兩個(gè)文化因素失敗的廣告案例

1、兩個(gè)因文化因素失敗的廣告案例歡迎進(jìn)入成功的寶潔 失敗的潤妍廣告案例分析寶潔公司簡介 寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。在財(cái)富雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第75位，全美排名第23位并被評(píng)為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司。 寶潔公司在全球的雇員總數(shù)超過11萬，在全球70多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷140多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。寶潔進(jìn)軍中國市場(chǎng) 1987年，自從寶潔公司登陸中國市場(chǎng)以來，在中國日用消費(fèi)品市場(chǎng)可謂是所向披靡,一往無前.僅用了十余

2、年時(shí)間,就成為中國日化市場(chǎng)的第一品牌,雖然后來者聯(lián)合利華，高露潔等世界日化巨頭搶灘中國市場(chǎng)后曾經(jīng)一度在某些產(chǎn)品線有超過寶潔的表現(xiàn),但卻絲毫不減其顏色。時(shí)至今日,寶潔公司的系列產(chǎn)品,特別是以號(hào)稱“三劍客”的飄柔、潘婷、海飛絲洗發(fā)水系列更是一支獨(dú)秀，出盡風(fēng)頭。潤妍的誕生 90年代中后期，中國國內(nèi)洗發(fā)水市場(chǎng)“黑頭發(fā)”概念大行其道，開路先鋒重慶奧妮對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，把洗發(fā)水分為化學(xué)和植物兩類。 重慶奧妮在1997年推出新品“百年潤發(fā)”植物洗發(fā)露后，一時(shí)間在中國大地掀起了一股“黑發(fā)美”的風(fēng)潮。影視巨星周潤發(fā)的加盟使奧妮的“黑發(fā)”攻勢(shì)如虎添翼，劉德華的一句“黑頭發(fā)中國貨”更把這一概念的號(hào)召力發(fā)揮到了極致，一

3、夜之間，一個(gè)含金量令人垂涎的“黑發(fā)”金礦誕生了。這個(gè)金礦的誕生很快就吸引了無數(shù)的眼球。 發(fā)掘出了這么一個(gè)富礦,于是，各路高手云集一處，為了盡快建立自己新的利潤增長點(diǎn)，市場(chǎng)聯(lián)合利華不失時(shí)機(jī)推出“黑芝麻”草本洗發(fā)露系列推向市場(chǎng)。伊卡璐也把其草本精華系列產(chǎn)品推向中國，借勢(shì)進(jìn)軍欲分杯羹。河南的民營企業(yè)鶴壁天元也不失時(shí)機(jī)地推出“黛絲”黑發(fā)概念的產(chǎn)品。 一個(gè)概念成就了多個(gè)知名品牌的發(fā)財(cái)夢(mèng)，也對(duì)寶潔這個(gè)在洗發(fā)水領(lǐng)域自詡為霸主的巨人形成了強(qiáng)大的沖擊,眼前發(fā)生的一切令寶潔不得不痛下決心。 經(jīng)過一番嚴(yán)謹(jǐn)?shù)尼j釀之后，于是一個(gè)嶄新的立足本土的寶潔新的洗發(fā)水品牌被殘酷的競爭環(huán)境催生，并最終將其定位確定為“東方女性的黑發(fā)

4、美”，擺出了 “黑發(fā)美”領(lǐng)導(dǎo)品牌的陣勢(shì)。 2000年,寶潔在中國市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)推出其在中國市場(chǎng)唯一的原創(chuàng)品牌潤妍,在經(jīng)過了一連串精彩的預(yù)演后, 潤妍新鮮出爐,著實(shí)令整個(gè)業(yè)界為之耳目一新. 市場(chǎng)反應(yīng) 寶潔接連推出潤妍系列產(chǎn)品后,這個(gè)在中國市場(chǎng)唯一的原創(chuàng)品牌突然黯然退市了.其中種種,令人們十分疑惑。那么潤妍的產(chǎn)生究竟是因何而起呢？又因何而“敗”？潤妍失敗原因 （1）：洞悉消費(fèi)群體定位失焦，以及經(jīng)銷商配合乏力，渠道無力乃至于由于寶潔總部對(duì)潤妍失去耐心 （2）：由于全球化的產(chǎn)品戰(zhàn)略與本土化消費(fèi)需求的矛盾，該公司無疑損失了巨大潛在市場(chǎng).由于全球化的產(chǎn)品戰(zhàn)略與本土化消費(fèi)需求的矛盾，寶潔無疑損失了巨大潛在市場(chǎng)收益

