人力資源評價的量化參考模型

1、人力資源評估的M化參考模型 摘要一個企業(yè)的人力資源狀況主要取決于員工忠誠度和員工價值度兩方而的 因素，即人力資源 =員工忠誠度 X員工價值度。影響員工忠誠度的因素主要有 員工自身因素、企業(yè)因素和外部因素三個方面。員工忠誠度只有與其能力相匹 配才能對績效產(chǎn)生應(yīng)有的價值，文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)合作的基 礎(chǔ)。 關(guān)鍵詞人力資源；員工忠誠度；員工價值 在創(chuàng)新制勝的知識經(jīng)濟(jì)時代，人是企業(yè)中最具活力的因素，企業(yè)能否在競 爭日益激烈的環(huán)境中生存下來關(guān)鍵取決丁 ？能否留得住人才以及能否擁有一流的 人才。21世紀(jì)的競爭，就是人才的競爭。第一個走上哈佛講壇的中國企業(yè)家一 一海爾集團(tuán)總裁張瑞敏提出了人本管理

2、哲學(xué)。松下幸之助有一段精彩的話： “松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！彼J(rèn)為，事業(yè)是人 為的，而人才的培育更是當(dāng)務(wù)之急。華為總裁任正非曾在華為的旗幟還能打 多久里說：“華為唯一可以依存的是人”。在華為的企業(yè)文化中，認(rèn)真負(fù)責(zé) 和管理有效的員工被認(rèn)為是企業(yè)最大的財富，是華為持續(xù)發(fā)展的基石，人是華 為最看重的元素。相應(yīng)地，對人的管理，對企業(yè)的發(fā)展來說，也日趨重要。平 衡計分卡(BSC)的創(chuàng)立者一一羅伯特和諾頓兩位大師認(rèn)為“不能衡量，就不能管 理”。要實(shí)現(xiàn)對人的有效管理，首先應(yīng)對人力資源進(jìn)行衡量，了解影響人力資 源的各種因素，針對各種因素進(jìn)行量化管理。密歇根大學(xué)著名的人力資源管理 專家

3、Dave Ulrich 認(rèn)為，一個企業(yè)的人力資源水平取決于員工能力和員工投人 程度兩方面的因素，即人力資源 =能力水平 X投入程度。人力資源的本質(zhì)是人 的能力，投入程度是由員工忠誠程度決定的。員工的人力資源價值即企業(yè)員工 運(yùn)用其所擁有的能力為企業(yè)創(chuàng)造的價值，它是與人力資源載體為企業(yè)創(chuàng)造的價 值聯(lián)系起來，并以此作為衡量人力資源價值大小的標(biāo)準(zhǔn)。員工的忠誠度影響著 員工的人力資源價值的實(shí)現(xiàn)，如果員工缺乏對企業(yè)的忠誠度，那么員工的能力 就不能得到充分的發(fā)揮，人力資源價值也不能得到有效體現(xiàn)。因此，筆者認(rèn)為 一個企業(yè)的人力資源水平主要取決于員工忠誠度和員工價值度兩方面的因素， 即人力資源=員工忠誠度 X員

4、工價值度。筆者首先分析影響員工忠誠度的因素， 在此基礎(chǔ)上給出量化員工忠誠度的簡單模型，進(jìn)而分析影響員工價值的因素， 最后給出了量化人力資源的參考模型。 一、員工忠誠度的影響因素 員工忠誠度是指員工對于企業(yè)所表現(xiàn)出來的盡心竭力的行為指向和心里歸 屬，是員工對企業(yè)的行為忠誠與態(tài)度忠誠的有機(jī)統(tǒng)一。影響員工忠誠度的因素 主要體現(xiàn)在員工自身因素、企業(yè)因素和外部因素三方面。 1. 員工自身因素對忠誠度的影響。員工的基本素質(zhì)是影響員工忠誠度最基 本的因素，決定著員工對企業(yè)的責(zé)任感。員工知識與技能、員工目標(biāo)的一致程 度、合作精神、員工個性及道德修養(yǎng)、工作的意愿、員工年齡與婚姻狀況、員 工對企業(yè)人力資源管理制度

