成本管理之短期成本決策教材

1、決 策決策失誤是最大的失誤決策失誤是最大的失誤作決策，拍腦袋；作決策，拍腦袋；表決心，拍胸脯；表決心，拍胸脯；捅了漏字子拍屁股。捅了漏字子拍屁股。由決策失誤造成的損失數(shù)以億計由決策失誤造成的損失數(shù)以億計作決策，必須慎之又慎！作決策，必須慎之又慎！第四章第四章 短期經(jīng)營決策短期經(jīng)營決策短期經(jīng)營決策概述短期經(jīng)營決策概述短期經(jīng)營決策的基本方法短期經(jīng)營決策的基本方法短期經(jīng)營決策案例分析短期經(jīng)營決策案例分析（短期經(jīng)營決策方法的應(yīng)用）（短期經(jīng)營決策方法的應(yīng)用）基本要求： 掌握經(jīng)營決策的基本概念和原則 掌握短期經(jīng)營決策的基本方法 能夠運用決策方法解決實際問題一、短期經(jīng)營決策概述N1，N2，NkNJ決策：決策

2、： 問題：問題： 為什么說選擇一個滿意的而不是最優(yōu)為什么說選擇一個滿意的而不是最優(yōu)的？的？原因之一原因之一 可行的方案不一定窮盡，可能在可行的方案不一定窮盡，可能在K個方案中漏掉了更好的方案。個方案中漏掉了更好的方案。 石家石家莊市莊市北京北京飛 機火 車汽 車自行車三輪車三輪車步步 行行汽車：車次、車型、時間、路線等.決策的指導(dǎo)思想某煙廠、酒廠某煙廠、酒廠 1948年年10月月1日產(chǎn)品牌名海燕、金星、紅旗。日產(chǎn)品牌名海燕、金星、紅旗。 1949，海燕煙，海燕煙12759條，金星煙條，金星煙9371條，建設(shè)牌條，建設(shè)牌467條，汽條，汽車牌車牌55203條，白毛女牌條，白毛女牌3030條，共條

3、，共55709條。條。 1953年年1月月1日產(chǎn)品三鹿、紅星球、白毛女、飛虎、海燕、日產(chǎn)品三鹿、紅星球、白毛女、飛虎、海燕、金星、信鳥等牌號。金星、信鳥等牌號。 1963年年6月，并舉牌月，并舉牌511箱，荷花箱，荷花833箱，永久牌箱，永久牌2438箱，箱，白毛女白毛女3467箱，集體箱，集體6838箱，精荷花箱，精荷花14箱，信鳥牌箱，信鳥牌2711箱。箱。 1971年注冊，紅花、紅梅、石橋、菊花、太行、荷花、新年注冊，紅花、紅梅、石橋、菊花、太行、荷花、新石家莊、慶風(fēng)等牌號，石家莊、慶風(fēng)等牌號，1972年注冊靈芝、孔雀、丁香、崗南年注冊靈芝、孔雀、丁香、崗南牌。這一時期還出產(chǎn)有飛躍、勁松

4、、紅燈等牌號。牌。這一時期還出產(chǎn)有飛躍、勁松、紅燈等牌號。 1979年，商標注冊，石橋、咀崗南，咀壽桃，新石家莊。年，商標注冊，石橋、咀崗南，咀壽桃，新石家莊。 1985年，注冊華光、天寶。年，注冊華光、天寶。 1986年，注冊賓州、金孔雀、熱河。年，注冊賓州、金孔雀、熱河。 人們都被從人們都被從1948年到年到2001年，年，54年中所生產(chǎn)的年中所生產(chǎn)的142個卷煙個卷煙牌號收集到的牌號收集到的137個牌號中的個牌號中的803枚絢麗多彩的卷煙煙標展示枚絢麗多彩的卷煙煙標展示所吸引。所吸引。決策原則決策原則從上述案例，可以總結(jié)出如下決策原則。1.1.占有充分的信息占有充分的信息2.2.注意關(guān)鍵

5、因素注意關(guān)鍵因素3.3.把握事物發(fā)展規(guī)律把握事物發(fā)展規(guī)律4.4.堅持正確的指導(dǎo)思想堅持正確的指導(dǎo)思想五種易導(dǎo)致決策失誤的情形。五種易導(dǎo)致決策失誤的情形。短期經(jīng)營決策短期經(jīng)營決策一、短期經(jīng)營決策概述一、短期經(jīng)營決策概述 決策的含義決策的含義 影響決策的因素影響決策的因素 決策的原則決策的原則 決策的程序決策的程序 短期經(jīng)營決策應(yīng)考慮的因素短期經(jīng)營決策應(yīng)考慮的因素決策程序決策程序收集有關(guān)信息收集有關(guān)信息確定確定決策決策目標目標提出提出備選備選方案方案初步初步評價評價備選備選方案方案確定確定滿意滿意方案方案評估決策評估決策執(zhí)行情況執(zhí)行情況修修 訂訂目目 標標補補 充充新方案新方案糾糾 正正偏偏 差差

6、信息反饋信息反饋短期經(jīng)營決策應(yīng)考慮的相關(guān)因素短期經(jīng)營決策應(yīng)考慮的相關(guān)因素相關(guān)因素是指與短期經(jīng)營決策密切相關(guān)因素是指與短期經(jīng)營決策密切相關(guān)的因素，也是短期經(jīng)營決策時必須相關(guān)的因素，也是短期經(jīng)營決策時必須考慮的因素。包括：考慮的因素。包括：1.1.相關(guān)收入相關(guān)收入2.2.相關(guān)成本和無關(guān)成本相關(guān)成本和無關(guān)成本3.3.相關(guān)業(yè)務(wù)量相關(guān)業(yè)務(wù)量例例*：M建筑公司于建筑公司于3年前購買了年前購買了100T（15）螺紋鋼（龍骨），購價）螺紋鋼（龍骨），購價3000元元/T，現(xiàn)，現(xiàn)該鋼材的市場價為該鋼材的市場價為4000元元/T。今年。今年10月月M公司公司欲投標一工程，該工程需欲投標一工程，該工程需50T（15

7、）螺紋鋼）螺紋鋼,若該工程可使若該工程可使M公司的年收入從公司的年收入從1000萬元提高萬元提高到到1500萬元。請問，萬元。請問，M公司是否進行該工程投公司是否進行該工程投標的相關(guān)收入、相關(guān)成本各是多少？無關(guān)成本標的相關(guān)收入、相關(guān)成本各是多少？無關(guān)成本是多少？是多少？1. 1.相關(guān)收入相關(guān)收入是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在短期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮重大影響的、在短期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮的收入的收入。如果某項收入只屬于某個經(jīng)營決策方案，如果某項收入只屬于某個經(jīng)營決策方案，即若有這個方案存在，就會發(fā)生這項收入；若該方即若有

