波音的供應(yīng)鏈管理

1、.波音的供應(yīng)鏈管理波音公司作為美國最重要的軍工企業(yè)之一、一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，它的供應(yīng)鏈管理是非常有效。以波音747飛機(jī)的制造為例，一架飛機(jī)需要400萬余個(gè)零部件，這些零部件絕大部分并不是由波音公司自己生產(chǎn)的，而是由65個(gè)國家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)提供的。我國的四大飛機(jī)工業(yè)公司這幾年也就承擔(dān)了波音737300、737700、757、MD82、MD9030等機(jī)種的平尾、垂尾、艙門、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零部件的“轉(zhuǎn)包”生產(chǎn)任務(wù)。那么面對(duì)如此龐大的供應(yīng)鏈和數(shù)目繁多的供應(yīng)商，做好供應(yīng)鏈管理就成為波音保障飛機(jī)按時(shí)交付的首要問題。為此，波音公司的注重以下管理環(huán)節(jié)：a. 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商管理，建

2、立協(xié)同管理信息平臺(tái)波音公司的專業(yè)化、社會(huì)化程度很高，其主承包商主要進(jìn)行總體設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成，并研發(fā)、制造少數(shù)核心技術(shù)的關(guān)鍵分系統(tǒng)和零部件，其余大量的分系統(tǒng)和部件主要靠社會(huì)上其他專業(yè)化公司轉(zhuǎn)包和分包。其主要通過兩種手段對(duì)遍布世界各地的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行管理。其一，波音制定了嚴(yán)格的供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商所提供的零配組件的質(zhì)量、進(jìn)度等各方面有著嚴(yán)格的要求，優(yōu)質(zhì)的原材料及各種配件為波音公司制造一流的產(chǎn)品提供了前提和保障。其二，波音運(yùn)用高科技手段為自己打造了一個(gè)完善、高效的供應(yīng)鏈協(xié)同管理信息化平臺(tái)。波音公司不但通過網(wǎng)絡(luò)將遍布世界各地的研發(fā)、采購和制造體系緊密結(jié)合，更開辟了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，成為最早使用電子商

3、務(wù)的飛機(jī)制造商。波音飛機(jī)的組裝流程為（以波音787為例）：首先由系統(tǒng)供應(yīng)商提供零配件，再交由架構(gòu)供應(yīng)商進(jìn)行安裝，安裝完成的產(chǎn)品則給予前置組裝廠進(jìn)行部分組裝，最后才送到位于華盛頓州的飛機(jī)組裝廠，進(jìn)行最后的成品組裝，而波音本身只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和最后的組裝作業(yè)，其余全委托給供應(yīng)商完成。如下圖所示。圖 1 波音787的供應(yīng)鏈整合架構(gòu)為了能準(zhǔn)時(shí)地生產(chǎn)出產(chǎn)品，制造程序需要環(huán)環(huán)相扣，因此，每一個(gè)階段的供應(yīng)商都希望能掌握上一階段供應(yīng)商的需求、生產(chǎn)計(jì)劃、何時(shí)交貨等信息，方便自身規(guī)劃產(chǎn)能，也讓生產(chǎn)更有效率。b. 與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系波音公司和其主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，比如波音公司和Northro

4、p公司之間的合作關(guān)系就是靠相互抵押來維持。Northrop為波音747和767飛機(jī)提供許多零部件，由于為波音的特殊需要服務(wù)，Northrop不得不對(duì)專用資產(chǎn)進(jìn)行重大投資，由于產(chǎn)生了與這種投資相聯(lián)系的巨大成本，Northrop依賴于波音，而波音處于可能違背原先協(xié)議的有利地位，它可以運(yùn)用威脅把訂單轉(zhuǎn)給其他供應(yīng)商作為壓低價(jià)格的手段。但實(shí)際上，波音不可能這樣做，因?yàn)樵撈髽I(yè)還是Northrop軍需部門的主要供應(yīng)商。波音也不得不進(jìn)行專用資產(chǎn)投資為Northrop的需要服務(wù)。因此，雙方是互相依賴的，也是互相制約的，每家公司都握有抵押品，可以用來作為制約另一家公司違背原先定價(jià)協(xié)議的保險(xiǎn)。波音公司通過這種方式和

5、Northrop公司建立了長期合作的雙贏的關(guān)系，但這種關(guān)系的維持也需要采取適當(dāng)?shù)拇胧瑏泶_保供應(yīng)鏈價(jià)值最大化。為了更好地與供應(yīng)商合作，波音公司公開自己的供應(yīng)鏈關(guān)鍵指標(biāo)，為每個(gè)供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)鏈管理提供依據(jù)。例如GKN航空航天北美公司，是一家飛機(jī)引擎生產(chǎn)商，他們的最大客戶是波音公司。GKN公司成立于2001年，當(dāng)時(shí)波音公司將飛機(jī)零部件生產(chǎn)外包而專注于整機(jī)裝配，于是將原有的零部件生產(chǎn)部門賣給現(xiàn)在的GKN公司。即便如此，由于波音當(dāng)時(shí)采取了新的采購策略，例如最低和最高庫存量和柔性采購計(jì)劃等，因此GKN始終不能很好地與波音的供應(yīng)鏈整合。面對(duì)挑戰(zhàn)，GKN開發(fā)了一套能保證GKN生產(chǎn)與波音需求相匹配的系統(tǒng)-Se

