戴爾供應(yīng)鏈管理的成功之道

1、戴爾供應(yīng)鏈管理 的成功經(jīng)驗戴爾公司 (DELL) 的供應(yīng)鏈管理一直被視為全球的典范之一。從 1984年成立以來 ,DELL 公司一直致力于為用戶提高量身設(shè)計的產(chǎn)品及服務(wù),并在全球高技術(shù)行業(yè)以及個人電腦制造業(yè)普遍不景氣的大環(huán)境下,仍然占據(jù)全球個人電腦銷售額第一的頭牌位置。關(guān)于 DELL成功的原因 , 可以分為以下兩大方面:1 、 DELL 公司通過供應(yīng)鏈管理平臺整合外部資源。DELL 公司的高層負(fù)責(zé)將DELL公司的成功歸功于獨特的直接運(yùn)營模式及其背后支撐的基于現(xiàn)代化的高效供應(yīng)鏈, 認(rèn)為這個供應(yīng)鏈管理平臺使 DELL 公司在供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑一個“虛擬整合的平臺”,保證整個 供應(yīng)鏈 的無縫集成。

2、DELL 公司前期本希望通過實施ERP 來達(dá)到這一目的。在投入了2 億美元巨資 ,經(jīng)歷了 2 年努力之后 , 發(fā)現(xiàn) ERP 項目并不能幫助DELL 公司實現(xiàn)外部資源整合的目標(biāo),于是毅然決定中止ERP 項目, 轉(zhuǎn)而投巨資建設(shè)了全球著名的供應(yīng)鏈管理平臺。目前超過50% 的客戶訂單是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的, 在客戶發(fā)出訂單50 秒內(nèi) ,供應(yīng)鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供應(yīng)鏈管理平臺 , 把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應(yīng)商,通知他們 DELL 公司所需配件的數(shù)量、 規(guī)格、型號、裝配和運(yùn)輸,供應(yīng)商則根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運(yùn)貨到裝配廠,從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。 通過

3、供應(yīng)鏈管理平臺,DELL公司已經(jīng)把客戶、 配件生產(chǎn)大家、 供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成一個整體。2 、 DELL 公司將渠道流程優(yōu)化作為供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)策略。DELL 公司的供應(yīng)鏈管理為什么成功 ,根本原因在于其供應(yīng)鏈管理始終以渠道流程優(yōu)化為核心實現(xiàn)策略。具體表現(xiàn)在以下三個方面 :第一 ,直銷原則。直銷 (Direct BusinessModel)在 DELL 公司具體體現(xiàn)為基于最終客戶需求的模式 , 就是由 DELL公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道,由客戶直接向DELL公司發(fā)訂單。訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置,然后公司 “按單生產(chǎn) ”。這是DELL 公司供應(yīng)鏈管理的第一個特點,實質(zhì)上就是基于客戶需求的

4、渠道扁平化 。雖然大多數(shù)人把DELL 公司的直接模式簡單地理解成“直銷 ”,但實際上 DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷, 其真正的優(yōu)勢和獨特之處在于整個管理上的先進(jìn), 而這種先進(jìn)的管理思想和方法就是基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化?！疤摂M整合 ”了供應(yīng)商和顧客 ,使得企業(yè)的效率大大高于競爭對手,這才是 DELL 公司真正的制勝之道。第二 ,以信息代替存貨。 DELL公司為什么敢提出“零庫存 ”這個大膽的理念?主要原因就是因為公司基于其強(qiáng)大的渠道流程優(yōu)化能力,通過處理信息資源創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)分銷代理渠道是存貯貨物的水渠 ,廠商的庫存是壓在分銷渠道中的,這樣一來很難做到“零庫存 ”。DELL公司

5、通過供應(yīng)鏈流程的簡化和優(yōu)化,信息反饋速度的提高 ,加強(qiáng)庫存管理能力及與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系加強(qiáng),達(dá)到了 “以信息代替存貨”的目標(biāo)。 目前 DELL公司與全球170 多個國家 5 萬多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系 ,并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息,保證按時、按質(zhì)送貨到位。因此,DELL 公司能夠在競爭對手的 庫存周期 大都還徘徊在30 40天時 ,就將自己的庫存周期降至4 5 天 ,極大地降低了庫存和物料成本。DELL 在銷售和采購環(huán)節(jié)的零庫存,效益顯而易見。 DELL 公司的 運(yùn)營成本 比例不斷下降 ,現(xiàn)在僅為10%, 而惠普 是 21%, 蓋特威 (Gateway) 是 25%, 思科 則高達(dá)