8、這個方案存在，就會發(fā)生這項收入；若該方案不存在，就不會發(fā)生這項收入，那么，這項收入案不存在，就不會發(fā)生這項收入，那么，這項收入就是相關(guān)收入。就是相關(guān)收入。例：某產(chǎn)品在正常銷售的基礎(chǔ)上追加訂貨，由例：某產(chǎn)品在正常銷售的基礎(chǔ)上追加訂貨，由于追加訂貨而增加的收入即為相關(guān)收入。于追加訂貨而增加的收入即為相關(guān)收入。 相關(guān)收入包括：差別收入和邊際收入。相關(guān)收入包括：差別收入和邊際收入。差別收入。是指兩個備選方案間預(yù)期收入的差差別收入。是指兩個備選方案間預(yù)期收入的差異數(shù)，也稱差量收入。對于單一決策方案，由于預(yù)期異數(shù)，也稱差量收入。對于單一決策方案，由于預(yù)期產(chǎn)量增減所形成的收入差異也稱為差量收入。產(chǎn)量增減所形

9、成的收入差異也稱為差量收入。設(shè)有方案設(shè)有方案A、B，A方案的收入方案的收入RA，B方案的方案的收入收入RB，則，則A、B兩方案的差別收入為：兩方案的差別收入為： R RA RB邊際收入。預(yù)期產(chǎn)量增減一個單位所形成的邊際收入。預(yù)期產(chǎn)量增減一個單位所形成的收入差異稱為邊際收入。收入差異稱為邊際收入。 （是差量收入的特殊情形）（是差量收入的特殊情形）無關(guān)收入，如果無論是否存在某決策方案，無關(guān)收入，如果無論是否存在某決策方案，均會發(fā)生某項收入，那么就可以斷定該項收入是上均會發(fā)生某項收入，那么就可以斷定該項收入是上述方案的無關(guān)收入。顯然，在短期經(jīng)營決策中不能述方案的無關(guān)收入。顯然，在短期經(jīng)營決策中不能考

10、慮無關(guān)收入，否則，就有可能導(dǎo)致決策失誤?？紤]無關(guān)收入，否則，就有可能導(dǎo)致決策失誤。2.2.相關(guān)成本和無關(guān)成本相關(guān)成本和無關(guān)成本 相關(guān)成本相關(guān)成本是指與特定決策方是指與特定決策方案相聯(lián)系的，能對決策案相聯(lián)系的，能對決策產(chǎn)生重大影響的，在短產(chǎn)生重大影響的，在短期經(jīng)營決策中必須予以期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮的成本，又稱充分考慮的成本，又稱有關(guān)成本。有關(guān)成本。無關(guān)成本無關(guān)成本 凡不受決策結(jié)果影凡不受決策結(jié)果影響，與決策關(guān)系不大，響，與決策關(guān)系不大，已經(jīng)發(fā)生或注定要發(fā)生已經(jīng)發(fā)生或注定要發(fā)生的成本就是無關(guān)成本。的成本就是無關(guān)成本。決策常用成本概念對應(yīng)關(guān)系決策常用成本概念對應(yīng)關(guān)系相關(guān)成本相關(guān)成本無關(guān)成本無

11、關(guān)成本重置成本重置成本沉沒成本沉沒成本專屬成本專屬成本共同成本共同成本可避免成本可避免成本不可避免成本不可避免成本可延緩成本可延緩成本不可延緩成本不可延緩成本差別、邊際、差別、邊際、機會成本、付機會成本、付現(xiàn)成本現(xiàn)成本差別成本。兩個備選方案間預(yù)期成本的差異差別成本。兩個備選方案間預(yù)期成本的差異數(shù)稱為差別成本，也稱差異成本、差量成本。數(shù)稱為差別成本，也稱差異成本、差量成本。設(shè)有方案設(shè)有方案A、B，A方案的成本方案的成本CA，B方案的成本方案的成本CB，則則A、B兩方案的差別成本為：兩方案的差別成本為： CCA CB邊際成本。若兩個備選方案為同一產(chǎn)品產(chǎn)銷邊際成本。若兩個備選方案為同一產(chǎn)品產(chǎn)銷量的差

12、別，且產(chǎn)銷量只差一個單位，此時的差別成量的差別，且產(chǎn)銷量只差一個單位，此時的差別成本為邊際成本。（是差別成本的特殊情形）用數(shù)學(xué)本為邊際成本。（是差別成本的特殊情形）用數(shù)學(xué)的語言表述，邊際成本為總成本的一階導(dǎo)數(shù)。的語言表述，邊際成本為總成本的一階導(dǎo)數(shù)。機會成本。決策過程中，在若干個備選方案中，選取機會成本。決策過程中，在若干個備選方案中，選取最滿意方案而放棄次優(yōu)方案所喪失的潛在利益，就構(gòu)成實施最滿意方案而放棄次優(yōu)方案所喪失的潛在利益，就構(gòu)成實施最滿意方案的機會成本。最滿意方案的機會成本。付現(xiàn)成本。付現(xiàn)成本。是指那些由于未來某項決策所引起的需要是指那些由于未來某項決策所引起的需要在最近期間或?qū)碇?/p>

13、付現(xiàn)金的成本。在最近期間或?qū)碇Ц冬F(xiàn)金的成本。付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是一種未來成是一種未來成本。本。付現(xiàn)成本是決策需要認真考慮的，尤其資金緊付現(xiàn)成本是決策需要認真考慮的，尤其資金緊張時更應(yīng)慎重對待。企業(yè)往往寧愿采納總成本高而張時更應(yīng)慎重對待。企業(yè)往往寧愿采納總成本高而付現(xiàn)成本較低的方案，而不采納總成本較低而付現(xiàn)付現(xiàn)成本較低的方案，而不采納總成本較低而付現(xiàn)成本較高的方案。在這種情況下，付現(xiàn)成本比總成成本較高的方案。在這種情況下，付現(xiàn)成本比總成本意義更大，只有符合企業(yè)目前實際支付能力的方本意義更大，只有符合企業(yè)目前實際支付能力的方案，才算得上是最優(yōu)方案。案，才算得上是最優(yōu)方案。重置成本和沉沒成本重置成本

