地產(chǎn)工程師培訓資料

1、1部門 文件名工程師培訓工程師培訓2010年5月6日2蘇南龍湖工程部工程師職責及原則工程師職責及原則統(tǒng)一工作標準、能力標準明確工程部的職責及工作目標宣貫工程部工作原則交底項目實施各階段主要職能、任務3蘇南龍湖工程部二、應對方案二、應對方案部門間流程的梳理固化研發(fā)工程造價物業(yè)營銷員工的內(nèi)部培訓和專題梳理、講解圖紙審查（各專業(yè)錯漏碰缺，空調(diào)洞口等細部）員工專題準備（主動申報、部門安排）員工外出學習和交流與徐州項目間的學習和交流（申請公司安排）4蘇南龍湖工程部三、對工程部員工的要求三、對工程部員工的要求 3.1工程職能素質(zhì)模型 3.2工程師的能力標準 3.3工程師的肖像 3.4對工程師的工作要求 3

2、.5幾項強制管理動作5蘇南龍湖工程部工程職能素質(zhì)模型l甲方能力l工程師精神3.1 3.1 工程職能素質(zhì)模型工程職能素質(zhì)模型6蘇南龍湖工程部工程師工程管理能力l項目實施程序理解能力l合同管理能力l計劃管理能力l現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理能力l團隊（專業(yè)）協(xié)調(diào)能力l分供方管理能力3.2 3.2 工程師的能力標準工程師的能力標準7蘇南龍湖工程部專業(yè)技術能力l總圖管理能力l施工圖管理能力l施工現(xiàn)場技術管理能力l對客戶敏感點的管理能力l學習能力3.2 3.2 工程師的能力標準工程師的能力標準8蘇南龍湖工程部3.3 3.3 工程師的肖像工程師的肖像 行得正有職業(yè)素養(yǎng)，受分供方尊敬 腰桿直有抗壓性，堅韌踏實，愛崗敬業(yè)，注

3、重執(zhí)行力，使命必達 肚子里有貨懂技術的管理者（熟悉四類規(guī)范，了解規(guī)范的背景），行業(yè)的專家（采購提請標準） 眼光雪亮能一眼發(fā)現(xiàn)場存在的問題，并能提供解決方案 眼里不揉沙子關注細節(jié)，追求完美（被批評多次）9蘇南龍湖工程部3.3 3.3 工程師的肖像工程師的肖像 勤勉好學對自己的發(fā)展負責，關注新產(chǎn)品新技術，基于持續(xù)個人學習和提高上升到團隊學習，有組織記憶 注重依據(jù)不盲目做事，不違規(guī)做事 不找借口不為失敗和管理不到位找借口（如“我跟施工單位講了的”），而是著眼于如何落實和改進 謙遜低調(diào)有人格魅力，尊重同路人，愿意向其學習，而非自我感覺良好，高人一等（不是因為甲方而受人尊敬，而是因為能力）10蘇南龍湖工

4、程部團隊作戰(zhàn)強調(diào)工作責任心補位，不越位少談界面（不允許畫地為牢），多談工作推動3.4 3.4 對工程師的工作要求對工程師的工作要求11蘇南龍湖工程部重視學習和提高重視依據(jù)、重視規(guī)范、重視圖說重視專業(yè)能力的提高對自己的未來及發(fā)展負責，重視個人能力的不斷提升（學習型員工學習型組織）3.4 3.4 對工程師的工作要求對工程師的工作要求12蘇南龍湖工程部三個明白自己明白專業(yè)理解能力講得明白語言溝通能力寫得明白文字表達能力3.4 3.4 對工程師的工作要求對工程師的工作要求13蘇南龍湖工程部三個好習慣記錄工作、清理工作的好習慣（施工日志）與分供方書面往來的好習慣（發(fā)單）專業(yè)間互相通氣的好習慣 3.4 3