5、，為競爭對(duì)手的生存、發(fā)展提供了充足的空間。 （3）：寶潔對(duì)于新品牌研發(fā)和推廣的謹(jǐn)慎和認(rèn)真，但是從競爭互動(dòng)反應(yīng)這個(gè)角度來看，寶潔醞釀“潤妍”的這兩三年時(shí)間的確在很大程度上是延誤了戰(zhàn)機(jī)。 （4）： 全球性決策與區(qū)域市場(chǎng)的特殊性所要求的效率，以及對(duì)市場(chǎng)競爭環(huán)境估計(jì)不充分的原因，導(dǎo)致錯(cuò)過了品牌推出的最佳時(shí)機(jī)。因此這個(gè)原因應(yīng)該算是導(dǎo)致“潤妍”品牌失敗背后的重要原因之一 啟示 對(duì)于寶潔在潤妍研發(fā)上貽誤戰(zhàn)機(jī)的失利，我想我們的本土企業(yè)，特別是一些目前在本土已經(jīng)看似強(qiáng)大的企業(yè)更應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)，得到有益的啟示： 那就是從市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略的角度來看，任何企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，因?yàn)楦偁幨且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的過程，一旦固步

6、自封，忽視了通過創(chuàng)新，或者放慢了速度，停滯了提升競爭優(yōu)勢(shì)的可保持性的步伐，你就會(huì)給予你的對(duì)手充足的蓄勢(shì)和攻擊時(shí)間和機(jī)會(huì)。那么無論你有多么強(qiáng)大，你都可能難逃一敗。我們?cè)诳匆粋€(gè)現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)該不僅僅是看這個(gè)現(xiàn)象的本身，而應(yīng)當(dāng)透過表象看到事件的本質(zhì)，并且從中獲取成功的養(yǎng)分。 新可口可樂的失敗案例新可口可樂開發(fā)原因 20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場(chǎng)的霸主,然而，70年代中后期，百事可樂迅速崛起。百事可樂針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體-年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。百事可樂步步進(jìn)逼，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒有貼任何標(biāo)志的可

7、口可樂與百事可樂，同時(shí)百事可樂公司將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播。結(jié)果是，有八成的消費(fèi)者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增，雖然可口可樂在1985年的整體市場(chǎng)上仍然占領(lǐng)先地位，但百事卻在超市銷售份額中領(lǐng)先了2%（巨大的軟飲料市場(chǎng)的2%零售額達(dá)10憶美元），這對(duì)可口可樂來說，是一次很大的挑戰(zhàn)。所以公司必須采取行動(dòng)來停止市場(chǎng)份額的流失，而解決之道看起來就是開發(fā)新可樂。新可口可樂的上市 測(cè)試的結(jié)果可口可樂公司興奮不以，市場(chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場(chǎng)占有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。公司決定推出新可樂，起初，公司用鋪天蓋地的廣告和促

8、銷來增加新可樂的知名度，比如可口可樂展開了一次聲勢(shì)浩大的“請(qǐng)您品嘗”活動(dòng)，在這次活動(dòng)中負(fù)責(zé)招攬顧客的人將可口可樂一車車地送到工廠、學(xué)校等地方。紅白氣球、標(biāo)語遍街可見。公司還通過大量的廣告來促銷，可口可樂為推出新口味飲料而制作的電視廣告，一改以往的做法。過去的廣告強(qiáng)調(diào)浪漫、溫情，而現(xiàn)在的廣告甚至有女孩將餐巾擲向男友的鏡頭。不少廣告都以“新可口可樂不僅是滋味，還是你溫馨的笑容?！弊鰹榻Y(jié)束語。新可樂就在這些鋪天蓋地的廣告和促銷下，推向了市場(chǎng)。新可樂的崩潰 新可樂上市不到幾個(gè)月，消費(fèi)者就有了強(qiáng)烈的反應(yīng)，到了5月中旬，每天大約有5000次電話打給可口可樂消費(fèi)熱線，抱怨這種新飲料難喝極了，除了接到投訴電話