14、和沉沒成本重置成本是指目前從市場上重新取得某項新的重置成本是指目前從市場上重新取得某項新的現(xiàn)有資產(chǎn)所需支付的成本，也稱之為現(xiàn)時成本或現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)所需支付的成本，也稱之為現(xiàn)時成本或現(xiàn)行成本。行成本。例例* *中的中的40004000元元/T/T即為重置成本。即為重置成本。沉沒成本是指由過去決策所引起的并已支付過沉沒成本是指由過去決策所引起的并已支付過的成本，亦稱旁置成本、沉落成本。從廣義上說，的成本，亦稱旁置成本、沉落成本。從廣義上說，凡是過去已經(jīng)發(fā)生，不是目前決策所能改變的成本，凡是過去已經(jīng)發(fā)生，不是目前決策所能改變的成本，都是沉沒成本。都是沉沒成本。例例* *中的中的30003000元元/T/

15、T即為沉沒成本。即為沉沒成本。在決策中，必須考慮重置成本，而不必考慮沉在決策中，必須考慮重置成本，而不必考慮沉沒成本，但是，卻要注意區(qū)分和判別沉沒成本，否沒成本，但是，卻要注意區(qū)分和判別沉沒成本，否則，可能導(dǎo)致決策失誤。則，可能導(dǎo)致決策失誤。專屬成本和共同成本。專屬成本和共同成本。專屬成本是指那些能夠明確歸屬于特定決策方案的專屬成本是指那些能夠明確歸屬于特定決策方案的固定成本。固定成本。它是為了彌補生產(chǎn)能力不足，增加有關(guān)裝置、它是為了彌補生產(chǎn)能力不足，增加有關(guān)裝置、設(shè)備、工具等長期資產(chǎn)而發(fā)生的。專屬成本的確認與取設(shè)備、工具等長期資產(chǎn)而發(fā)生的。專屬成本的確認與取得上述資產(chǎn)的方式有關(guān)。租入的，即為

16、租金成本；購買得上述資產(chǎn)的方式有關(guān)。租入的，即為租金成本；購買的，專用的，為裝備的全部取得成本；通用的，為這些的，專用的，為裝備的全部取得成本；通用的，為這些裝備有關(guān)的主要使用成本裝備有關(guān)的主要使用成本( (如折舊費、攤銷費等如折舊費、攤銷費等) )。共同成本是指應(yīng)由多個方案共同負擔的注定要發(fā)生共同成本是指應(yīng)由多個方案共同負擔的注定要發(fā)生的固定成本。的固定成本。由于它的發(fā)生與特定方案的選擇無關(guān)，因由于它的發(fā)生與特定方案的選擇無關(guān)，因此，在決策中可以不考慮，也屬于比較典型的無關(guān)成本。此，在決策中可以不考慮，也屬于比較典型的無關(guān)成本。可避免成本和不可避免成本可避免成本和不可避免成本可避免成本是指通

17、過企業(yè)管理當局的某項決策可避免成本是指通過企業(yè)管理當局的某項決策可以改變其發(fā)生數(shù)額的成本。即，如果企業(yè)采用了可以改變其發(fā)生數(shù)額的成本。即，如果企業(yè)采用了某個特定的方案，與其相聯(lián)系的某項支出必然發(fā)生；某個特定的方案，與其相聯(lián)系的某項支出必然發(fā)生；如果企業(yè)拒絕接受該項方案，則與此相聯(lián)系的某項如果企業(yè)拒絕接受該項方案，則與此相聯(lián)系的某項支出就不會發(fā)生。支出就不會發(fā)生。例：如酌量性固定成本就屬于可避免成本。又例：如酌量性固定成本就屬于可避免成本。又如企業(yè)有剩余生產(chǎn)能力，為了充分利用，計劃接受如企業(yè)有剩余生產(chǎn)能力，為了充分利用，計劃接受某項特殊定貨，這時與該定貨有關(guān)的變動成本就是某項特殊定貨，這時與該定

18、貨有關(guān)的變動成本就是可避免成本?？杀苊獬杀?。 不可避免成本是指通過企業(yè)管理當局的某不可避免成本是指通過企業(yè)管理當局的某決策不能改變其發(fā)生數(shù)額的成本。決策不能改變其發(fā)生數(shù)額的成本。也就是說，該也就是說，該項成本的發(fā)生與特定的決策方案無關(guān)，其發(fā)生與項成本的發(fā)生與特定的決策方案無關(guān)，其發(fā)生與否并不取決于有關(guān)決策方案的取舍。否并不取決于有關(guān)決策方案的取舍。例如，約束性固定成本就屬于不可避免成例如，約束性固定成本就屬于不可避免成本。這些成本與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的形成有關(guān)系，本。這些成本與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的形成有關(guān)系，不管實際利用程度如何，成本照樣發(fā)生，企業(yè)管不管實際利用程度如何，成本照樣發(fā)生，企業(yè)管理當局

19、的決策不能改變它。理當局的決策不能改變它。 可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本是指對已經(jīng)選定的某方案如可延緩成本是指對已經(jīng)選定的某方案如果推遲執(zhí)行，不至于對全局產(chǎn)生重要影響，果推遲執(zhí)行，不至于對全局產(chǎn)生重要影響，那么，與此方案相關(guān)的成本，就稱為可延緩那么，與此方案相關(guān)的成本，就稱為可延緩成本。成本。 例：如推遲辦公條件的改善，所需支出例：如推遲辦公條件的改善，所需支出即為可延緩成本。即為可延緩成本。不可延緩成本是指即使企業(yè)受到資源稀缺的約不可延緩成本是指即使企業(yè)受到資源稀缺的約束，對于已經(jīng)選定的某方案也必須立即執(zhí)行，不得束，對于已經(jīng)選定的某方案也必須立即執(zhí)行，不得推遲，

20、否則，將對企業(yè)的全局產(chǎn)生影響，那么與此推遲，否則，將對企業(yè)的全局產(chǎn)生影響，那么與此方案相關(guān)的成本，就稱為不可延緩成本。方案相關(guān)的成本，就稱為不可延緩成本。例如，企業(yè)某項關(guān)鍵設(shè)備發(fā)生故障，需要立即例如，企業(yè)某項關(guān)鍵設(shè)備發(fā)生故障，需要立即進行大修理，否則，將影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活進行大修理，否則，將影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，致使企業(yè)發(fā)生重大損失。這時，即使企業(yè)資金動，致使企業(yè)發(fā)生重大損失。這時，即使企業(yè)資金再緊張，也必須想方設(shè)法，立即修復(fù)該項關(guān)鍵設(shè)備，再緊張，也必須想方設(shè)法，立即修復(fù)該項關(guān)鍵設(shè)備，投入運行。因此，與關(guān)鍵設(shè)備進行大修理相關(guān)的成投入運行。因此，與關(guān)鍵設(shè)備進行大修理相關(guān)的成本就屬于不

