薪酬管理基本原則

1、薪酬管理基本原則薪酬簡單理解就是給員工的勞動報(bào)酬， 薪酬管理有哪些基本原則 ? 一起來看看下面 為你帶來的“薪酬管理基本原則” ，這其中也許就有 你需要的。薪酬管理的基本原則包括什么1. 基于外部競爭性的薪酬水平 薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費(fèi)用的平均水平， 計(jì)算 公式為：薪酬 / 員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系，也可 稱為外部公平性，在實(shí)踐中可以 表述為：設(shè)定一個(gè)高于、低于或與 競爭對手相同的薪酬水平。 由此可見， 薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕 對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節(jié) 約人 力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當(dāng)?shù)摹Ｓ懈偁幜Φ男?/p>

2、酬水平可以吸引、 留住和激勵(lì)員工， 特別是優(yōu)秀員 工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。第一，進(jìn)行科學(xué)的市場薪酬調(diào)查。 通過與其他組織進(jìn)行交流或者 通過公共機(jī)構(gòu)來取得職位薪酬資料， 包括所在行業(yè)其他組織相應(yīng)職位 的薪酬水平和本地區(qū)人才市場的薪酬水平。 同時(shí)對未來市場薪酬水平 加以預(yù)測，并估計(jì)增長率。第二，對核心人才實(shí)行“市場領(lǐng)袖薪酬策略” 。為最優(yōu)秀最關(guān)鍵 崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據(jù)王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應(yīng)該高于業(yè)內(nèi) 平均薪酬水平的 15% 左右。這樣既不會使組織負(fù)擔(dān)過重，也可以達(dá) 到吸引、保留、激勵(lì)優(yōu)秀人才的目的。第三

3、，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。 組織應(yīng)該明 確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，不斷提供晉升機(jī)會，打 通員工升職加薪通道。2. 基于內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)Milkovich 認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為三個(gè)方面：職位等級的數(shù)量、不 同等級之間的工資級差、 用于確定這些等級和級差的標(biāo)準(zhǔn)或基礎(chǔ)。 內(nèi) 部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性，是指單個(gè)組織內(nèi)部不同工作 / 技能 /能力之間的薪酬關(guān)系?？茖W(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)對教師來說，是最持久 也是最根本的激勵(lì)。因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)解決 了最根本的分配 問題。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性實(shí)際上就是指薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平， 它 要求薪酬結(jié)構(gòu)的各因素之間、 薪酬崗位標(biāo)準(zhǔn)的

4、各指標(biāo)之間都要保持一 個(gè)適當(dāng)?shù)谋?例，特別是要確保薪酬結(jié)構(gòu)能充分體現(xiàn)人力資本價(jià)值、 崗位職責(zé)等決定薪酬的基準(zhǔn)因素。 萬能的薪酬結(jié)構(gòu)并不存在， 不同組 織的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性主要通過以下五個(gè)方面體現(xiàn)第一， 總薪酬中各薪酬種類和其各自內(nèi)部比例是否合理。 一般來 說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯(lián)系 ;各職位數(shù)量與 薪酬等級數(shù)量對應(yīng) ;同一等級職 位之間的薪酬保持公平 ;不同等級職 位之間的薪酬具有差異性。 同時(shí)，還要注意各崗位工作價(jià)值的體現(xiàn)程 度，如職務(wù)重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、 實(shí)際績 效可實(shí)現(xiàn)程度等。 以工作績效為主導(dǎo)決定因素， 其他因素為輔的薪

5、酬 結(jié)構(gòu)激勵(lì)作用相對較大。第二，事前投資性薪酬與事后績效獎勵(lì)性薪酬的比例是否合理。 事前投資性薪酬支付在工作之前， 將薪酬看作投資而非成本， 以維持、 利用和開發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎(chǔ)，同時(shí)考慮對員工未來行為的影響。 事后績效獎勵(lì)性薪酬支付在工作之后， 是對員工特定行為的一種肯定 和強(qiáng)化。第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當(dāng)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，固 定部分是保險(xiǎn)性的， 一般不能起到激勵(lì)作用。 而浮動部分屬于風(fēng)險(xiǎn)性 的，通常具有激勵(lì)效果。 組織可以考慮適當(dāng)加大浮動部分在總薪酬中 的比重，特別是具有長期激勵(lì)效果的薪酬種類。第四，是否注重薪酬的差別性。 內(nèi)部一致性要求組織根據(jù)自身特 點(diǎn)和員工的崗位和個(gè)性特征

6、來制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)， 使薪酬與努力和 能力相結(jié)合、與風(fēng)險(xiǎn)權(quán)責(zé)相當(dāng)、與所創(chuàng)造的價(jià)值相對應(yīng)、與個(gè)人績效 相掛鉤。第五，薪酬結(jié)構(gòu)是否多元化。多元化的薪酬結(jié)構(gòu)靈活多樣，可以 隨著工作崗位等的不同而變化， 不斷對員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整， 可 以更好地發(fā)揮激勵(lì)效果。3. 用績效工資認(rèn)可個(gè)人貢獻(xiàn) 績效工資將工資支付金額與某些預(yù)先規(guī)定的行為或成果掛鉤， 是 為鼓勵(lì)、引導(dǎo)或控制員工行為而設(shè)計(jì)的工資。 Heneman 在 42 項(xiàng)考 察績效加薪的研究中有 40 項(xiàng)研究表明： 將薪酬與績效相關(guān)， 員工工 作績效就會提升。 Gerhart 和 Milkovich 對 200 個(gè)組織進(jìn)行調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)：績效獎金規(guī)模每增