6、 46%,DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑。這也是為什么電腦行情跌入低谷時,DELL 公司仍然保持著較高收益的真實原因。第三 ,價值整體創(chuàng)造。 價值整體創(chuàng)造在 DELL 公司被具體化為 “與客戶結(jié)盟 ”的戰(zhàn)略 ,DELL 公司打破了傳統(tǒng)意義上 “廠家 ”與 “供應(yīng)商 ”之間的供需配給 ,始終保持與客戶的實時互動 ,及時得到第一手的客戶反饋和需求 ,然后根據(jù)客戶需求接受定單 ,再進(jìn)行以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產(chǎn)品。這是一個良性循環(huán)的過程。正是通過基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化,DELL公司能夠?qū)崿F(xiàn)在合適的時間把合適的產(chǎn)品以最優(yōu)的價格送到合適的地點,從而使公司的 生產(chǎn)

7、成本 大大下降而效益大幅度提高。對我國企業(yè)的幾點啟示1 、以渠道能力為目標(biāo)。中國目前的經(jīng)濟(jì)形勢是一個買方市場 ,換言之就是一個 “渠道為王 ”的市場。對于中國企業(yè)來說, 渠道尤其是銷售渠道在整個供應(yīng)鏈管理中非常突出。國外的供應(yīng)鏈管理主要是面向生產(chǎn)領(lǐng)域,是以生產(chǎn)制造為核心的內(nèi)向型模式,在功能設(shè)計和企業(yè)應(yīng)用上往往以計劃優(yōu)化、排產(chǎn)計劃等為核心。而中國的供應(yīng)鏈管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是銷售渠道管理的應(yīng)用 ,在功能設(shè)計和企業(yè)應(yīng)用上往往以規(guī)范渠道行為、提升渠道業(yè)務(wù)協(xié)同效率等為核心。2 、以外包租用模式為實現(xiàn)方式。通過DELL 公司實施供應(yīng)鏈管理的案例我們看到,DELL公司作為一個國際知名企業(yè),

8、本身有實力自己建設(shè)一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理平臺。而在中國,并不是每一家企業(yè)都能如 DELL公司一樣 ,有實力、有必要去建設(shè)自己的供應(yīng)鏈管理平臺。在中國中小型企業(yè)占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位, 而中小型企業(yè)的IT 環(huán)境、 IT技能和 IT 價值規(guī)律都比較缺乏。中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實踐、經(jīng)營管理 水平、技術(shù)與資金實力與DELL 公司相比存在巨大的差距,能夠自建供應(yīng)鏈管理平臺的企業(yè)少之又少,就是聯(lián)想這樣優(yōu)秀的企業(yè)在自建供應(yīng)鏈管理平臺時也會碰到非常有挑戰(zhàn)的困難。由此可見,完全復(fù)制 DELL公司的供應(yīng)鏈管理模式 ,對中國企業(yè)來說并不現(xiàn)實。但同樣通過供應(yīng)鏈管理來獲取競爭優(yōu)勢,卻是完全可能的。對于中國企業(yè)來說,利用第三

9、方平臺實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理就具有通過第三方供應(yīng)鏈管理平臺, 采取外包租用模式 ,能夠非常有效地整合渠道資源 ,實現(xiàn)渠道流程優(yōu)化 ,這種模式已成為眾多企業(yè)的共同選擇。3 、以先固化后持續(xù)優(yōu)化為實施策略。國外的供應(yīng)鏈管理主要立足于內(nèi)部資源的深度開發(fā),而中國則主要立足于外部資源的寬度利用和橫向整合。作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè), 在目標(biāo)設(shè)定、系統(tǒng)功能設(shè)計上不能一味地追求內(nèi)部資源深度開發(fā),單純強(qiáng)調(diào)自身應(yīng)用功能的強(qiáng)大和先進(jìn),最重要的是要考慮供應(yīng)鏈上的其它伙伴。他們中間有的企業(yè)IT 基礎(chǔ)薄弱 ,管理基礎(chǔ)不扎實,是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán) ,系統(tǒng)功能設(shè)計必須首先滿足他們的需求,先真正將供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)起來。也就是說 ,企業(yè)在實施供

10、應(yīng)鏈管理的過程中, 一定要考慮到供應(yīng)鏈上合作伙伴的業(yè)務(wù)承受能力和管理承受能力,必須先固化渠道行為 ,再追求適度的持續(xù)的優(yōu)化。具體做法可以分解為以下幾個方面:首先 ,降低渠道成本。通過供應(yīng)鏈管理平臺,以智能、全程可視、實時響應(yīng)的方式為渠道提供各種增值服務(wù) ,并通過簡單的界面、清晰的操作流程使各種增值服務(wù)的提供變得十分簡潔,使企業(yè)能夠利用渠道的行為慣性進(jìn)而鎖定渠道,進(jìn)而規(guī)范渠道行為,降低渠道成本并提升渠道效率 。其次 ,整合渠道資源?；诠?yīng)鏈管理平臺 ,實現(xiàn)整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方的高度協(xié)同 ,減少整個供應(yīng)鏈上的存貨數(shù)量 ,加速對客戶需求的反應(yīng)能力 ,通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價值, 同時