21、可延緩成本。不可延緩成本具有較強的本就屬于不可延緩成本。不可延緩成本具有較強的剛性，注定要發(fā)生，所以必須要保證對它的支付，剛性，注定要發(fā)生，所以必須要保證對它的支付，沒有什么協(xié)商的余地。沒有什么協(xié)商的余地。 4.4.相關(guān)業(yè)務(wù)量相關(guān)業(yè)務(wù)量相關(guān)業(yè)務(wù)量是指在短期經(jīng)營決策中必須相關(guān)業(yè)務(wù)量是指在短期經(jīng)營決策中必須認真考慮的，與特定決策方案相聯(lián)系的產(chǎn)量、認真考慮的，與特定決策方案相聯(lián)系的產(chǎn)量、銷量或生產(chǎn)工時等。銷量或生產(chǎn)工時等。實踐表明，在短期經(jīng)營決策過程中，許實踐表明，在短期經(jīng)營決策過程中，許多相關(guān)收入和相關(guān)成本的計量失誤往往出于多相關(guān)收入和相關(guān)成本的計量失誤往往出于對相關(guān)業(yè)務(wù)量的判斷錯誤。對相關(guān)業(yè)務(wù)量

22、的判斷錯誤。 如在是否增產(chǎn)某種非虧損產(chǎn)品的決策中，如在是否增產(chǎn)某種非虧損產(chǎn)品的決策中，應(yīng)考慮的量就不是該產(chǎn)品的全部產(chǎn)量，而是應(yīng)考慮的量就不是該產(chǎn)品的全部產(chǎn)量，而是單純增產(chǎn)的數(shù)量。單純增產(chǎn)的數(shù)量。1.1.收益最大。在多個互斥方案中，將收益最大的方收益最大。在多個互斥方案中，將收益最大的方案作為最優(yōu)方案。案作為最優(yōu)方案。2.2.成本最低。當多個互斥可行方案均不存在相關(guān)收成本最低。當多個互斥可行方案均不存在相關(guān)收入或收入相同時，以成本最低的為最優(yōu)方案。入或收入相同時，以成本最低的為最優(yōu)方案。3.3.貢獻毛益最大。在多個互斥可行方案均不改變現(xiàn)貢獻毛益最大。在多個互斥可行方案均不改變現(xiàn)有生產(chǎn)能力、固定成

23、本穩(wěn)定不變時，以貢獻毛益有生產(chǎn)能力、固定成本穩(wěn)定不變時，以貢獻毛益最大的方案為最優(yōu)方案。最大的方案為最優(yōu)方案。上述三個評價標準中，本質(zhì)是收益上述三個評價標準中，本質(zhì)是收益( (或利潤或利潤) )最最大。無論是成本最低還是貢獻毛益最大都是收益大。無論是成本最低還是貢獻毛益最大都是收益( (或或利潤利潤) )最大的特殊情況。最大的特殊情況。短期經(jīng)營決分析的評價標準短期經(jīng)營決分析的評價標準二、短期經(jīng)營決策的基本方法二、短期經(jīng)營決策的基本方法差量分析法差量分析法差量分析法也稱差別分析法或差額分析差量分析法也稱差別分析法或差額分析法，是指在計算兩個備選方案之間產(chǎn)生的差法，是指在計算兩個備選方案之間產(chǎn)生的

24、差量收入和差量成本的基礎(chǔ)上計算差量收益，量收入和差量成本的基礎(chǔ)上計算差量收益，根據(jù)差量收益的大小來確定最優(yōu)方案的方法。根據(jù)差量收益的大小來確定最優(yōu)方案的方法。 差量收益差量收入一差量成本差量收益差量收入一差量成本設(shè)有方案設(shè)有方案A、B，兩方案的收入分別為，兩方案的收入分別為RA和和RB、成本分別為、成本分別為CA和和CB，則，則A、B兩方案兩方案的差別收益為：的差別收益為： RA CA RB CB E R CE0 AB0 AB貢獻毛益分析法貢獻毛益分析法當兩個方案的固定成本相同時，通過計算比較當兩個方案的固定成本相同時，通過計算比較兩方案的貢獻毛益進行決策的方法為貢獻毛益分析兩方案的貢獻毛益進

25、行決策的方法為貢獻毛益分析法。法。 TcmATcmB A方案為優(yōu)方案為優(yōu) TcmATcmB B方案為優(yōu)方案為優(yōu)若若Tcm0 可行可行若若Tcm0 不可行不可行特別地，當方案只有一個時，則：特別地，當方案只有一個時，則：本量利分析法本量利分析法本量利分析法是通過計算不同方案的獲利能力，本量利分析法是通過計算不同方案的獲利能力，來評價方案優(yōu)劣的方法。來評價方案優(yōu)劣的方法。設(shè)有方案設(shè)有方案A、B，兩方案的預(yù)期利潤分別為，兩方案的預(yù)期利潤分別為EA和和EB。 若：若：EAEB A方案優(yōu)于方案優(yōu)于B方案方案 若：若：EAEB B方案優(yōu)于方案優(yōu)于A方案方案特別地，如果可行方案只有一個，則：特別地，如果可行

26、方案只有一個，則： E0 方案可行方案可行 E0 方案不可行方案不可行函數(shù)極值法函數(shù)極值法最大， 使得求得002 2yxycxxycxbxay線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法利用線性規(guī)劃來評價可行方案優(yōu)劣的決策分析利用線性規(guī)劃來評價可行方案優(yōu)劣的決策分析方法，稱為線性規(guī)劃法。該方法用于收益一定如何方法，稱為線性規(guī)劃法。該方法用于收益一定如何使成本最低或成本一定如何使產(chǎn)量最大的決策。使成本最低或成本一定如何使產(chǎn)量最大的決策。目標函數(shù)：目標函數(shù)：S=mx+ny約束條件：約束條件： a11xa12yb1 a21xa22yb2 資源約束資源約束 a31xa32yb3 0 xk1 0yk2市場約束市場約束三、決策案

