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文檔簡(jiǎn)介
1、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理1. 如何建立績(jī)效管理體系?企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核的前提,必須具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范化的運(yùn)作流程、良好的企業(yè)文化和共同的價(jià)值觀。就績(jī)效管理開(kāi)展的過(guò)程而言,完整的績(jī)效管理過(guò)程是以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù),以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障,以有效的薪資激勵(lì)體系為手段來(lái)展開(kāi)的。如何建立有效的績(jī)效管理體系呢?建立必要的基礎(chǔ)管理環(huán)境和條件我們常說(shuō)沒(méi)有計(jì)劃(目標(biāo))就沒(méi)有考核,沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)有考核,沒(méi)有責(zé)權(quán)明晰的運(yùn)作流程也沒(méi)有考核。目前很多企業(yè)的績(jī)效管理工作效果不佳,很大程度上不在于績(jī)效考核制度流程、 績(jī)效考核指標(biāo)制定得不夠完善,而往往在于沒(méi)有建立好企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理體系所必須的前提基礎(chǔ)環(huán)
2、境和條件。制定有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效管理的核心是考核指標(biāo)體系的制定。針對(duì)目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)管理現(xiàn)狀和水平而言,績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定一定要符合現(xiàn)狀,突出重點(diǎn),不可完全照抄照搬其他行業(yè)或者同行業(yè)其他企業(yè)的考核指標(biāo)。一般而言,目前房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的控制重點(diǎn)在于按計(jì)劃和目標(biāo)成本完成項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)目標(biāo),并盡快實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目銷售,資金回籠。那么, 我們?cè)诳?jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中,就要重點(diǎn)關(guān)注銷售收入、成本、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。加強(qiáng)績(jī)效考核全過(guò)程的管理,完善績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)。在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,我們
3、要克服和避免重績(jī)效實(shí)施和考核環(huán)節(jié),忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的情況。當(dāng)然, 在績(jī)效管理體系建立和實(shí)施的過(guò)程中,企業(yè)決策層的重視和支持是最重要的保證。2. 如何設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)體系?績(jī)效考核體系是由一組既各自獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。a) 績(jī)效考核指標(biāo)制定的原則:戰(zhàn)略導(dǎo)向原則系統(tǒng)化原則聚焦原則平衡原則b) 績(jī)效考核指標(biāo)體系的主要內(nèi)容一般來(lái)說(shuō),一個(gè)完整的績(jī)效考核體系包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:業(yè)績(jī)考核,指對(duì)被考核部門和被考核人完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。業(yè)績(jī)考核考核的方法有很多種,如BSG KPI和工作目標(biāo)(MBO等,不同的企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇。需要注意的是
4、,由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)具有周期長(zhǎng)的特點(diǎn),所以在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)應(yīng)也別關(guān)注基于開(kāi)發(fā)計(jì)劃分解的各項(xiàng)工作過(guò)程目標(biāo)的完成情況對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的影響,以體現(xiàn)“結(jié)果考核和過(guò)程考核并重,以過(guò)程考核促進(jìn)結(jié)果考核”的 目的。能力考核衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項(xiàng)能力; 態(tài)度考核衡量各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況。c) 制定有針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)體系制定具有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)體系是績(jī)效管理工作的重點(diǎn),也是難點(diǎn)。以萬(wàn)科為例,其績(jī)效考核集團(tuán)有相應(yīng)的指引,各分公司的考核程序和方法有所差異,這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面,越是高層越是采用可量化的指標(biāo)為
5、主的方式,如對(duì)總監(jiān)層面(包括副總)的考核通?;诓捎?、 5、 6 方式,即平衡計(jì)分卡的4 個(gè)維度、客戶滿意調(diào)查的5個(gè)維度以及員工滿意調(diào)查的6 個(gè)維度, 而部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解,有些公司會(huì)結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。在設(shè)定行為指標(biāo)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注與公司核心價(jià)值觀以及公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的內(nèi)容,如客戶意識(shí)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、責(zé)任心等指標(biāo)。某標(biāo)桿企業(yè)各公司考核過(guò)程雖然有些差異,但有幾條基本相同的方法:對(duì)職員和部門(部門經(jīng)理)的考核至少每季度進(jìn)行一次,有些公司對(duì)職員的考核每月進(jìn)行一次;主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)為主,個(gè)別公司采用360評(píng)價(jià)方法,但上級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重在80%以上;
