薪酬管理體系報告(提交版)

1、薪酬管理體系報告薪酬管理體系報告page - 1目錄v 薪酬體系構(gòu)建概述v 莎麗薪酬體系的構(gòu)建v 薪酬策略v 莎麗薪酬體系設(shè)計v 薪酬發(fā)放與管理v 薪酬體系的管理和維護(hù)page - 2薪酬管理體系建設(shè)的目標(biāo)是在公司期望和員工期望之間找到一個平衡點(diǎn)，達(dá)到雙贏的局面員工期望員工期望員工員工公司公司公司期望公司期望 n 所在職位的價值得到認(rèn)可；所在職位的價值得到認(rèn)可；n 所擔(dān)負(fù)的責(zé)任能夠得到體現(xiàn)；所擔(dān)負(fù)的責(zé)任能夠得到體現(xiàn)；n 優(yōu)秀的工作能力能夠被重視；優(yōu)秀的工作能力能夠被重視；n 積極的工作態(tài)度能夠被肯定；積極的工作態(tài)度能夠被肯定；n 工作成績要與薪酬水平有直工作成績要與薪酬水平有直接聯(lián)系。接聯(lián)系。

2、n 保證薪酬水平的內(nèi)部公平性保證薪酬水平的內(nèi)部公平性和外部競爭性，提高員工滿意和外部競爭性，提高員工滿意度，使員工在各自的職位上體度，使員工在各自的職位上體現(xiàn)其價值；現(xiàn)其價值；n有競爭性的薪酬能夠?qū)T工起有競爭性的薪酬能夠?qū)T工起到激勵作用，激發(fā)員工的工作到激勵作用，激發(fā)員工的工作動力，為企業(yè)創(chuàng)造價值；動力，為企業(yè)創(chuàng)造價值；n薪酬體系能夠倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，薪酬體系能夠倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，引導(dǎo)員工共同向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)員工共同向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力。努力。page - 3為了滿足員工和公司對于薪酬體系的期望，在為莎麗設(shè)計薪酬管理體系時，盛高咨詢提出了六大原則總量控制原則總量控制原則 內(nèi)部公平原則內(nèi)部公平原則

3、市場競爭力原則市場競爭力原則職位價值原則職位價值原則績效關(guān)聯(lián)原則績效關(guān)聯(lián)原則能力價值原則能力價值原則根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)控根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)控制薪酬支付總額，根據(jù)制薪酬支付總額，根據(jù)部門的運(yùn)營狀況確定公部門的運(yùn)營狀況確定公司內(nèi)部薪酬分配比例。司內(nèi)部薪酬分配比例。由于各職位在公司價值由于各職位在公司價值鏈中的貢獻(xiàn)不同和對運(yùn)鏈中的貢獻(xiàn)不同和對運(yùn)營結(jié)果擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，營結(jié)果擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，它們的薪酬水平和結(jié)構(gòu)它們的薪酬水平和結(jié)構(gòu)也隨之不同。也隨之不同。根據(jù)市場水平調(diào)整薪酬根據(jù)市場水平調(diào)整薪酬水平，以保證員工的薪水平，以保證員工的薪酬具有市場競爭力，確酬具有市場競爭力，確?，F(xiàn)有員工的穩(wěn)定性和保現(xiàn)有員工的

4、穩(wěn)定性和對外部人才的吸引力。對外部人才的吸引力。在管理通道中通過職位評估在管理通道中通過職位評估確定的職位價值，是保證了確定的職位價值，是保證了薪酬水平的客觀性和公證性薪酬水平的客觀性和公證性的依據(jù)。的依據(jù)。在薪酬確定和調(diào)整時，通過在薪酬確定和調(diào)整時，通過對能力和態(tài)度評估確定員工對能力和態(tài)度評估確定員工的價值，使員工的能力態(tài)度的價值，使員工的能力態(tài)度與薪酬水平成正比。與薪酬水平成正比。個人收入與公司、部門、個個人收入與公司、部門、個人的績效相聯(lián)系，保持風(fēng)險人的績效相聯(lián)系，保持風(fēng)險和受益的一致性，將員工利和受益的一致性，將員工利益與績效緊密聯(lián)系在一起。益與績效緊密聯(lián)系在一起。page - 4部門

5、內(nèi)的員工共同努力，為了使部部門內(nèi)的員工共同努力，為了使部門的鍋里能夠從水池里分到更多的門的鍋里能夠從水池里分到更多的水。水。公 司 內(nèi) 的公 司 內(nèi) 的所 有 員 工所 有 員 工共同努力，共同努力，目 標(biāo) 是 在目 標(biāo) 是 在水 池 里 蓄水 池 里 蓄更多的水。更多的水。員工通過個人的努力，能夠從部門員工通過個人的努力，能夠從部門的鍋里舀更多的水到個人的碗里。的鍋里舀更多的水到個人的碗里。創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配價值總量控制原則的目的是把員工的個人利益和公司和部門利益緊密聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工為了實(shí)現(xiàn)個人利益的增加而積極為公司創(chuàng)造價值page - 5價值創(chuàng)造 的結(jié)果態(tài) 度在