27、例三、決策案例增加一種新產(chǎn)品的決策增加一種新產(chǎn)品的決策A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品預(yù)期銷售數(shù)量（件）預(yù)期銷售數(shù)量（件）預(yù)期銷售單價（元）預(yù)期銷售單價（元）單位變動成本（元）單位變動成本（元）20032151005024實例實例1 1：某企業(yè)計劃生產(chǎn)：某企業(yè)計劃生產(chǎn)A A產(chǎn)品，或產(chǎn)品，或B B產(chǎn)品，產(chǎn)品，A A、B B兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷售單價、銷售數(shù)量和單位變動成兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷售單價、銷售數(shù)量和單位變動成本資料如圖所示：本資料如圖所示：根據(jù)以上資料，做出生產(chǎn)那種產(chǎn)品對企業(yè)最為有根據(jù)以上資料，做出生產(chǎn)那種產(chǎn)品對企業(yè)最為有利的決策。利的決策。1.應(yīng)用差量法應(yīng)用差量法A產(chǎn)品收入：產(chǎn)品收入：RAPAXA3220

28、06400(元元)A產(chǎn)品成本：產(chǎn)品成本：CAbAXA152003000(元元)B產(chǎn)品收入：產(chǎn)品收入：RBPBXB501005000(元元)B產(chǎn)品成本：產(chǎn)品成本：CBbBXB241002400(元元) R RA RB640050001400(元元) C CA CB30002400600(元）元） E R C 1400600800(元元)即即A方案優(yōu)于方案優(yōu)于B方案，生產(chǎn)方案，生產(chǎn)A產(chǎn)品為宜。產(chǎn)品為宜。2.貢獻毛益分析法貢獻毛益分析法A產(chǎn)品貢獻毛益總額產(chǎn)品貢獻毛益總額 TcmA（ PAbA）XA （3215）2003400（元）（元） TcmB（ PBbB）XB （5024）100 2600（元）

29、（元） TcmA 3400 TcmB 2600A方案優(yōu)于方案優(yōu)于B方案，生產(chǎn)方案，生產(chǎn)A產(chǎn)品為宜。產(chǎn)品為宜。增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的決策增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的決策項項 目目A AB BC C 產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量( (件件) ) 單價單價( (元件元件) ) 單位變動成本單位變動成本( (元件元件) )分攤固定成本分攤固定成本( (元件元件) )單位產(chǎn)品機器工時單位產(chǎn)品機器工時( (小時件小時件) )1000208551000221633100012811實例實例2.某公司現(xiàn)在生產(chǎn)某公司現(xiàn)在生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，有關(guān)資料三種產(chǎn)品，有關(guān)資料見下表。該公司的生產(chǎn)能力為見下表。該公司的生產(chǎn)能力為10 000機器小時，目

30、前利用機器小時，目前利用率達到率達到90%。固定成本年發(fā)生額。固定成本年發(fā)生額9000元，按機器小時數(shù)分元，按機器小時數(shù)分配給三種產(chǎn)品，每機器小時分攤配給三種產(chǎn)品，每機器小時分攤1元。問剩余生產(chǎn)能力用于元。問剩余生產(chǎn)能力用于增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品生產(chǎn)對公司更有利增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品生產(chǎn)對公司更有利?解：該剩余生產(chǎn)能力為解：該剩余生產(chǎn)能力為1000機時。機時。1.差量法差量法 2.貢獻毛益法貢獻毛益法 3.本量利分析法本量利分析法4.單位機時貢獻毛益法單位機時貢獻毛益法 A產(chǎn)品單位機時貢獻產(chǎn)品單位機時貢獻1252.4（元（元/機時）機時） B產(chǎn)品產(chǎn)品單位機時貢獻單位機時貢獻632（元（元/機時）機時） C產(chǎn)品

31、單位機時貢獻產(chǎn)品單位機時貢獻414（元（元/機時）機時）由于由于C產(chǎn)品單位機時提供的貢獻毛益最大，所以，產(chǎn)品單位機時提供的貢獻毛益最大，所以，應(yīng)增產(chǎn)應(yīng)增產(chǎn)C產(chǎn)品?？啥喃@利潤產(chǎn)品?？啥喃@利潤 E410004000（元）（元）結(jié)論：應(yīng)增產(chǎn)結(jié)論：應(yīng)增產(chǎn)C產(chǎn)品。產(chǎn)品。虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策實例實例3：惠新公司本年產(chǎn)銷：惠新公司本年產(chǎn)銷A、B、C三種產(chǎn)品，三種產(chǎn)品，A產(chǎn)品凈利產(chǎn)品凈利5,000元，元，B產(chǎn)品凈虧產(chǎn)品凈虧2,000元，元，C產(chǎn)品凈利產(chǎn)品凈利1,000元，元，B產(chǎn)品是否停止生產(chǎn)產(chǎn)品是否停止生產(chǎn)。如果如果B產(chǎn)品還有市場需求，且公司有生產(chǎn)能力，產(chǎn)品還有市場需求，且公司有生產(chǎn)

32、能力，可以考慮增加可以考慮增加B產(chǎn)品產(chǎn)量；如果產(chǎn)品產(chǎn)量；如果B產(chǎn)品沒有市場需求，產(chǎn)品沒有市場需求，而公司有剩余生產(chǎn)能力，也可考慮而公司有剩余生產(chǎn)能力，也可考慮B產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)，增加產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)，增加新產(chǎn)品的生產(chǎn)。這兩種情形的決策與虧損產(chǎn)品的停新產(chǎn)品的生產(chǎn)。這兩種情形的決策與虧損產(chǎn)品的停產(chǎn)決策類似。產(chǎn)決策類似。案例 某公司生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其中丙產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，有關(guān)資料如表所示。 要求就以下不同情況進行決策。 （1）虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力不能用于其它方面，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)？ （2）如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的生產(chǎn)能力可用于對外出租，預(yù)計全年可獲租金收入10000 元，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)？ （3）如果虧損

33、產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力可用于增產(chǎn)原有的甲產(chǎn)品1/5，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)?產(chǎn)品甲乙丙合計項目銷售收入減：變動成本貢獻邊際減：固定成本*利潤 3000021000900072001800 20000100001000048005200 250002000050006000-1000 750005100024000180006000 固定成本18000產(chǎn)品甲乙丙合計項目銷售收入減：變動成本貢獻邊際減：固定成本*利潤 3000021000900072001800 20000100001000048005200 250002000050006000-1000 750005100024000180006000