6、考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序,在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各25%、60%、15%三個(gè)等級(jí)比例進(jìn)行強(qiáng)制排序,部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進(jìn);考核結(jié)果并不與獎(jiǎng)金直接對(duì)應(yīng)掛鉤,但作為分配獎(jiǎng)金、工資調(diào)整的主要依據(jù),同時(shí)作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù),如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級(jí)則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升,而且可能面臨降薪和降級(jí)的可能;對(duì)普通員工的考核主要以計(jì)劃考核為主(通常占70%),比較少運(yùn)用量化的KPI指標(biāo),行為和能力指標(biāo)大約占30%左右;員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談,并對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。3 .如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核?有不少企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí),只關(guān)注單個(gè)員
7、工的業(yè)績(jī)好壞,而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核,這樣會(huì)帶來(lái)不可忽視的反面效應(yīng)。它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“個(gè)人獨(dú)?!币庾R(shí),并不惜犧牲同事的利益,破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。作為需要部門之間、 崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)活動(dòng),如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核,忽視周邊績(jī)效問(wèn)題,往往后造成不良的結(jié)果。從績(jī)效的分類來(lái)看,績(jī)效不僅有個(gè)人績(jī)效,還有組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效等,因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí),需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況,來(lái)選擇是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效(尤其是一些跨部門流程)相關(guān)的指標(biāo)。此外,在部門內(nèi)部各位員工績(jī)效考核等級(jí)分布,可采用個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效線掛鉤的比 例控制法,也可采用一定的修正系
8、數(shù)來(lái)根據(jù)部門績(jī)效調(diào)整個(gè)人績(jī)效等級(jí)等方法來(lái)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì) 的考核。如一個(gè)個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效考核結(jié)果分布掛鉤的例子:員J檔次分配 部門所處檔次-優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格一10%80%10%需改進(jìn)一5%85%10%不合格一-90%10%4 .如何實(shí)現(xiàn)對(duì)高層/中層/員工的考核?a)采用有區(qū)別的考核指標(biāo)體系例如:萬(wàn)科對(duì)一線公司和對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人的考核運(yùn)用的方法是BSG也就是平衡計(jì)分法,這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過(guò)的管理工具。萬(wàn)科在 2001年開(kāi)始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的 思想,對(duì)一線公司的考核和一線公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)著眼,包括四個(gè)緯
9、度,第一是財(cái)務(wù)緯度,第二是內(nèi)部流程緯度,第三是客戶緯度,第四是員工緯度, 或者叫做學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度。 可能以往的一些企業(yè)對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人考核,只看你當(dāng)期的利潤(rùn)是否完成了,這樣很容易導(dǎo)致一些公司有短期行為,只保證當(dāng)年度績(jī)效指標(biāo)看上去非常漂亮就可以了。這四個(gè)緯度分別有差不多三到四個(gè)指標(biāo),應(yīng)該說(shuō)財(cái)務(wù)緯度算比較重的緯度。作為萬(wàn)科這樣的上市公司,財(cái)務(wù)緯度是不能放棄的,所以財(cái)務(wù)緯度是萬(wàn)科這幾年比較重要的目標(biāo),但客戶緯度從原來(lái)的15%現(xiàn)在調(diào)到了 25%。對(duì)于一線公司,萬(wàn)科希望更加可持續(xù)的、長(zhǎng)期的、 相互制約的這樣一些指標(biāo),來(lái)更加綜合、更加均衡的來(lái)考核一個(gè)公司的成長(zhǎng),和公司的管理水平和績(jī)效水平。對(duì)于一線職能部門
10、萬(wàn)科主要是用 KPI 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每一個(gè)部門都會(huì)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo),這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來(lái)的。 以人力資源部為例,一個(gè)很重要的考核緯 度是員工的緯度,比如說(shuō)員工滿意度、骨干人員流失率、 投入產(chǎn)出比,這些都是很重要的指 標(biāo),這樣的指標(biāo)會(huì)作為人力資源部關(guān)鍵的指標(biāo)。b)采用有區(qū)別的考核周期一般對(duì)中高層的考核周期以半年度或年度為宜,對(duì)基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對(duì)于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮,例如,對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)副總經(jīng)理/總監(jiān)與銷售計(jì)劃考核的周期就要相對(duì)頻繁一些。c)采用有區(qū)別的考核形式針對(duì)高層/中層/基層崗位在考核指標(biāo)體系、考核周期等方面的差別,相應(yīng)地就要對(duì)不同 崗位采
11、用有區(qū)別的考核形式。如一家企業(yè)實(shí)施有區(qū)別的考核形式的例子:高層員工績(jī)效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期半年度考核年度考核員工類別工作職責(zé) 評(píng)價(jià)KPI指標(biāo) 評(píng)價(jià)工作計(jì)劃 評(píng)價(jià)KPI指標(biāo) 評(píng)價(jià)工作計(jì)劃 評(píng)價(jià)副總裁/集團(tuán)職 能總監(jiān)/下屬公 司總經(jīng)理、副總 經(jīng)理一50-60%5040%50-60%5040%其他員工績(jī)效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期員工類別季度業(yè)績(jī)考核年度考核工作職責(zé) 評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃 評(píng)價(jià)季度業(yè)績(jī)考 核平均能力評(píng)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià)集團(tuán)部門 副總監(jiān)、專 業(yè)經(jīng)理/下 屬公司部 門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng) 理、副經(jīng)理一40%-50%60%-50%85%10%5%集團(tuán)部門/ 下屬公司 其他管理 技術(shù)類員 工一一100%