6、ntinel，它是一套事件驅(qū)動(dòng)型制造系統(tǒng)，即通過收集波音公司基于WEB的門戶系統(tǒng)中的一些關(guān)鍵指標(biāo)，反饋給GKN的ERP系統(tǒng)。Sentinel可以分析波音公司零部件使用情況，及時(shí)調(diào)整GKN的零部件生產(chǎn)計(jì)劃。該系統(tǒng)的使用后，GKN的庫存周轉(zhuǎn)率提高了38%，庫存量減少了35%，并節(jié)約了大約2500萬美元的資金。此外，由于Sentinel能自動(dòng)處理數(shù)據(jù)收集、分析等工作，GKN還縮減了20%的人員。在Sentinel的開發(fā)過程中，波音公司積極給予GKN公司的大力的幫助，波音公司召集銷售訂單分析、合同及定價(jià)、生產(chǎn)控制和ERP分析等方面的資深員工，幫助GKN公司整理出系統(tǒng)需求，使開發(fā)出的系統(tǒng)能更好的滿足波音

7、公司。對(duì)此，波音公司的采購總監(jiān)Cassandra認(rèn)為：“為什么困擾波音公司的問題在行業(yè)內(nèi)普遍存在，最根本的原因就是各供應(yīng)鏈中的企業(yè)各自為陣，缺乏合作。而GKN的成功告訴我們，必須加強(qiáng)合作企業(yè)間的溝通，因?yàn)橥谝粭l供應(yīng)鏈上注定我們是相互連接的?！彼€舉例說：“假如GKN的某個(gè)供應(yīng)商不能按時(shí)交貨，而波音公司卻不聞不問，這對(duì)我們都是極為不利的?！眂. 物料需求管理波音公司在倉儲(chǔ)管理上也很有特色，波音C17飛機(jī)組裝廠2002年獲工業(yè)周刊的最佳車間運(yùn)作的評(píng)價(jià)，其將勞動(dòng)力降低到2/3時(shí)產(chǎn)量卻超過2倍，這充分說明波音C17飛機(jī)生產(chǎn)部門創(chuàng)造了奇跡。而這一奇跡是在采用新的倉庫管理系統(tǒng)（WMS）、水平轉(zhuǎn)盤揀選系統(tǒng)

8、、新的MRP軟件以及供應(yīng)鏈管理技術(shù)后發(fā)生，說明采用新的技術(shù)可以使生產(chǎn)運(yùn)作效率明顯提高。這些新系統(tǒng)的實(shí)施可以有效追蹤管理3萬個(gè)庫存單元和8000套的零部件，減少了審查監(jiān)督人員數(shù)目，從而降低飛機(jī)組裝成本。過去，波音在生產(chǎn)車間設(shè)置有許多倉庫，技術(shù)工人在生產(chǎn)線上等待接收工具、零部件和耗材如鉆頭和扣件等的配送。所有的等待實(shí)質(zhì)上都意味著浪費(fèi)制造時(shí)間。波音對(duì)每月需要的零件和可供消耗的產(chǎn)品有大體的測算，但只是估計(jì)值。在還沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的前七年時(shí)間里，波音公司的3萬個(gè)庫存單元中有25%成為呆滯庫存，不能提供給生產(chǎn)線使用。波音為此花費(fèi)了兩年半的時(shí)間讓工人和800家供應(yīng)商學(xué)習(xí)適應(yīng)配套件和主要機(jī)身零部件物流的J

9、IT方式。波音C17組裝廠將存儲(chǔ)的零件和套件移到外部的倉庫，倉庫配置應(yīng)用倉庫管理系統(tǒng)(Catalyst International) 和射頻數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)(Intermec)， 以確保對(duì)所有存貨的追蹤。零件和套件的揀選由包括兩個(gè)轉(zhuǎn)盤組成的水平轉(zhuǎn)盤系統(tǒng)(Diamond Phoenix)管理。倉庫系統(tǒng)高20英尺、深65英尺、寬35英尺。工人通過一個(gè)剪式的升降臺(tái)在轉(zhuǎn)盤系統(tǒng)中上下移動(dòng)。轉(zhuǎn)盤系統(tǒng)可容納8000套件和3萬個(gè)庫存單元。大宗原料存儲(chǔ)在懸臂架上，使用揀選叉車（Crown）、滑板車（Cushman）以及起重叉車(Yale and Hyster)人工裝卸搬運(yùn)。通過將大宗原料和零部件移到外部倉庫，波音增加了生產(chǎn)占地面積，可容納裝配生產(chǎn)兩倍的飛機(jī)。倉庫信息管理系統(tǒng)可以跟蹤庫存水平并與供應(yīng)商的緊密聯(lián)系以便保有合適的存貨。在生產(chǎn)制造時(shí)，通過任何工作站的零配件上的條碼都被掃描，監(jiān)控記錄每個(gè)生產(chǎn)工序需要的零配件數(shù)量，每天生產(chǎn)結(jié)束時(shí)工作臺(tái)沒有額外剩余的零配件。而在過去，零配件的供應(yīng)很難真實(shí)掌握，生產(chǎn)線上散落大量零配件，剩余的零配件不得不重新搬回到倉庫。d. 配送管理波音公司在供應(yīng)鏈的末端配送環(huán)節(jié)也做了很多工作。2006年3月15日，波音和日本航空公司（JAL）簽署了一項(xiàng)協(xié)議，協(xié)議規(guī)定，波音將管理日航的大部分零備件庫存，從而降低日航的運(yùn)營成本。波音和日航曾于2001年簽署過協(xié)議，雙方同意由波音管理一些范