34、 固定成本18000*固定成本按銷售入比例分攤 案例解答1.產(chǎn)品甲乙合計項目銷售收入減：變動成本貢獻邊際減：固定成本* 3000021000900010800 2000010000100007200 50000310001900018000 利潤-1800 28001000按照常人理解，虧損產(chǎn)品是企業(yè)的負擔，有虧損就應(yīng)停產(chǎn)，利潤將會上升。這種觀點是不正確的。因為固定成本不會因虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)停止而改變，只能轉(zhuǎn)由其它產(chǎn)品負擔，在這種情況下，利潤不僅不能增加，反而會減少。如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力不能用于其它，如對外出租等，在這種情況下，丙產(chǎn)品負擔的固定成本無論是否停產(chǎn)都將發(fā)生，因此視其為沉沒成

35、本，決策中不予考慮，這樣相關(guān)成本只有變動成本，生產(chǎn)丙產(chǎn)品將獲得貢獻邊際5000元；否則停產(chǎn)，貢獻邊際將變?yōu)榱?，因此?yīng)繼續(xù)生產(chǎn)該虧損產(chǎn)品，這樣該公司的利潤將維持原有的水平6000元，否則虧損產(chǎn)品一旦停產(chǎn)，利潤將下降到1000元。案例解答2.年租金10000元可以視為繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本（也可以視為停產(chǎn)的收入），決策中必須考慮。差量損益分析法進行決策，如表所示?？梢?，虧損產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)并將其閑置的能力對外出租，這樣可多獲利5000元。方案繼續(xù)生產(chǎn) 停止生產(chǎn)差異額項目相關(guān)收入相關(guān)成本其中：變動成本機會成本 25000300002000010000 0000 +25000+30000差 量 損 益-

36、5000案例解答3.增產(chǎn)甲產(chǎn)品既可以視為單獨的方案，直接與虧損產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)方案進行比較，增產(chǎn)所獲貢獻邊際為1800元（9000/5），低于繼續(xù)生產(chǎn)所獲的貢獻邊際，因此應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品 ；另外增產(chǎn)甲產(chǎn)品所獲得的貢獻邊際也可以視為繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本，可見也應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，二者所得結(jié)論相同。 （四）是否接受追加訂貨的決策（四）是否接受追加訂貨的決策1.某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，全年最大生產(chǎn)能力為1 200件。年初已按100形件的價格接受正常任務(wù)l 000件。該產(chǎn)品的單位完全生產(chǎn)成本為80形件，固定生產(chǎn)成本為25 000元?，F(xiàn)有一客戶要求以70元件的價格追加訂貨。要求：計算該產(chǎn)品的單位固定生

37、產(chǎn)成本和單位變動生產(chǎn)成本，并考慮以下不相關(guān)的情況，用指定的方法為企業(yè)作出是否接受低價追加訂貨的決策，同時說明理由(1)剩余能力無法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量為200件，不追加專屬成本，判斷能否利用直接分析法作出是否接受低價追加訂貨的決策，如果可以請作出決策。(2)剩余能力無法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量為200件，但因有特殊要求，企業(yè)需追加1 000元專屬成本，利用差別損益分析法作出是否接受低價追加訂貨的決策。(3)同(1)，但剩余能力右用于對外出租，可獲得租金收入5000元,利用差別損益分析法作出是否接受低價追加訂貨的決策。(4)剩余能力無法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量300件；因有特殊要求，企業(yè)需追加500元專屬成本，利用

38、差別損益分析法作出是否接受低價追加訂貨的決策。案例解答1.單位固定生產(chǎn)成本=250001000=25(元/件)單位變動生產(chǎn)成本=80一25=55(元/件)(1)判斷：因為絕對剩余能力無法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量200件等于絕對剩余能力(=1200-1000)，又不追加專屬成本，所以可以斷定符合利用直接分析法進行決策的條件。利用直接分析法進行決策：因為特殊價格70元大于單位變動生產(chǎn)成本55元，所以可以接受此項追加訂貨量。案例解答2.方案項目接受追加訂貨拒絕追加訂貨 差異額相關(guān)收入相關(guān)成本合計其中：增量成本專屬成本70 200=140001200055200=11000l0000000+14000+120

39、00差別損益+2000因為差別損益指標為+2000元，所以應(yīng)當接受此項追加訂貨，這可使企業(yè)多獲得2000元的利潤案例解答3.因為差別損益指標為一2000元，所以應(yīng)當拒絕接受此項追加訂貨，否則將使企業(yè)多損失2000元的利潤方案項目接受追加訂貨拒絕追加訂貨差異額相關(guān)收入相關(guān)成本合計其中：增量成本機會成本70200=140001600055200=110005000O000+14000+16000差別損益一2000案例解答4.因為差別損益指標為一500元，所以應(yīng)當拒絕接受此項追加訂貨，否則將使企業(yè)多損失500元的利潤。方案項目接受追加訂貨拒絕追加訂貨差異額相關(guān)收入相關(guān)成本合計其中：增量成本機會成本專

40、屬成本70300=2l0002150055200=ll000100(300-200)=1000050000000+21000+21500差別損益一500（五）零部件自制還是外購的決策（五）零部件自制還是外購的決策實例實例4 4 ：假定振華汽車制造廠過去制造卡車的所：假定振華汽車制造廠過去制造卡車的所用的活塞可外購，購價用的活塞可外購，購價500500元。也可自制，自制活塞元。也可自制，自制活塞的單位成本如下表，另外，自制每年還需增加專屬固的單位成本如下表，另外，自制每年還需增加專屬固定成本定成本16,00016,000元元。要求：分析振華汽車制造廠的活塞需要量在什要求：分析振華汽車制造廠的活塞

41、需要量在什么情況下自制為宜，什么情況外購較優(yōu)。么情況下自制為宜，什么情況外購較優(yōu)。550元元130元元120元元120元元180元元單位成本單位成本固定制固定制造費用造費用變動制變動制造費用造費用直接直接人工人工直接直接材料材料令： yW yZ即：即： 500 x0 16000+420 x0解得：解得：x0200（件）（件）結(jié)論：結(jié)論：若若x200，外購自制均可；，外購自制均可；若若x200，自制；，自制；若若x200，外購。，外購。 解：設(shè)活塞需要量為解：設(shè)活塞需要量為x，則：，則：外購預(yù)期成本外購預(yù)期成本yW = px = 500 x自制預(yù)期成本自制預(yù)期成本yZ = abx = 16000

