明基收購(gòu)西門(mén)子案例分析

1、組員：潘舒暢組員：潘舒暢 陳思盈陳思盈 劉君劉君明基收購(gòu)西門(mén)子案例分析明基收購(gòu)西門(mén)子案例分析組員：背景介紹明基電通概況：明基電通概況：成立時(shí)間：1984年總部地址：臺(tái)灣桃園縣雇員總數(shù)：13000名上市時(shí)間：1996年企業(yè)類型：全球最大代工廠商之一生產(chǎn)基地：中國(guó)蘇州廠、桃園廠、馬來(lái)西亞檳城廠、墨西哥墨西卡利廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域：數(shù)字顯示、移動(dòng)電話、個(gè)人電腦、數(shù)碼系列、電腦外設(shè)、寬帶系列銷售區(qū)域：亞洲、歐洲、美洲年銷售額：1783億新臺(tái)幣（2004年）年凈收入：75億新臺(tái)幣（2003年）西門(mén)子手機(jī)：（截止被明基并購(gòu)前）西門(mén)子手機(jī)：（截止被明基并購(gòu)前）1.名列全球手機(jī)銷量排行榜第六位；2.2005年在歐洲市場(chǎng)

2、排名第二，在巴西、哥倫比亞名列第一；3.2005財(cái)政年度第一季度虧損1.43億歐元；4.2005財(cái)政年度第二季度虧損1.38億歐元，日虧損150萬(wàn)歐元；5.全球手機(jī)十強(qiáng)中唯一虧損企業(yè)；6.德國(guó)西門(mén)子公司2005年4月28日宣布：西門(mén)子移動(dòng)電話業(yè)務(wù)將從其通信集團(tuán)中拆分出來(lái)，并重組成為獨(dú)立的法律實(shí)體；7.截止2005年，西門(mén)子手機(jī)被明基收購(gòu)前已累計(jì)虧損5億歐元 明基和西門(mén)子，兩個(gè)品牌散發(fā)著截然不同的氣質(zhì)。這種不同特質(zhì)，也許不是“姻緣”所需的充分理由。但是，不經(jīng)意間，明基“享受快樂(lè)科技”的亞洲人的感性時(shí)尚與西門(mén)子理性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋疚凰枷雲(yún)s擦出了“愛(ài)情火花”。于是，2005年6月8日，明基正式宣布并購(gòu)西門(mén)子

3、手機(jī)業(yè)務(wù)。其中，德國(guó)西門(mén)子以倒貼的形式自掏腰包填補(bǔ)5億歐元債務(wù)，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，同時(shí)以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份。在明基收購(gòu)西門(mén)子后，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)，并且一度是世界IT界成長(zhǎng)迅速最快的明日之星。并且在“新婚”之初表現(xiàn)了強(qiáng)大的上升勢(shì)頭，西門(mén)子的深厚底蘊(yùn)和德國(guó)工藝的嚴(yán)謹(jǐn)，使得明基獲獎(jiǎng)達(dá)9項(xiàng)之多，這是并購(gòu)前明基獲得的總獎(jiǎng)項(xiàng)的3倍。兩家公司也樂(lè)觀地表示，這次合并是一次“生命的完美互補(bǔ)”。 明基并購(gòu)意圖西門(mén)子轉(zhuǎn)讓意圖1.收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)，明基可以一舉躍升為全球第四大手機(jī)品牌；2.收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)，明基可以借助西門(mén)子品牌效應(yīng)和銷售渠道迅速占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)。1.西門(mén)子把手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給明基，可

4、以徹底擺脫其手機(jī)業(yè)務(wù)的巨額虧損；2.股東效益最大化。并購(gòu)結(jié)果：并購(gòu)結(jié)果：1.2005年，明基第四季度虧損年，明基第四季度虧損2.79億美元，全年虧損億美元，全年虧損3.07億美元（明基上市以來(lái)首個(gè)虧損年度）；億美元（明基上市以來(lái)首個(gè)虧損年度）；2.明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)后，其手機(jī)市場(chǎng)份額從明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)后，其手機(jī)市場(chǎng)份額從5.5%跌到跌到了了3%（2006年第二季度）；年第二季度）；3.2006年年8月，明基移動(dòng)公司向德國(guó)法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)；月，明基移動(dòng)公司向德國(guó)法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)；4.2006年年12月月14日，北京明基研發(fā)中心原西門(mén)子員工全日，北京明基研發(fā)中心原西門(mén)子員工全部離職；部離職；5.