12、80%10%10%集團(tuán)部門/ 下屬公司 事務(wù)類員 工100%一一80%5%15%備注:表中列舉的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重僅作參考,可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。5 .如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核?a) 項(xiàng)目績(jī)效考核的特點(diǎn):地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管控模式和組織形式不同,對(duì)項(xiàng)目的定位和考核重點(diǎn)也不相同;項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng),項(xiàng)目績(jī)效考核周期(一般以年度為周期)往往滯后于常規(guī)的績(jī)效考核周期(一般以月度或季度為周期);不同項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的背景和條件不相同;相對(duì)于其他行業(yè),項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中人員流動(dòng)率較高。b) 根據(jù)項(xiàng)目不同設(shè)計(jì)有差別的項(xiàng)目考核指標(biāo)體系:一般而言,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)總部對(duì)作為利潤(rùn)主體的區(qū)域公司或項(xiàng)目公司所開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的考核的重點(diǎn)為項(xiàng)目
13、利潤(rùn)考核和進(jìn)度考核。與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括規(guī)劃指標(biāo)、成本費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo);與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括土地權(quán)證辦理、拆遷安置、方案設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、工程建設(shè)等項(xiàng)目開(kāi)發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。但由于項(xiàng)目的不同特點(diǎn),各項(xiàng)目考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)于大型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè),往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級(jí)管理單元,那么對(duì)項(xiàng)目的考核就要區(qū)分是新開(kāi)發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司/ 城市公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目,還是開(kāi)拓階段或成熟穩(wěn)定階段區(qū)域公司/城市公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目,從而有針對(duì)性地制定不同的項(xiàng)目考核指標(biāo)。c) 項(xiàng)目績(jī)效考核的時(shí)間安排:在某項(xiàng)目周期(結(jié)算)結(jié)束后規(guī)定時(shí)間內(nèi),根據(jù)該項(xiàng)目的計(jì)劃指標(biāo)完成情況和后評(píng)估結(jié)果對(duì)該
14、項(xiàng)目進(jìn)行考核, 這有利于從長(zhǎng)期角度對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行激勵(lì)和約束。d) 項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用:了解評(píng)價(jià)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理)對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn);為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理)的薪酬決策提供依據(jù);為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理)的晉升、調(diào)動(dòng)等人事決策提供依據(jù)。6. 如何提高員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度?有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,萬(wàn)科各分公司平均滿意率達(dá)到70以上,這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對(duì)比較高,大部分房地產(chǎn)公司滿意率在4060之間。很多房地產(chǎn)公司的績(jī)效考核方法或者工具看上去比萬(wàn)科更嚴(yán)謹(jǐn)和合理,但員工滿意度并不高。萬(wàn)科的績(jī)效考核方法和標(biāo)準(zhǔn)雖然也存在一些不太合適的地方,但萬(wàn)科員工對(duì)績(jī)效考核的滿
15、意率在行業(yè)內(nèi)還是比較高的,其主要原因是:?jiǎn)T工對(duì)績(jī)效考核本身比較認(rèn)同,絕大部分員工認(rèn)為考核是必須的,已經(jīng)認(rèn)同以業(yè)績(jī)衡量員工價(jià)值的觀念,這種績(jī)效評(píng)價(jià)文化已經(jīng)達(dá)成共識(shí),而這種認(rèn)同感是影響滿意度的最重要的因素;在考核方法上采用了比較簡(jiǎn)單的方法,采用以直接上級(jí)的考核為主,考核的主要內(nèi)容以計(jì)劃考核為主,考核評(píng)分通常采用網(wǎng)上評(píng)價(jià),方便高效。員工自主參與度較高,包括計(jì)劃的制定,目標(biāo)達(dá)成的自我評(píng)價(jià);充分的溝通,評(píng)價(jià)過(guò)程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通,如事前的溝通和評(píng)價(jià)后的正式面談,有些公司規(guī)定面談溝通時(shí)間需要30 分鐘以上;比較完善的管理體系支持,完善的內(nèi)部管理體系(包括流程管理、計(jì)劃管理)使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較明確,評(píng)價(jià)依據(jù)比
16、較清晰。7. 標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理給我們的啟發(fā)要提升績(jī)效考核的滿意率首先需要建立績(jī)效驅(qū)動(dòng)的文化,讓員工認(rèn)同績(jī)效考核???jī)效考核的績(jī)效最重要的影響因素不在于考核本身的指標(biāo)設(shè)計(jì)和方法、工具,而是員工對(duì)考核本身的認(rèn)同感、過(guò)程的溝通、員工的參與以及對(duì)個(gè)人的發(fā)展影響。不同的公司需要根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部文化、管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)及發(fā)展階段設(shè)計(jì)績(jī)效考核的方案???jī)效管理體系需要與其它管理體系緊密配合???jī)效管理不是孤立的,與其它管理體系相互影響。如果沒(méi)有嚴(yán)格的計(jì)劃管理體系就無(wú)法對(duì)員工的計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià),計(jì)劃經(jīng)常變化或者公司運(yùn)作根本不注重計(jì)劃性,再好的績(jī)效考核體系也無(wú)法發(fā)揮作用。再如有些公司內(nèi)部沒(méi)有建立完善的流程管理體系,做事的方法和標(biāo)準(zhǔn)不明確就無(wú)法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平和客觀的評(píng)價(jià)。曾經(jīng)一家客戶在設(shè)計(jì)針對(duì)目
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