5、的滿意度和公平感、員工在工作中獲得的成就感和 安全感以及員工對工作環(huán)境和工作條件的滿意度都對員工忠誠度有著不同程度 的影響。員工因素主要表現(xiàn)為員工的客觀因素和主觀因素兩個方面，而員工的 滿意度、成就感、公平感、安全感等主觀因素在員工忠誠度中占有重耍地位只 有當(dāng)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的各項(xiàng)制度感到滿意時，他們才會對企業(yè)表示認(rèn)同，從而 表現(xiàn)出對企業(yè)忠誠，為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。 2. 企業(yè)因素對員工忠誠度的影響。美國幸福雜志曾發(fā)表過人們最愿意 為其工作的100家美國公司名單，這些企業(yè)具有如下特征：（ 1）員工能夠獲得尊 重，管理者與員工是一種親密的朋友關(guān)系，同事間也是一種友好的協(xié)作關(guān)系； 員工能夠從事挑戰(zhàn)性的工作

6、，能做自己想做的事，具有發(fā)揮自己聰明才智的 條件，員工從工作中獲得了成就感；（ 3）員工能得到關(guān)懷，能夠得到許多福利； 員工努力工作能得到豐厚的報酬。從中我們可以看出：企業(yè)內(nèi)部各大因素也 是影響員工忠誠度的核心因素。（1）企業(yè)人事關(guān)系狀況將影響員工對企業(yè)的忠誠 度。當(dāng)員工和上級以及同事建立了一種和諧關(guān)系時，即上下級關(guān)系和同事關(guān)系 和諧時，員工就會有一種歸屬感，跳槽到其他公司機(jī)率就會減少，因?yàn)樗麄兒?怕再也難以建立這樣的關(guān)系。（2）企業(yè)提供員工發(fā)展的機(jī)會，主要包括員工學(xué)習(xí) 和培訓(xùn)的機(jī)會、獎懲制度、競爭環(huán)境以及升遷制度四個部分。企業(yè)能否為員工 提供發(fā)展的機(jī)會，能否為員工提供一個自我價值實(shí)現(xiàn)的場所，

7、也將影響員工對 企業(yè)的忠誠程度，一個能為員工提供自身事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，將擁有員工對它的 忠誠和感情。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力及企業(yè)文化因素影響著員工忠誠度，領(lǐng)導(dǎo)者影 響的基礎(chǔ)最主耍地來自非權(quán)力來源，領(lǐng)導(dǎo)者 S身的素質(zhì)高，能取得組織或群體 成員的信任，組織或群體中的成員心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者，因而形成員工的忠 誠。松下電器公司取得的巨大成功，與被譽(yù)為“經(jīng)營之神”創(chuàng)始人及領(lǐng)導(dǎo)者松 下幸之助實(shí)行的人性化管理及完善的企業(yè)文化分不開。（ 4）薪酬制度的公正性和 合理性影響著員工忠誠度。良好的薪酬制度會有較高的激勵作用，較高的薪酬、 福利及精神獎勵更能留住員工，因?yàn)閱T工變動工作的機(jī)會成本會很高，這使他 不愿離去。

8、 3. 企業(yè)外部因素對員工忠誠度的影響。外在的誘惑在很大程度上影響并檢 驗(yàn)著員工的忠誠度。外部企業(yè)豐厚的薪酬和優(yōu)越的物質(zhì)工作環(huán)境、較為輕松的 發(fā)展空間以及人性化的管理都可能成為影響企業(yè)員工忠誠度的外部誘因。同時， 社會的誠信現(xiàn)狀、思想觀念的變化、市場化的就業(yè)機(jī)制、社會約束機(jī)制和國家 政策導(dǎo)向也是影響員工忠誠度的外部因素。不過，這些因素都是企業(yè)難以控制 的，對于企業(yè)來說，要培育員工忠誠度，最根本是從企業(yè)自身因素出發(fā)。這要 求企業(yè)首先要有科學(xué)、合理、人性化的制度；其次，要努力致力于企業(yè)的發(fā)展， 打造企業(yè)核心競爭力，讓員工看到企業(yè)的希望；第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要以人為本， 充分尊重、信任員工；第四，要打造有