9、之外，可口可樂公司還收到大約四萬封抗議信?？煽诳蓸泛雎粤诉@些抗議信，雖然這些消費(fèi)者收到了回信和打折券。一位心理分析專家告戒說：“這不僅僅是可口可樂改變了口味的問題，在我看來，這些消費(fèi)者的反應(yīng)如同雙親逝世了。新可樂失敗原因一 在廣告戰(zhàn)略方面，因?yàn)榕浞?、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數(shù)的消費(fèi)者根本喝不出二者的區(qū)別，所以百事可樂在質(zhì)量上也無法勝出，百事可樂選擇的挑戰(zhàn)方式是在消費(fèi)者定位上實(shí)施差異化，他拋棄了可口可樂部分男女老少“全面覆蓋”的策略，而從80年代出現(xiàn)的年輕人這一新消費(fèi)人群入手，對(duì)可口實(shí)施了側(cè)翼攻擊。并且通過廣告，百事力圖樹立其“年輕、活潑、時(shí)代”的形象，“百事新一代”深入人心，并暗示可

10、口的“老邁、落伍、過時(shí)”失敗原因二 廣告策略 ：他們把觀眾定位在青少年，并高薪聘請(qǐng)一些青春偶像上電視要“緊跟潮流”。這些對(duì)于正處于偶像崇拜年齡段的青少年來說，無疑是頗具成效的，在廣告播映后的調(diào)查中，很多受訪者都表示知道這個(gè)廣告，并由此知道了新可口可樂這個(gè)牌子。 被不少廣告當(dāng)作結(jié)束語的：新可口可樂不僅是滋味，還是你溫馨的笑容。就總給人自吹自擂的感覺。新可樂廣告給了老顧客很多的不快，這也是新可樂失敗的一個(gè)原因。失敗原因分析 1、失敗在于在決策過于迷信市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果而忽視了其它因素的存在，尤其是忽視了傳統(tǒng)可口可樂品牌的形象和忽視了消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)可口可樂的忠誠度。顧客之所以憤怒是認(rèn)為99年秘不示人的可口

11、可樂配方代表了一種傳統(tǒng)的美國精神,而熱愛傳統(tǒng)配方的可口可樂就是美國精神的體現(xiàn),放棄傳統(tǒng)配方的可口可樂意味著一種背叛。 2、我們有沒有想過可口可樂究竟是什么？它的品牌核心是什么？可口可樂在美國，在當(dāng)時(shí)意味著什么？意味了一種美國文化，是一種快樂。而新可樂的推出，它又意味了什么？意味著，放棄自己的品牌核心，意味著，放棄自身的品牌優(yōu)勢(shì)，意味著，在百事可樂制定的市場(chǎng)游戲規(guī)則下，與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)者競爭 3、從戰(zhàn)略的角度分析，可口可樂公司在新口味推出的同時(shí)，就已經(jīng)陷入了百事可樂競爭規(guī)則下的被動(dòng)，就已經(jīng)注定“未戰(zhàn)先敗”。可口可樂在新的競爭格局中，首先打倒的不是百事可樂，而是打倒了自己的品牌核心。 4、否定自身的品牌核心，這是任何一個(gè)品牌都不敢輕易嘗試的事。品牌核心既無，品牌何在？可口可樂違背了這個(gè)道理，輕信了口味調(diào)研，姑且不論它的調(diào)研是否真實(shí)，即便是真實(shí)愿意溝通的結(jié)果，“聽”的意義也在于“用“真實(shí)的結(jié)果”來支持企業(yè)的決策，一個(gè)品牌往往依據(jù)調(diào)研后的分析，聽取市場(chǎng)的聲音，從而決定品牌的改變。變與不變之間，仍然需要企業(yè)在品牌核心與“真實(shí)的結(jié)果”之中權(quán)衡把握個(gè)人體會(huì) 不過，可口可樂公司力挽狂瀾，在看