5、2007年年3月月21日，明基公布了其歷史上最難看的財(cái)報(bào)：日，明基公布了其歷史上最難看的財(cái)報(bào)：由于收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)失敗，由于收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)失敗，2006年明基電通虧損年明基電通虧損64.5億億元人民幣；元人民幣；6.明基董事長(zhǎng)李焜耀二次提出卸任公司董事長(zhǎng)，董事會(huì)未明基董事長(zhǎng)李焜耀二次提出卸任公司董事長(zhǎng)，董事會(huì)未通過(guò)；通過(guò)；7.2007年年3月月27日，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的明基出售其持有的日，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的明基出售其持有的1億股友達(dá)股票，這筆交易為明基帶來(lái)億股友達(dá)股票，這筆交易為明基帶來(lái)47.6億元新臺(tái)幣的億元新臺(tái)幣的現(xiàn)金；現(xiàn)金；8.明基宣布將原公司改名為明基宣布將原公司改名為“佳達(dá)電通佳達(dá)電通”，這是

6、明基第六，這是明基第六次改名；次改名；9.明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)累計(jì)虧損明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)累計(jì)虧損8億歐元。億歐元。失敗的原因分析失敗的原因分析一、對(duì)西門(mén)子手機(jī)品牌評(píng)估失策 作為德國(guó)最為知名的品牌之一，西門(mén)子在德國(guó)、歐洲乃至全世界都享有盛譽(yù)，但是其手機(jī)產(chǎn)品卻是一個(gè)例外。 西門(mén)子手機(jī)不僅處于虧損狀態(tài)，而且其產(chǎn)品在用戶中的口碑并不好，花費(fèi)幾億歐元買下一個(gè)爛攤子讓明基在并購(gòu)后的第一天日子就不好過(guò)。二、對(duì)德國(guó)法律和制度認(rèn)識(shí)失策歐洲優(yōu)越的福利制度以及由此形成的工作形式，導(dǎo)致西門(mén)子手機(jī)部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)力低下，而高昂的工資、福利等支出，對(duì)于明基而言無(wú)疑又是沉重的包袱。然而，BenQ Mobile在德國(guó)的裁員行動(dòng)受到了

7、工會(huì)的強(qiáng)烈抵制而無(wú)法進(jìn)行。如果明基在并購(gòu)前對(duì)德國(guó)法律和制度做了足夠的研究，或許會(huì)對(duì)并購(gòu)可行性從新估計(jì)。三、管理與企業(yè)文化沖突管理與企業(yè)文化沖突 相比起明基對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，西門(mén)子是一個(gè)百年歷史的德國(guó)老牌企業(yè)，具有典型的德國(guó)管理風(fēng)格，嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重，對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)比較緩慢。這兩種不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格在并購(gòu)之后產(chǎn)生了矛盾。對(duì)于明基派往德國(guó)西門(mén)子的臺(tái)灣高管的管理方式，西門(mén)子表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)和無(wú)法接受，雙方的矛盾導(dǎo)致業(yè)務(wù)無(wú)法順利開(kāi)展，從而耽誤了新產(chǎn)品上市等策略性舉動(dòng)。四、決策、管理制度失策明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)的方式比較復(fù)雜，明基將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給西門(mén)子，而西門(mén)子則將手機(jī)部門(mén)的資產(chǎn)及人員轉(zhuǎn)交給明基，并額外向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金和服務(wù)作為嫁妝。表面上來(lái)看似乎明基賺了，但實(shí)際上這2.5億歐元的嫁妝是有附加條件的，這導(dǎo)致明基在機(jī)構(gòu)、人員調(diào)整等重大決策上畏首畏尾，無(wú)法獨(dú)立控制BenQ Mobile，從而錯(cuò)過(guò)了扭轉(zhuǎn)命運(yùn)的最佳時(shí)機(jī)。 反思“蛇吞象”的故事不是不可能發(fā)生，但首先要保證自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用一年虧損達(dá)8.4億歐元的天價(jià)，讓中國(guó)企業(yè)見(jiàn)識(shí)了什么叫國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)