7、加 10%，資 產(chǎn)回報(bào)就會增加 1.5%; 績效工 資對個(gè)人和組織績效的影響比基本工資更大。 績效工資意味著薪酬觀 念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激勵(lì)員工提高績效的同時(shí)，也有效控 制了 組織的人力成本。更重要的是，在當(dāng)前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資 可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。 John 和 Tropman 認(rèn)為， 績效工資意味 著對加薪幅度進(jìn)行一次全面變革：必須提高績效評價(jià) 的準(zhǔn)確性， 要對真正需要回報(bào)的績效分配足夠的績效工資， 并且要確 保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差 異。No 總結(jié)有效績效工資激勵(lì)計(jì)劃的原則： 第一，績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系。如果績效獎金極其誘人， 員工可能把注

8、意力全部放在給予獎勵(lì)的績效指標(biāo)上， 忽視了沒有納入 獎勵(lì)范圍的指標(biāo)。而這些指標(biāo)很可能對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大影響。第二，員工應(yīng)當(dāng)相信他們有能力和資源來滿足績效標(biāo)準(zhǔn)。 要使績 效工資具有激勵(lì)作用， 員工必須相信他們能夠獲得這些回報(bào)。 組織應(yīng) 當(dāng)給予員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源。第三，員工應(yīng)當(dāng)重視組織所提供的回報(bào)并且相信回報(bào)系統(tǒng)是公平 的。絕大多數(shù)員工都是重視工資的， 但賺錢并不是好好工作的惟一原 因。如果績效工資能夠根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵(lì)， 那么員工就會認(rèn)為績 效工資是公平的。企業(yè)薪酬管理五要素發(fā)達(dá)國家企業(yè)已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè) 不可分割的重要組成部分。 我國企業(yè)長期以來一直將薪酬管理

9、或者說 企業(yè)內(nèi)部收入分配問題當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)。這種根本上的差異 , 再 加上我國市場化程度不夠， 以和企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟 造成我國企業(yè)在薪酬管理上總是處于 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài) ,， 經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問題 , 卻又在不知不覺中落入另外 一個(gè)薪酬陷阱。怎樣降低薪酬體系的運(yùn)行成本，真正發(fā)揮其吸引、維 系和激勵(lì)人才的作用，有以下五要素：一、保證領(lǐng)先型薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略。 人力資源管理 策略又有效地支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理 的核心組成部分 , 其管理策略應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖 ,

10、 保證發(fā) 展戰(zhàn)略有效落實(shí)。 目前 , 我國房地產(chǎn)住宅行業(yè)上的領(lǐng)頭人 ;萬科，如日 中天 , 蒸蒸日上。個(gè)中原因固然很多 , 作為近些年快速成長并取得巨 大成功的房地產(chǎn)企業(yè) , 有效的人力資源管理功不可沒。萬科連續(xù)多年 推行“掠奪式”人力資源招募策略 ,，通過高薪全國范圍挖人。其主 要做法就是通過領(lǐng)先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。二、發(fā)揮績效、薪酬組合對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用 企業(yè)經(jīng)營管理從內(nèi)容上說 , 包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人力資源、 財(cái)務(wù)、研發(fā)等諸多方面，歸結(jié)為一點(diǎn) : 績效管理。正如 Motorola 公 司所說: 企業(yè)管理 =績效管理。企業(yè)經(jīng)營績效好壞與廣大員工的工作 能力、工作態(tài)度、

11、工作行為密切相關(guān)?，F(xiàn)階段，對大多數(shù)人而言，相 對于精神激勵(lì) , 物質(zhì)激勵(lì)的需求更現(xiàn)實(shí)、 更普遍 , 激勵(lì)效果也更明顯、 更直接。薪酬作為個(gè)體績效的回報(bào)。 應(yīng)當(dāng)是企業(yè)對個(gè)體表現(xiàn)出來的符 合企業(yè)期望的業(yè)績行為的肯定和酬勞。 因此，在設(shè)計(jì)薪酬支付策略時(shí)， 應(yīng)充分調(diào)研，精心設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo) , 通過績效考核和薪酬支付體 系，對員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式 , 也就 是明確對員工個(gè)體績效的目標(biāo)， 進(jìn)而對組織和各生產(chǎn)經(jīng)營單位的績效 進(jìn)行有效激勵(lì) , 充分發(fā)揮薪酬管理對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用。三、保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分 , 它