9、利于員工忠誠度滋生的企業(yè)文化。 馬斯洛需求層次理論指出人的需求從低到高可劃分為生存、安全、尊重、 人際交往、自我實(shí)現(xiàn)五個層次。員工的忠誠是有條件的。員工的忠誠以員工多 層次、多方面需要的有效滿足為基礎(chǔ)，一旦員工的需要無法得到應(yīng)有的滿足， 員工就會通過跳槽或其他方式尋求需要的滿足，如員工缺乏良好的待遇，員工 通過兼職或跳槽方式尋找解決辦法。正如美國 幸福雜志所說，人們最愿意 為這100家美國公司名單企業(yè)工作的理由正是這 100家企業(yè)具備上述特征，能 夠較好的滿足員工這五個層次的需要。惟有如此，員工的忠誠度在企業(yè)才有生 長點(diǎn)，員工才愿意長期為企業(yè)發(fā)展努力工作。企業(yè)對員工忠誠度的管理，應(yīng)是 一個始于

10、員工被雇傭之前并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程。這一過程對員 工忠誠度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠 誠度。 二、員工忠誠度的量化參考模型 企業(yè)可以根據(jù)上述影響員工忠誠度的因素，考慮各類因素的相互作用和整 體組合效應(yīng)后，進(jìn)行量化評估。對于企業(yè)來說，員工忠誠度的定量評估是一個 比較復(fù)雜的問題。這里只進(jìn)行簡單量化。筆者認(rèn)為除了上述員工自身因素 (E- 一 Employee)、企業(yè)因素(C Corporation) 外部因素(0 -Outside) 三大因 素外，企業(yè)判斷一位員工是否忠于公司事業(yè)最重要的可量化指標(biāo)是工作年限， 可參考的可量化指標(biāo)包括自覺遵守組織紀(jì)律程度，可用出勤率表示。如

11、果工作 年限(Y Year)長，出勤率(R - Rate of Presence) 也高，員工的忠誠度是 值得依賴的。員工忠誠度(L - Loyalty)可表示為二元函數(shù)： L=f(E, C , 0, Y, R)其中 Y0 , 0Rlo 從上面的分析知，L對變量Y及R的偏導(dǎo)數(shù)均恒為正，有單調(diào)遞增性。 三、員工價值度的影響因素 對于企業(yè)來說，員工價值度是企業(yè)員工運(yùn)用他們所擁有的能力為企業(yè)創(chuàng)造 的價值。員工價值包括員工過去創(chuàng)造的價值、未來潛在創(chuàng)造的價值。企業(yè)員工 已經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造出的價值是他們的能力的體現(xiàn)，有助丁 -對在未來特定時期內(nèi)所 創(chuàng)造的價值的計量。員工的忠誠度影響著員工的人力資源價值的實(shí)現(xiàn)，

12、如果員 工缺乏對企業(yè)的忠誠度，那么員工的能力就不能得到充分的發(fā)揮，員工價值也 不能得到有效體現(xiàn)。影響員工價值度的因素除了員工忠誠度之外，員工工作能 力的高低、任務(wù)的難易、同事之間的合作等因素都在一定程度上制約著員工工 作的效果，尤其是員工個人的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等綜合素質(zhì)即員工的能力更是 對員工價值度有著重要影響。在此筆者主要分析員工價值度與員工能力之間的 關(guān)系。對企業(yè)具有高忠誠度的員工他們在工作中常常會積極努力工作，從而創(chuàng) 造出較高的價值度。筆者將員工對企業(yè)的忠誠程度作為 X軸、員工能力(包括知 識、經(jīng)驗(yàn)、技能等)作為Y軸構(gòu)造一個坐標(biāo)系，該坐標(biāo)系的四個象限分別代表不 同的員工情況(見圖1)。第