42、+(180+120+120)x = 16000+420 x x0 xyO16000+420 x500 x成本成本無差別點無差別點（六）半成品是否繼續(xù)加工的決策（六）半成品是否繼續(xù)加工的決策 實例：假定新興公司每年生產(chǎn)甲半成品實例：假定新興公司每年生產(chǎn)甲半成品10,000件，銷件，銷售單價為售單價為46元，單位變動成本元，單位變動成本20元，固定成本總額元，固定成本總額150,000元，如把半成品進一步加工成完工產(chǎn)品乙，則元，如把半成品進一步加工成完工產(chǎn)品乙，則銷售單價可提高到銷售單價可提高到80元，但需追加單位變動成本元，但需追加單位變動成本23元，元，專屬固定成本為專屬固定成本為80,000

43、元，要求為該公司是生產(chǎn)半產(chǎn)品元，要求為該公司是生產(chǎn)半產(chǎn)品還是加工完工產(chǎn)品做出決策。還是加工完工產(chǎn)品做出決策。解：解： 差量收入：差量收入：80100004610000340000(元元) 差量成本：差量成本：231000080000310000 (元元) 差量收益為：差量收益為： 340000 310000 30000 (元元)所以，應(yīng)繼續(xù)加工成完工產(chǎn)品所以，應(yīng)繼續(xù)加工成完工產(chǎn)品。產(chǎn)品最優(yōu)組合的確定產(chǎn)品最優(yōu)組合的確定產(chǎn)品最優(yōu)組合的決策，有兩個方面的問題：產(chǎn)品最優(yōu)組合的決策，有兩個方面的問題：一是資源給定，如何使有限的資源生產(chǎn)出更多一是資源給定，如何使有限的資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，獲得最大的收益；

44、的產(chǎn)品，獲得最大的收益；二是產(chǎn)品產(chǎn)量一定，如何消耗的資源最少。二是產(chǎn)品產(chǎn)量一定，如何消耗的資源最少。實例實例7：987654321o1 2 3 4 5 6 7 8 9L1: 3 x + 4y2,400L2: 6 x + 4y 3,600L3: 0y500ABCDyxxy 如果事業(yè)是一只木桶的話，千如果事業(yè)是一只木桶的話，千萬不要讓一塊短板阻擋了你前進的萬不要讓一塊短板阻擋了你前進的腳步。你可能有過這樣的困擾：自腳步。你可能有過這樣的困擾：自己的工作很努力，但似乎總是徘徊己的工作很努力，但似乎總是徘徊不前。靜下心來，大家不妨想一想，不前。靜下心來，大家不妨想一想，限制自己發(fā)展的短板限制自己發(fā)展的

45、短板 是什么？它或是什么？它或許是有待提高的奉獻意識，或許是許是有待提高的奉獻意識，或許是不太嫻熟的工作技巧，或許是稍欠不太嫻熟的工作技巧，或許是稍欠完善的專業(yè)知識，或許是略有怠慢完善的專業(yè)知識，或許是略有怠慢的消極態(tài)度的消極態(tài)度. . 你的辛勞和汗水就你的辛勞和汗水就從這些不經(jīng)意的缺點中付之東流。從這些不經(jīng)意的缺點中付之東流?！澳就澳就啊狈▌t的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水要想使木桶多盛水提高水桶的整體效應(yīng)

46、，不是去增加最長提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。 定價決策定價決策1.1.影響價格的基本因素影響價格的基本因素成本因素成本因素需求因素需求因素產(chǎn)品的生命周期因素產(chǎn)品的生命周期因素政策法規(guī)因素（產(chǎn)品生產(chǎn)限制、工資調(diào)整政策法規(guī)因素（產(chǎn)品生產(chǎn)限制、工資調(diào)整等）等）競爭因素競爭因素科學(xué)技術(shù)因素科學(xué)技術(shù)因素相關(guān)工業(yè)品的銷售量相關(guān)工業(yè)品的銷售量2.2.理論定價模型理論定價模型x01x02TRTCxyOEx根據(jù)西方經(jīng)濟學(xué)理論，能夠獲得最大利潤的價格根據(jù)西方經(jīng)濟學(xué)理論，能夠獲得最大利潤的價格為最優(yōu)

47、價格，即：為最優(yōu)價格，即：E ETRTRTCTC為最大值時的價格為最大值時的價格實例實例8 8TR(x)1+27x2x2TC(x)32+4x0.4x2+0.06x3ETRTC31+23x1.6x20.06x3018. 02 . 3232xxdxdE當當時，時，E最大。最大。此時此時 x5.518.165 . 52275 . 51xTRp價格價格E31+235.51.65.520.065.5337.12(元元)元元/件件3.3.定價方法定價方法成本加成定價法成本加成定價法指導(dǎo)思想是在收回產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上獲指導(dǎo)思想是在收回產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上獲得預(yù)期的利潤。得預(yù)期的利潤。產(chǎn)銷量總成本加成率）（價格 1

48、單位成本單位成本（1 1加成率）加成率）完全成本加成定價完全成本加成定價成本單位預(yù)計產(chǎn)量固定成本期望的報酬率投資額產(chǎn)品完全加成率單價單位完全成本單價單位完全成本（1 1加成率）加成率）變動成本加成定價變動成本加成定價單價單位變動成本單價單位變動成本（1 1加成率）加成率）成本單位預(yù)計產(chǎn)量固定成本期望的報酬率投資額產(chǎn)品變動加成率市場定價的策略市場定價的策略需求導(dǎo)向的定價策略需求導(dǎo)向的定價策略根據(jù)顧客需求的價格彈性定價根據(jù)顧客需求的價格彈性定價P/PQ/QPE)1 ()P11111PQEQQPPQEpPQQPQEpPQQQEpQPPP（當需求價格彈性和預(yù)測銷售量已知時：當需求價格彈性和預(yù)測銷售量已

49、知時：例：某企業(yè)計劃年度預(yù)計生產(chǎn)并銷售甲產(chǎn)品例：某企業(yè)計劃年度預(yù)計生產(chǎn)并銷售甲產(chǎn)品25 000件，件，上年每件銷售價格是上年每件銷售價格是385元，銷售量是元，銷售量是18,500件，該產(chǎn)件，該產(chǎn)品的價格彈性大致為品的價格彈性大致為3.8左右，問計劃期單位產(chǎn)品的左右，問計劃期單位產(chǎn)品的價格掌握到什么水平對企業(yè)最為有利？價格掌握到什么水平對企業(yè)最為有利？4 .349)8 . 3(1850018500250001 3851.當當EP =1時，價格不變時，價格不變2.當當 EP 1時，應(yīng)降價時，應(yīng)降價 可增加收入可增加收入3.當當 EP 1時，應(yīng)提價時，應(yīng)提價 可增加收入可增加收入)1 ()111P