12、對 企業(yè)的薪酬策略、薪酬實(shí)踐作出了制度性規(guī)定 , 關(guān)系到廣大員工的切 身利益 , 影響各級組織和生產(chǎn)經(jīng)營單元的經(jīng)營管理行為。薪酬制度不 宜輕易變動 , 必須保持相對的穩(wěn)定性、連續(xù)性 , 以便于個(gè)體、組織形 成清晰、可靠的薪酬理念、收入預(yù)期 , 進(jìn)而保持比較穩(wěn)定、可以信賴 的工作行為和工作業(yè)績。另一方面 , 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)的 調(diào)整 , 尤其在外界環(huán)境發(fā)生劇烈變動，薪酬制度不能固守舊式 , 一成 不變。近年來 CPI 指數(shù)逐年攀升 , 就要求在薪酬制度中予以和時(shí)、 必 要的修正， 黨組織管控模式發(fā)生變化， 各下屬單位由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)?利潤中心 , 就要求在薪酬制度設(shè)計(jì)上必須作出重大調(diào)整

13、。四、薪酬管理的基本要求是規(guī)范操作現(xiàn)實(shí)中, 同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會保險(xiǎn)、工資支付體外循 環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現(xiàn)象仍然存在。這 些做法 , 不僅直接損害了廣大員工的切身利益 , 而且給企業(yè)正常的生 產(chǎn)經(jīng)營管理埋下了巨大的隱患 ,就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源 工作者 , 必須培養(yǎng)良好的職業(yè)道德 , 真正做好企業(yè)經(jīng)營管理層的參謀 擔(dān)當(dāng)起廣大員工利益的代言人、保護(hù)者。五、提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通溝通是企業(yè)人力資源管理的重要工作 , 在薪酬管理中具有不同 尋常的作用。在多家企業(yè)人力資源管理滿意度調(diào)查中 , 薪酬方面的評 價(jià)得分總是靠后。 這也是令企業(yè)經(jīng)營管理層

14、和人力資源部門十分頭疼 的問題, 企業(yè)在薪酬方面付出了高昂的成本 ,但員工并不滿意。 原因何 在? 筆者認(rèn)為 , 薪酬管理實(shí)踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原 因。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè) , 在人力資源管理方面 , 有兩件事最為 神秘和高深莫測 : 一是干部任用 , 二是工資支付。事實(shí)上 , 在工資支 付方面 , 制度越是復(fù)雜深奧 , 員工越是牢騷滿腹 ;工資確定依據(jù)越多、 越不公開 , 員工對工資支付的公平感就越差 ;工資支付辦法越是保密 員工關(guān)注程度越高 , 私下議論越是熱烈。因此,無論企業(yè)支付給員工的工資水平在業(yè)界是領(lǐng)先型、跟隨型 還是滯后型 , 都應(yīng)把企業(yè)的薪酬制度、確定依據(jù)、支付辦

15、法向員工講 清、講透。否則 , 即使企業(yè)付出了高昂的人力資源成本 ,員工并不見得 滿意 , 組織的士氣并不見得提高。實(shí)踐證明，薪酬溝通有效與否 , 對薪酬策略的成功實(shí)施至關(guān)重 要。薪酬管理是一柄雙刃劍。 有效的薪酬管理不僅要深刻領(lǐng)會并認(rèn)真 貫徹企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營策略 , 同時(shí)還要注意與企業(yè)績效管理的 有效銜接 , 要注意制度設(shè)計(jì)的彈性要求 , 要合法合規(guī)合情合理 , 要溝 通有效。揭秘聯(lián)想的薪酬制度 聯(lián)想董事局名譽(yù)主席柳傳志有句名言是說，管理就是做好三件 事：建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。其實(shí)，帶隊(duì)伍就是帶人心，這又跟薪 酬制度密切相關(guān)。那么，聯(lián)想是如何通過薪酬管理制度，充分激勵(lì)員 工、留住人心的

16、呢 ?本文主要介紹聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面：基本工資、獎金，還 有股票期權(quán)?；竟べY 為確定員工的基本工資，聯(lián)想采用了以下步驟：1、導(dǎo)入市場薪酬數(shù)據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是市場薪酬數(shù)據(jù)。 聯(lián)想有個(gè)薪酬管理系統(tǒng)， 薪酬 設(shè)計(jì)時(shí)第一步就是將不同來源的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)導(dǎo)入該系統(tǒng)。 對于 每個(gè)國家每個(gè)職位， 都可以從這些數(shù)據(jù)中查看標(biāo)準(zhǔn)市場的平均付薪水 平。2、劃分付薪分組 接著，聯(lián)想會根據(jù)付薪的水平進(jìn)行分類， 分成不同的付薪的分組。 再根據(jù)每一個(gè)組，每一個(gè)付薪的分位值進(jìn)行平滑，確定范圍和位置。3、落回員工身上最后一步， 就是落回員工身上， 聯(lián)想會分析員工在個(gè)人薪酬中所 處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹 配錯(cuò)了獎金聯(lián)想會嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績情況，做出獎金的發(fā)放。獎金的分配，可以 分為兩個(gè)部分：根據(jù)業(yè)績，公司確定各部門的獎金包 ;各部門制定自 己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門 和個(gè)人的業(yè)績共同決定。