業(yè)的地位，從機(jī)械業(yè)到 零售業(yè)，媒體業(yè)到金融業(yè)，無(wú)不遭到波及。有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司清楚預(yù)見(jiàn)這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，早就開(kāi)始耕耘市場(chǎng)低價(jià)端，不 過(guò)，并非通過(guò)打折促銷(xiāo)，而是靠打造新的商業(yè)設(shè)計(jì)。這些新設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)符 合低所得客層的喜好，而且具有成本效益。1980年代，斯沃琪表就是在鐘表市場(chǎng)里完美應(yīng)用這項(xiàng)策略脫穎而出，如今利華公司在印度、通用汽 車(chē)在中國(guó)迷你廂型車(chē)市場(chǎng)中，也都采行這項(xiàng)策略。建構(gòu)低成本商業(yè)設(shè)計(jì)并不是唯一的因應(yīng)之道，美國(guó)國(guó)內(nèi)家俱業(yè)采 用的對(duì)策是“市場(chǎng)接收”及其它的因應(yīng)方式。1990年代美國(guó)進(jìn)口的中國(guó)家俱每年

16、成長(zhǎng)27%,到了 2019年，美國(guó)家俱業(yè)的員工數(shù)量開(kāi)始縮減，三年之內(nèi)驟降23%。面對(duì)這項(xiàng)改變，可能的因應(yīng)方式有三種：大多數(shù)公司向國(guó)會(huì)議員陳情，要求保護(hù)國(guó)內(nèi)業(yè) 者；少數(shù)業(yè)者轉(zhuǎn)往中國(guó)尋求代工；更少數(shù)業(yè)者選擇了重新打造改頭換面的商業(yè)設(shè)計(jì)采取最后一項(xiàng)做法的極少數(shù)業(yè)者當(dāng)中，有一家叫做家俱品牌公 司，他們的做法是，致力經(jīng)營(yíng)下游，把焦點(diǎn)擺在零售業(yè)務(wù)，同時(shí)改善在 美國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)更好的生產(chǎn)系統(tǒng)，然后再轉(zhuǎn)往中國(guó)找尋代工。2019年為止，家俱品牌公司在美國(guó)大約擁有兩百家店面，他們計(jì)劃到 2019年時(shí)，再擴(kuò)充425家店。這家公司捍衛(wèi)了自己的價(jià)值，反觀其它眾 多國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者，都逐漸衰退。盡管有些企業(yè)因?yàn)椴扇〉蛢r(jià)策略

17、而獲得初步優(yōu)勢(shì)，然而新出現(xiàn)的 競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)就此停止，未來(lái)的三、四年中，第二階段優(yōu)勢(shì)（融合低價(jià)與高 科技），將會(huì)席卷許多市場(chǎng)。這類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)之一是中國(guó)深圳的華為科技，這是一家價(jià)值 60億美元的路由器與通訊設(shè)備制造商，已有實(shí)力在全球各地?fù)寠Z大客 戶。華為的24000名員工中，將近半數(shù)致力于開(kāi)發(fā)，很多人都被指派負(fù) 責(zé)特定的客戶。該公司的價(jià)值主張迅速演變：他們的訴求已經(jīng)不只是比 別人價(jià)格低廉，而且還包括技術(shù)創(chuàng)新及專注的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)止于低成本加高科技，廣泛的購(gòu)并活動(dòng)也將登上臺(tái)面； 對(duì)于眾多新加入戰(zhàn)局的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，結(jié)合低成本與高科技的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng) 為他們創(chuàng)造大量現(xiàn)金，可以利用來(lái)購(gòu)買(mǎi)機(jī)器設(shè)備、品牌、銷(xiāo)售