11、企業(yè)可以根據(jù)所掌握的全面、 準(zhǔn)確的信息 ,合理安排自己的生產(chǎn)和采購 ,又可以加強(qiáng)對時常的掌控。最后 ,提升客戶服務(wù)水平?；诠?yīng)鏈管理平臺能夠?qū)崿F(xiàn)對合作伙伴行為的管理,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等,提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù) 方案 ,全面提升客戶服務(wù)水平。未來企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品的競爭,而是供應(yīng)鏈的競爭。我國企業(yè)應(yīng)該借鑒國外經(jīng)驗, 利用供應(yīng)鏈管理的思想,立足于自身實際,以渠道管理 為目標(biāo) ,以外包租用模式為實現(xiàn)方式,以先固化后持續(xù)優(yōu)化為實施方法,建立一條具有國際競爭力的供應(yīng)鏈。編輯 戴爾的 “零式供應(yīng)鏈 ”模型戴爾的 核心競爭力是什么？ 品牌 、直銷的營運(yùn)方式

12、，還有戴爾資本。同時，戴爾是一個真正的 LeanEnterprise （零式企業(yè)），它非常現(xiàn)代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的 lean （零式）供應(yīng)鏈。7 小時庫存“整個供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的地方在于對生產(chǎn)和制造過程的控制中，包括物流。”一位戴爾的員工這樣告訴記者。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于 IBM （注意力橫跨整個設(shè)計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和市場上做足了功夫。IT 行業(yè)有它的特殊性，“電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1 到 2 個百分點 ”。如果沒有一個很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制 ，電腦的利潤只會更低。戴爾的營運(yùn)方式

13、是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機(jī)，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對 市場預(yù)測 制定生產(chǎn)計劃， 批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內(nèi)完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)， 戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨立配件制造商 進(jìn)行排產(chǎn)。 各制造商按戴爾的電子定單進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了

14、。“經(jīng)過優(yōu)化后，戴爾供應(yīng)鏈每20 秒鐘匯集一次定單。”通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng) 軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應(yīng)商庫存，創(chuàng)建一個供應(yīng)商材料清單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90 分鐘的時間用來準(zhǔn)備所需要的原材料并將他們運(yùn)送到戴爾的工廠，戴爾再花30 分鐘時間卸載貨物，并嚴(yán)格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準(zhǔn)備手頭訂單 所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7 個小時。這一切取決于戴爾的雄厚技術(shù)基礎(chǔ) 裝配線由計算機(jī)控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產(chǎn)品。 在戴爾內(nèi)部， 信息流 通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運(yùn)營過程及資金流 同步，信息

15、極為通暢。精密的直接結(jié)果是用戶的體驗，一位戴爾員工說：“我們跟用戶說的不是機(jī)器可能周二或者周三到你們那里，我們說的是周二上午9 點到 。 ”“廈門工廠已經(jīng)成為全球 6 家工廠里最讓戴爾感到自豪的一家 日本的訂單也會從廈門供貨，它供貨的范圍還將繼續(xù)擴(kuò)大。服務(wù)外包與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，戴爾供應(yīng)鏈中的一個明顯特點是，其下游鏈條里沒有分銷商 、批發(fā)商 和零售商 這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客。戴爾通過電話、 面對面交流、 互聯(lián)網(wǎng)訂購直接拿到客戶的訂單， 客戶的準(zhǔn)確需求直接反饋到設(shè)計、制造等整個營運(yùn)過程里。而傳統(tǒng)的渠道所提供的訂貨信息往往含混不清。 可以說，直銷成為戴爾整合供應(yīng)商的必要條件。在戴爾的供應(yīng)鏈藍(lán)圖上，還有一個特別之處，即多出了 “代理服務(wù)商 ”這一環(huán)節(jié)。這些代理服務(wù)商并不是向顧客提供產(chǎn)品，而是提供服務(wù)和支持，這意味著戴爾把服務(wù)也外包了。 采用外包的服務(wù)策略 使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司 組織結(jié)構(gòu) “過度龐大 ”的后果。2001年，戴爾在中國近1700個城市建立了售后服務(wù)能力。他們把服務(wù)外包給合作伙伴。用戶 70 的問題可以用電話從廈門的客戶服務(wù)中心工程師那里得到解決（這樣比較節(jié)省客戶的時間）；剩下 30 ，