50、QEQQPPQEpPQQP（競爭導(dǎo)性的定價策略競爭導(dǎo)性的定價策略根據(jù)競爭對手的實力定價根據(jù)競爭對手的實力定價根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量定價根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量定價 “撇油法撇油法”（撇脂法），在試銷初期定出較高的（撇脂法），在試銷初期定出較高的價格，以后待市場擴大，產(chǎn)品趨于成長或成熟階段，價格，以后待市場擴大，產(chǎn)品趨于成長或成熟階段，再把價格逐漸降低的定價策略。再把價格逐漸降低的定價策略。 “滲透法滲透法”，在銷售初期采用低價，為新產(chǎn)品開，在銷售初期采用低價，為新產(chǎn)品開路，待產(chǎn)品樹立信譽，贏得市場好評后，在逐步提價路，待產(chǎn)品樹立信譽，贏得市場好評后，在逐步提價的定價策略。的定價策略。根據(jù)顧客需求的不同心理定價。根據(jù)

51、顧客需求的不同心理定價。 決定戰(zhàn)略性定價的因素錯綜復(fù)雜，其中，最關(guān)鍵的是四個因素：競爭 定價決策 態(tài)勢、品牌、銷量或利潤目標、生命周期在這四類因素之外，還有一些因素能夠影響定價，但是他們居于相對次要、戰(zhàn)術(shù)性的地位。市場領(lǐng)先者市場領(lǐng)先者 市場領(lǐng)先者的目標應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價戰(zhàn)略是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)一方面要設(shè)法應(yīng)對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)，另一方面還要提防行業(yè)外新進入者的威脅。如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)能夠充分利用定價戰(zhàn)略，既能使競爭對手找不到趕超的機會，又可以阻止新的競爭對手進入這個行業(yè)。 可口可樂在進入中國市場以后一直采用滲透定價法，以低價格迅速占領(lǐng)市場，等到百事可樂公司進入中國市場

52、時，作為市場追隨者，他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，所以百事可樂在進入中國市場10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在。 這種策略的特征是在自己處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位時，主動降低價格，壓縮競爭對手興風(fēng)作浪的空間，從而保證自己盈利。當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟而無法盈利。 降低價格，減少行業(yè)投資價值，提高市場進入壁壘 行業(yè)外的企業(yè)沒有興趣進入本行業(yè)，從而維持本企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。如果行業(yè)外企業(yè)貿(mào)然進入這樣的行業(yè)，就會有非常大的經(jīng)營風(fēng)險，由于規(guī)模上不來而無法盈利格蘭仕公司是這種

53、定價戰(zhàn)略最典型的實施者。由于中國家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復(fù)建設(shè)嚴重，再加上國有企業(yè)的退出機制不完善，競爭普遍非理性。所以，格蘭仕為了避免自己與那些非理性的企業(yè)一起死亡，把經(jīng)營安 定價決策全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰(zhàn)略，主動降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。格蘭仕以強硬而高調(diào)的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告任何敢于冒險投資微波爐的潛在競爭對手：如果做不到格蘭仕的規(guī)?？隙ㄒ芯尢?。格蘭仕的價格戰(zhàn)是自覺發(fā)動的，打價格戰(zhàn)的本錢很厚實：全球制造的巨大規(guī)模經(jīng)濟性；打價格戰(zhàn)的理念也很明確：生存安全高于短期利潤。所以決心大，行動果斷，還能持續(xù)。由于微波爐市場明顯容不下兩

54、個格蘭仕，所以，格蘭仕的低價格戰(zhàn)略取得了預(yù)想的成功。 如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢、壟斷性地位或者其他優(yōu)勢，有能力依靠技術(shù)優(yōu)勢、壟斷性地位或其他優(yōu)勢打敗敢于挑戰(zhàn)的競爭對手，就沒有必要采用低價格戰(zhàn)略，而應(yīng)該以高價格來獲取高額利潤 思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)無疑是最優(yōu)秀的，同時，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶由于擔心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購買思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢，思科長期推行高定價戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產(chǎn)品高出70%，思科產(chǎn)品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達到70%左右。挑戰(zhàn)者

55、定價戰(zhàn)略挑戰(zhàn)者定價戰(zhàn)略 市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位 利用價格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高，或者，即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內(nèi)在原因 領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)為了維護既得利益，一般不會率先采取降價的手段，但是弱勢企業(yè)沒有這種顧慮，弱勢企業(yè)也不用擔心發(fā)

56、動價格戰(zhàn)影響品牌形象。70年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低1015%。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉(zhuǎn)而進入微處理器領(lǐng)域，最后因禍得福。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點時，例如行業(yè)剛剛進入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想在1995年的價格戰(zhàn)，長虹在1995年的價格戰(zhàn)，都是處于行業(yè)的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的市場份額第一的企業(yè)。 產(chǎn)品差別化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略 定價總是與一個特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)

57、能夠推出具有明顯差別化優(yōu)勢的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價、還是定低價，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標來決定，而不是受制于競爭對手的限制。 蘋果公司推出第一款iPod時，定了一個399美元的高價格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨特的工業(yè)設(shè)計受到廣泛歡迎，市場反應(yīng)非常好。半年以后，第二臺容量更大的 iPod推出。加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，原先那臺美金399元的也沒有降價。蘋果公司利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢而獲得高額度的“產(chǎn)品溢價”。 品牌品牌 產(chǎn)品品牌定位對定價有很大的指導(dǎo)和限制作用。一個企業(yè)在定價時，除了考慮成本、期望毛利率、競爭對手價格等各種因素之外，還必須考慮產(chǎn)品的品牌定位。既要考慮品牌在市場的現(xiàn)實地位，也要考慮企業(yè)對品牌的期望定位，在這兩者的基礎(chǔ)上，綜合做出定價決策。 在綜合考慮定價與品牌關(guān)系時，面對品牌地位比自己強的品牌，企業(yè)有以下幾種選擇：第一，推出同類產(chǎn)品，但是價格相對較低，低的幅度與品牌的差距成正比，品牌差距越大，價格低得越多，只有這樣才能使產(chǎn)品的整體性價比略好；第二，主要產(chǎn)品集中在中檔和低檔，在高端的產(chǎn)品數(shù)量較少。 銷量或利潤目標銷量或利潤目標 當一個企業(yè)追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他至少要采取以下措施之一： 第一，以更低價格推出同類產(chǎn)品； 第二，降低現(xiàn)有