18、與服務(wù) 網(wǎng)、顧客群，還可買(mǎi)下別家公司。我們可以用TCL公司作為范例。TCL是中國(guó)的電視與手機(jī)制造商, 2019年買(mǎi)下德國(guó)的史耐德電子公司，同時(shí)取得關(guān)鍵的銷(xiāo)售與配銷(xiāo)通路。 有些分析師指出，TCL購(gòu)并的速度遠(yuǎn)超過(guò)它能消化的速度，就算這樣， TCL的例子也能證明，低成本競(jìng)爭(zhēng)者的演化有多么迅速。O重新尋找新科技新價(jià)值鏈的另一端是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，我們?cè)谶@一端也發(fā)現(xiàn)績(jī)效的落 差，以及低度投資的現(xiàn)象，程度甚至超過(guò)顧客關(guān)系的另一端。由于貝爾實(shí)驗(yàn)室、施樂(lè)帕可研究中心、國(guó)防尖端研究計(jì)劃署的逐 步解散，加上許多公司縮減基礎(chǔ)研究的經(jīng)費(fèi)，使得美國(guó)過(guò)去二十年來(lái)在 科學(xué)發(fā)展方面低度投資，與其它國(guó)家對(duì)比，產(chǎn)生科學(xué)上的落差，累積大

19、量科學(xué)問(wèn)題得不到解答，堪稱有史以來(lái)最為嚴(yán)重。未來(lái)精明的公司將會(huì) 與其它企業(yè)聯(lián)手合作，畢竟他們無(wú)法獨(dú)力負(fù)擔(dān)高昂的成本。止匕外，企業(yè)也將重新界定創(chuàng)新的概念，其范圍不再限于產(chǎn)品與制 程的研發(fā)，而是任何能為顧客和投資人創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新模式，包括科學(xué)、產(chǎn)品、制造過(guò)程、基礎(chǔ)建設(shè)、商業(yè)過(guò)程、通路、服務(wù)，還有需求的 創(chuàng)新。未來(lái)企業(yè)將會(huì)謹(jǐn)慎調(diào)整平衡上述各類(lèi)投資，評(píng)量基礎(chǔ)是哪些項(xiàng)目 在未來(lái)兩、三年內(nèi)最具生產(chǎn)力，一旦今天的問(wèn)題獲得解答，該產(chǎn)業(yè)的經(jīng) 濟(jì)體系所遭逢的瓶頸也將迎刀而解。產(chǎn)品與基礎(chǔ)建設(shè)若能突破創(chuàng)新，通 路創(chuàng)新即可能尾隨而至。未來(lái)一、兩年間，生產(chǎn)制程的創(chuàng)新可能為企業(yè) 帶來(lái)最高報(bào)酬I,接下來(lái)幾年，則輪到服務(wù)創(chuàng)新帶

20、來(lái)優(yōu)渥的報(bào)酬I。因此， 企業(yè)將會(huì)周期性的重新平衡投資組合，以創(chuàng)造最高報(bào)酬I。通用電氣（G6是第一家洞悉創(chuàng)新落差，并實(shí)際采取行動(dòng)去彌補(bǔ) 的大公司。該公司的主管認(rèn)清他們過(guò)去二十年來(lái)，一直在“壓榨現(xiàn)有科 技的汁液”，現(xiàn)在是重新尋找新科技的時(shí)候了，于是CEO伊梅特開(kāi)始提高研究與發(fā)展的投資水準(zhǔn)。要改變的策略不只是多投入一些錢(qián)，還要更重視投資的杠桿作 用。GE改變?nèi)瞬诺膩?lái)源，擴(kuò)大提高研發(fā)金額的影響力，諸如印度、中國(guó) 大陸等新興人才市場(chǎng)，不但能提供世界級(jí)的技術(shù)人才，而且成本遠(yuǎn)低于 美國(guó)，GE當(dāng)然不會(huì)錯(cuò)過(guò)這么好的機(jī)會(huì)。舉例來(lái)說(shuō)，GE在班加羅爾設(shè)立的研發(fā)中心聘有1800位科學(xué)家，負(fù)責(zé)的領(lǐng)域五花八門(mén)，從光學(xué)到噴射