13、一象限為高能力高忠誠度類型員工、第二象限為高 能力低忠誠度類型員工、第三象限為低能力低忠誠度類型員工、第四象限為低 能力高忠誠度類型員工。如果某員工知識缺乏、經(jīng)驗(yàn)不足、技能較差，甚至不 能完全適合其所在崗位的各種技能和素質(zhì)要求，那么其忠誠度即使再高，也不 能夠創(chuàng)造出較高的績效水平，而且其忠誠度越高對企業(yè)整體業(yè)績的負(fù)而效應(yīng)就 越大，那么其員工價值度就小。即多數(shù)員工屬子低能力高忠誠度類型的企業(yè)根 本無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的經(jīng)營管理目標(biāo)。只有高素質(zhì)高忠誠度類型員工 才能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，其價值度大。那么，企業(yè)如何考慮員工忠誠度與 員工價值度兩者的孰重孰輕呢 ？筆者認(rèn)為員工忠誠度只有與其能力相匹

14、配才能對 績效產(chǎn)生應(yīng)有的價值。如果企業(yè)因?yàn)樘厥庠蚣鄣氖且慌咧艺\度而低能力 的員工，那么從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，這個企業(yè)在市場競爭中將難以長期立足。 因而，對于企業(yè)自身來說，采取科學(xué)有效的辦法，在培養(yǎng)員工忠誠度的時候， 加強(qiáng)員工能力的培養(yǎng)，努力培養(yǎng)一批具有高能力高忠誠度的員工才會最大限度 地促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造價值。 作為員工進(jìn)入企業(yè)的的第一站一一招聘，直接影響著后續(xù)員工能力及員工 忠誠度的培養(yǎng)。著名人力資源管理學(xué)家德斯勒認(rèn)為：具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè) 通常都十分仔細(xì)地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇 傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她 的素質(zhì)和價

15、值如何，所以他們設(shè)計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談 等來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致。正如上述員工忠誠度 的影響因素分析所說，員工忠誠度的高低與其對企業(yè)文化的認(rèn)同程度密切相關(guān)。 文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價值 標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才 ， 就是人才淘汰企業(yè)。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作能力，還 要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等， 并將其作為錄用與否的重要考慮因素，以便為后續(xù)員工能力和員工忠誠度的培 養(yǎng)打下良好基礎(chǔ)。 四、人力資源的量化參考模

16、型 根據(jù)木桶理論原理，一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的， 要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業(yè)要不斷提高 ft己的 人力資源管理能力，就要不斷地加高短板，使企業(yè)人力資源與崗位得到優(yōu)化配 置，否則企業(yè)的發(fā)展就會陷入危險的境地。 企業(yè)判斷一位員工的價值度(VValue of employee) 只能從客觀角度出發(fā), 看員工對公司過去所做的貢獻(xiàn)大小 (PV Past Value)以及未來潸在貢獻(xiàn)(FV 一 Future Value)的可能性，可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，選擇權(quán)重系數(shù) V=iXPV+(l-i) XFV 如果企業(yè)已有較完善的績效考評體系，不考慮特例情況，通常行政管理級 別

17、(M- Managerial level) 越高，專業(yè)技術(shù)職務(wù)(T Technical title) 越高， 越能間接反映出員工過去對公司做的貢獻(xiàn)。所以 PV可以量化為 M, T的二元函 數(shù)： PV=g(M, T) , PV對變量M及T的偏導(dǎo)數(shù)均恒為正，有單調(diào)遞增性。 在預(yù)期相同的外部機(jī)會條件下，未來潛在貢獻(xiàn)的可能性主要取決于員工的 綜合素質(zhì)，其包括員工的能力 (C - Capability of employee) 、工作經(jīng)驗(yàn)與技 術(shù)(W- Work experience and technique) 、教育背景(B - Background of Education) 、 - 健 康 狀 - He 況 (H 0 性 格 - Pe ( P rsonality) 、豕 庭環(huán)境(F Family)、年齡(A Age)、其他(0 Other)等諸多因素的影響。 各因素的重要性也因不同企業(yè)、不同崗位有異。為了便于量化比較，企業(yè)可以 利用歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)確定權(quán)重比率予以評分，結(jié)合重要程度及工作量大小的考慮， 也可以對上述因素合理取舍。所以 FV可以量化為多元函數(shù)： FV=h (C, W, B, H , P, F, A , 0) 綜合以上分析，可以推導(dǎo)出 V的多變量數(shù)學(xué)表達(dá)式： V=iXg(M, T) +