5、.4 對工程師的工作要求對工程師的工作要求14蘇南龍湖工程部三個階段（成長要求）開工前（初步了解該分部工程，并有初步管理思路）進行中（熟悉該分部工程，明晰管理思路）完工后（除技術上精通外，理出管理辦法及管控重點）3.4 3.4 對工程師的工作要求對工程師的工作要求15蘇南龍湖工程部3.5 3.5 工程部的幾項強制管理動作工程部的幾項強制管理動作管理交底（標前交底、總包進場后的管理交底、監(jiān)理交底、重點分部分項管理交底，參與造價的合同交底、材料供應交底）標桿管理（工程管理標桿、戶均報事率、各分部分項工程標桿）（中海、龍湖、仁恒、美國帕爾迪）樣板帶路（樣板帶路規(guī)劃、停止點規(guī)劃）工序梳理（工序的先后順

6、序梳理，管理重點和難點）講圖制度（施工單位向監(jiān)理講圖、監(jiān)理向甲方講圖、甲方各專業(yè)間內(nèi)部講圖） 管理工具（項目部現(xiàn)場掛總平面圖、綜合管網(wǎng)圖、進度管理圖、到現(xiàn)場帶圖紙、帶數(shù)碼相機、帶基本工具）總結（樣板區(qū)總結、分部分項工程管理總結、項目后評估）16蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案針對目前的現(xiàn)狀，在公司總體三級計劃管理體系、動態(tài)計劃調(diào)整、三級質(zhì)量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括內(nèi)業(yè)管控）的管理背景上，提出以下工程部的行動方案(PDCA循環(huán)）l抓前控，良好的開始是成功的一半l重過程，嚴格管理出精品l查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆l摳細節(jié)，功能細節(jié)決定成敗l重學習，臺階式固化成長提高l大

7、團隊，統(tǒng)一參建各方愿景17蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是成功的一半 對設計的前控（工程部與設計部） 從方案階段開始向研發(fā)部提供讀圖意見，將工程問題（豎向、總平面、戶型、安裝系統(tǒng)、相關優(yōu)化等）前置解決； 清單計價下，圖紙的質(zhì)量至關重要，一定要做好招標圖紙的審核，特別是關系到報價的細部大樣，要提前向設計明確標準做法，避免報價后調(diào)整做法，留給施工單位索賠的機會；18蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是成功的一半 對設計的前控 通過讀圖，解決設計上的錯、漏、碰、缺及專業(yè)之間的沖突等問題，減少招標期間的疑問卷往返，縮短招標時間，減

8、少將來施工返工的機率； 甲方工程師內(nèi)部講圖等消化圖紙問題； 通過樣板樓的圖紙固化和專業(yè)固化圖前置梳理解決技術問題，特別是細部大樣和安裝專業(yè)，用以指導現(xiàn)場施工19蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是成功的一半 對招標的前控 參與施工單位考察及交流，提供考察報告，提供合格的入圍單位（施工單位不是管出來的，是選出來的）； 對總包單位考察關注范圍深入至勞務層面，至少應了解到真正出資人的經(jīng)濟實力及與項目的關系、項目主要管理團隊的能力（項目經(jīng)理、技術負責人、造價人員、主要施工員）、管理人員工資水平、勞務班組的承包方式（不能大包，建議班組僅做勞務及包簡單輔材）、項目資金的使

9、用方式（避免挪用）、其它原有業(yè)主對項目團隊的真實評價及多方摸底20蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是成功的一半 對招標的前控（積極介入，深入了解招標文件） 參與施工單位招標和議標，準備標前交底，并單獨交底（標前交底應包括公司介紹及項目概況、項目工程管理要求（工期、節(jié)點、質(zhì)量、文明施工、配合、停止點、樣板帶路及點評、月度檢查、技術管理要求等）、資金支付（時間、報表、方式、比例等）、違約金及合同處罰等、后期的發(fā)展計劃，樹立投標單位信心等），并對技術標進行議標和評標，提供評標報告；21蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是成功的一半

10、 對招標的前控 細核清單項中工作內(nèi)容的描述：清單項的描述影響施工單位的報價，細微的描述差異將導致雙方理解不一致，報價有偏差，引起后期的扯皮，同時注意總分包的描述要一致； 細核項目總分包界面、措施項目（如檢驗及測試費）、項目技術規(guī)范等，將項目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚 加強圖紙的理解和熟悉有助于清單項的審核22蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是成功的一半 對管理的前控 項目策劃（標段劃分、交通組織、水電接口、道路成型及維護、圍墻、項目風險點分析、總分包界面劃分及提供的條件、材料供應界面、土方調(diào)配場地等）； 通過考察、議標過程答疑，第三方了解等，基本了