21、機(jī)引 擎，甚至有人只負(fù)責(zé)抽象的想象。這是GE在美國(guó)境外最大的研發(fā)據(jù)點(diǎn)，規(guī)模仍在迅速成長(zhǎng)。這個(gè)研發(fā)中心降低了GE在研發(fā)方面的平均人力成本，同時(shí)讓該公司擁有掌握所需能力的管道。GE緊接著在2019年設(shè)立上海研發(fā)中心，而這一切都還只是起步而已。當(dāng)然，全球化不是創(chuàng)造研發(fā)杠桿效用的唯一方法，投資本國(guó)市場(chǎng) 也一樣能奏效。有個(gè)例子是杜邦和麻省理工學(xué)院的結(jié)盟，這項(xiàng)合作始于 2019年，為期十年，是麻省理工學(xué)院有史以來(lái)最大規(guī)模的企業(yè)研究計(jì) 劃。杜邦針對(duì)這項(xiàng)聯(lián)合研究計(jì)劃投資6000萬(wàn)美金，目的是開(kāi)發(fā)尖端材料，包括奈米材料、替代能源技術(shù)、防衛(wèi)性材料等。綜合上述可知，對(duì)許多公司而言，未來(lái)最有力的行動(dòng)將是，善用大學(xué)結(jié)盟

22、和全球征才。企業(yè)不管規(guī)模大小，都必須為自己的事業(yè)打算， 設(shè)法向全球人才庫(kù)尋覓人才。不論是軟件程序設(shè)計(jì)師、機(jī)械師、生物科技專家、材料科學(xué)家、電影攝影師、金融分析師、醫(yī)療技師或電子工程 師，全都可以從全球人才庫(kù)中覓得。關(guān)鍵點(diǎn)在于，花更多錢(qián)在高效能活動(dòng)上，有個(gè)辦法是“開(kāi)放創(chuàng) 新”，這是由加州大學(xué)柏克萊分校的闕斯博洛教授提出的，他主張以別人的創(chuàng)新為本，而非一切從零開(kāi)始，如果你能把思考點(diǎn)從“非本人發(fā) 明”，轉(zhuǎn)移到“由別人發(fā)明，由我來(lái)賺錢(qián)”，就能夠進(jìn)發(fā)出龐大的杠桿 效果。英國(guó)的瑞克特班齊塞公司，就利用這一途徑致力于家庭用品的研 發(fā)，例如清潔劑和殺蟲(chóng)噴霧劑等，該公司的利潤(rùn)一飛沖天，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 卻財(cái)務(wù)吃緊。該

23、公司喜歡找比較便宜、技術(shù)層次較低的創(chuàng)新，雖然研發(fā) 預(yù)算只占營(yíng)收的 1.5% （是對(duì)手的一半），但是獲利能力卻遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手。過(guò)去四年來(lái)，該公司平均年成長(zhǎng)率高達(dá)20%。O創(chuàng)造專屬于你的資訊企業(yè)活動(dòng)鏈的一端是顧客關(guān)系，另一端是創(chuàng)新動(dòng)能，兩者之間還 保留了一些勞務(wù)或后勤辦公室活動(dòng)，公司一樣能夠在這些方面努力以增 加價(jià)值。話雖如此，這類(lèi)勞務(wù)活動(dòng)已經(jīng)越來(lái)越傾向大宗商品過(guò)程了。價(jià)值正逐漸轉(zhuǎn)移到連結(jié)顧客與創(chuàng)新兩端的專利資訊鏈。這里所說(shuō) 的資訊鏈，包括有目標(biāo)的產(chǎn)出、傳播、管理、修改各種關(guān)于顧客、運(yùn) 籌、技術(shù)、采購(gòu)等議題的資訊。擁有高度精密資訊鏈的公司，尋求創(chuàng)造專利資訊（例如 Capital One會(huì)問(wèn)：“關(guān)于顧客的事，有什么是我們知道但別人不清楚 的？”）、可以實(shí)際行動(dòng)的資訊（像是休閑旅游業(yè)者地中海俱樂(lè)部會(huì) 問(wèn)：“我們何時(shí)干擾了顧客的消費(fèi)過(guò)程？”），以及持續(xù)不斷的資訊（并非每季才審視，而是每周或每天審視，以及早偵測(cè)大幅改變的警 訊。）這些公司在創(chuàng)造價(jià)值方面獲得的優(yōu)勢(shì)，并非來(lái)自設(shè)計(jì)與利用自己 獨(dú)家發(fā)明的資訊，而是專注成為第一個(gè)利用某項(xiàng)技術(shù)的先驅(qū)。這些企業(yè)證明了，專利資訊，和低廉的生產(chǎn)成本