11、解擬中標單位的優(yōu)缺點，并有如何揚長避短及應對的管理方案，對癥下藥；23蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是成功的一半 對管理的前控 施工單位的管理策劃匯報（如何實現(xiàn)市級文明工地和優(yōu)質(zhì)結構、質(zhì)量標桿和安全文明施工標桿、重要分部分項控制要點、農(nóng)民工管理、土建和安裝的配合、對分包的管理、應急預案、內(nèi)部的資料管理等）是雙方共同樹立標桿，要細化到圖文并茂，落實到可操作程度上，它是提高施工單位標準的利器； 做好施工單位進場后的甲方管理交底，明確甲方管理標準和管理要求； 抓好第一次樣板點評和停止點檢查24蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 抓前控，良好的開始是

12、成功的一半 對技術的前控 以甲方技術負責人為龍頭，將監(jiān)理單位、施工單位技術管理體系串聯(lián)下來，對重點技術問題、重點工序和重點部位進行專項研究和部署 甲方不同工程標段間的做法要統(tǒng)一，對外的技術出口只有一個 針對不同業(yè)態(tài)，總結經(jīng)驗，找共同點，重點突破新工序25蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品 工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴謹性問題 在日常工作中，工程師根據(jù)工作需要擬定工程師指令，項目經(jīng)理審核后下發(fā)。工程師指令內(nèi)容主要包含以下幾個方面：a、下發(fā)研發(fā)部送達的施工圖給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位；b、下發(fā)完善手續(xù)的設計變更（洽商）給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位

13、；c、對施工單位現(xiàn)場工作的指示或提醒；d、相應公司要求、作業(yè)標準或其它公司指令轉(zhuǎn)發(fā)；e、其它特殊事項（局部工作界面的調(diào)整等）。26蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品 工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴謹性問題 下發(fā)工程師指令需注意的事項：a、指示內(nèi)容描述清楚，特別是對工作內(nèi)容、工作要求、工作界面、時間節(jié)點等，不能模糊引起歧義，對文字難以描述清楚的，則附圖表示（比例正確）；b、注意工作范圍的增減（特別是減少工作的指示）；c、指令要發(fā)送所有相關方，避免漏發(fā)，并編號準確，存檔備查d、27蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品 工程師指

14、令解決管理正規(guī)性和嚴謹性問題 工程師指令的根本依據(jù)是合同，要求項目工程師要熟悉合同（參與招標過程中的議標，有助于快速了解合同），同時要謹慎下發(fā)工程師指令，避免成為施工單位索賠的依據(jù)； 以小組為單位對合同進行梳理，討論（特別是對沒有參加議標的工程師有益）28蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品 工程變更的管理 變更是施工單位經(jīng)濟索賠的重要手段，施工單位會不平衡報價，工程變更會增加其額外獲利的機會； 設計變更前做好費用估算，做好經(jīng)濟分析，細部的調(diào)整盡量少做（比如窗洞口、空調(diào)位、安裝管線移位等）； 不要隨意變更合同范圍、工藝做法； 要求施工單位做投標時的單價分析和

15、構成，有利于材料更換和變更管理29蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品（監(jiān)理） 做好停止點報驗、工序移交和反移交 停止點是必須經(jīng)過甲方驗收確認后方可實施下一道工序的點，停止點報驗是貫徹甲方管理標準極其重要的一個環(huán)節(jié)； 做好各工序之間的移交和反移交控制，并留下記錄表格，甲方隨時抽查；30蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品 做好停止點報驗、工序梳理、工序移交和反移交 注意：工序梳理必須以成品保護、質(zhì)量達成以及操作簡便為目的（例如陽臺上的工序：清理放線、欄桿素混凝土基礎澆筑、第一遍抹灰到底、第二遍抹灰刮至離樓板400mm、第一

16、遍外墻外保溫作至離樓板500mm、第二遍外墻外保溫作至離樓板600mm、欄桿預埋件安裝、立管/地漏安裝、細石混凝土堵洞、架管拆除或者改為門形、樓板基層處理、防水施工界面移交、各節(jié)點防水加強層施工、防水層施工、保護層施工、第二遍抹灰作到位、外墻保溫作到位、欄桿安裝、壓頂石材施工、腳手架下側(cè)墊木、局部外架恢復、涂料施工；）31蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品 管好每一個分部工程 各個分部的質(zhì)量和成品保護決定了總體工程的質(zhì)量； 每個分部工程的管理一定做到施工前有方案研討、開始有樣板點評和標準確立、過程中有檢查、完成后有評定和總結（PDCA循環(huán)）； 在每個分部分

17、項開工前均進行分部分項的管理交底，力求實用性，指出哪些正向行為（附照片）是標桿，哪些負向行為（附照片）是高壓線，交底交透。這個管理交底在客觀上也應是現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師技術工作的指南；32蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重過程，嚴格管理出精品 管好每一個分部工程 每一次技術討論，必須輔以管理規(guī)定，達到技術規(guī)范所要求的產(chǎn)品； 每一個分部完成后要有經(jīng)驗討論和總結，以提高工程師總結和文字能力，并形成內(nèi)部知識沉淀； 少返工，合理安排施工順序、堅持樣板帶路，確保工程質(zhì)量一次成活，做好成品保護，保證工程觀感及功能質(zhì)量（第一次就做對）通過管理解決技術問題，通過技術解決管理問題，沒有技術的

18、管理是蒼白的，沒有管理的技術是混亂的。33蘇南龍湖工程部p 重過程，嚴格管理出精品l抓執(zhí)行力 針對性地解決現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師對易出問題的點敏感性不強，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題偏少，執(zhí)行力不足的問題，強化員工及監(jiān)理責任心，追查工作記錄 實行片區(qū)責任制，強調(diào)以質(zhì)量、進度和文明施工作為員工考核的依據(jù)，強調(diào)員工對設計圖說的了解，部門將抽查員工對圖紙的掌握程度，作為對員工考核的依據(jù) 要求工程師沉下去細化了解施工單位具體生產(chǎn)、勞務情況，了解關鍵的工序和分部分項工程中的阻點，能做到管理方法一針見血，藥到病除，不浪費時間四、具體行動方案四、具體行動方案34蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 查資源，知已

19、知彼，百戰(zhàn)不殆 總包的信息收集有意識地采集施工單位的施工成本，施工投入等，以備策略調(diào)整；重要分項的施工成本要與產(chǎn)品業(yè)態(tài)相匹配（比如模板單價、保溫單價）；施工單位內(nèi)部的信息及時掌握，人員動態(tài)，人員工資，內(nèi)部會議紀要等35蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆 監(jiān)理工作方式的落實旁站的情況抽查工序報驗和材料報驗抽查給監(jiān)理清晰明確的指令監(jiān)理實施細則的針對性36蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 摳細節(jié)，功能細節(jié)決定成敗 細部設計大樣的梳理先對施工圖紙的大樣進行合理調(diào)整與深化設計，統(tǒng)一標準做法（土建或安裝專業(yè)細部做法、土建安裝配合做法），再通過討論施

20、工工藝，固化操作和管理流程，比如防水節(jié)點、門窗洞口及線條、露臺排水做法等；安排施工單位做好固化圖，如安裝大樣的固化梳理、專業(yè)分包的固化圖、安裝的固化圖等。37蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 摳細節(jié)，功能細節(jié)決定成敗 細部施工質(zhì)量的管理保溫抗裂層（涂料基層）的平整度；EPS線條與門窗洞口；外墻保溫與線盒；屋面瓦的細部接頭處理；欄桿外墻的接頭處理；滴水線、滴水槽；車庫地坪；38蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 摳細節(jié)，功能細節(jié)決定成敗 成品保護（尤其是精裝修工程，事前確定成品 保護方法）欄桿油漆；門窗和入戶門；屋面瓦；精裝修與土建；景觀與土建；39蘇南龍湖工程部四、具體行動方案四、具體行動方案p 重學習，臺階式固化成長提高 建立學習型組織，通過針對性的專題梳理和學習，在團隊內(nèi)部建立重視學習和知識沉淀的文化，共同