6、價值創(chuàng)造中 的表現(xiàn)貢 獻(xiàn)價值源泉載體價值源泉載體責(zé)任與 風(fēng)險承諾在價值創(chuàng)造中 的地位才 能價值創(chuàng)造 的能力內(nèi)部公平原則是在評價所創(chuàng)造的價值時，能夠兼顧多方面的因素進(jìn)行綜合考慮，引導(dǎo)員工的平衡和持續(xù)發(fā)展page - 6薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬水平責(zé)任責(zé)任高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者職能管理者職能管理者基層員工基層員工收入收入低低高高高高風(fēng)險風(fēng)險體現(xiàn)的是責(zé)任、風(fēng)體現(xiàn)的是責(zé)任、風(fēng)險和收入水平的統(tǒng)險和收入水平的統(tǒng)一性一性職位價值原則通過責(zé)任、風(fēng)險和收入的正比關(guān)系，引導(dǎo)員工在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從而獲得更高的回報page - 7能力態(tài)度原則指引員工既

7、要樹立與公司文化相一致的工作態(tài)度，又要注重在工作中不斷培養(yǎng)和提升自己的能力是否愿意是否愿意 積極行動？積極行動？ 態(tài)度指引行動，態(tài)度是產(chǎn)生結(jié)果的前提條件態(tài)度指引行動，態(tài)度是產(chǎn)生結(jié)果的前提條件 行動過程中是否具備了實(shí)現(xiàn)期望的能力？行動過程中是否具備了實(shí)現(xiàn)期望的能力？ 能力支撐能力支撐行動，能力行動，能力是取得效果是取得效果的必備因素的必備因素 page - 8績效價值原則能夠在公司內(nèi)部倡導(dǎo)績效文化：“鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”，通過員工對績效的關(guān)注提升整個公司的績效水平薪酬薪酬榮譽(yù)榮譽(yù)晉升通道晉升通道對于績效成績沒有達(dá)對于績效成績沒有達(dá)到要求的員工，幫助到要求的員工，幫助尋找原因，提出改進(jìn)尋找原因，提

8、出改進(jìn)方案，監(jiān)督改進(jìn)結(jié)果。方案，監(jiān)督改進(jìn)結(jié)果。對于績效優(yōu)秀的員工，從薪酬、晉升對于績效優(yōu)秀的員工，從薪酬、晉升通道和榮譽(yù)等多方面進(jìn)行鼓勵。通道和榮譽(yù)等多方面進(jìn)行鼓勵。page - 9通過對能力態(tài)度和績效結(jié)果的綜合評價，可以幫助企業(yè)為員工制定更加合適的職業(yè)生涯規(guī)劃良好良好給一年的機(jī)會和給一年的機(jī)會和提高針對性強(qiáng)的目提高針對性強(qiáng)的目標(biāo)標(biāo)提供其他培訓(xùn)機(jī)提供其他培訓(xùn)機(jī)會會優(yōu)秀優(yōu)秀保留在原來職位保留在原來職位上，但不要讓他阻上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員礙手下優(yōu)秀干部員工工差強(qiáng)差強(qiáng)繼續(xù)觀察考慮下繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理一步如何處理良好良好提供針對性的培訓(xùn)提供針對性的培訓(xùn)提高能力提高能力/ /技能，但

9、技能，但不要讓他阻礙手下不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工優(yōu)秀干部員工優(yōu)秀優(yōu)秀找出原因提供支持找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮，在新職位上發(fā)揮作用作用不合格不合格淘汰淘汰差強(qiáng)差強(qiáng)繼續(xù)觀察考慮下繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理一步如何處理差強(qiáng)差強(qiáng)提供第二次機(jī)會或提供第二次機(jī)會或調(diào)換到其他職位調(diào)換到其他職位卓越卓越提供機(jī)會并培養(yǎng)成提供機(jī)會并培養(yǎng)成更高級干部更高級干部能力態(tài)度能力態(tài)度工作績效工作績效低低高高高高通過對工作績效和能力態(tài)度兩個緯度進(jìn)行綜合分析，能夠?qū)T工有更加全面的了解，更有針對性作出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)在現(xiàn)有的人力資源中發(fā)掘潛在的價值。page - 10市場競爭力原則是通過采用適合的薪酬策略，

10、以保證莎麗薪酬能夠平衡薪酬成本、人才穩(wěn)定和吸引力等多方面因素高高低低高高薪酬水平薪酬水平職位等級職位等級page - 11目錄v 薪酬體系構(gòu)建概述v 莎麗薪酬體系的構(gòu)建v 薪酬策略v 莎麗薪酬體系設(shè)計v 薪酬發(fā)放與管理v 薪酬體系的管理和維護(hù)page - 12莎麗薪酬管理體系的核心目標(biāo) 激勵：為公司創(chuàng)造價值的人（核心員工） 回報：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工） 80/20規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20%的人決定未來page - 13基于這種目標(biāo)的要求，我們建議莎麗的薪酬策略 莎麗的薪酬策略概括如下： 整體中上 強(qiáng)化激勵 重點(diǎn)傾斜 持續(xù)發(fā)展page - 14莎麗薪酬策略（續(xù)）整體中上整體中上 =

11、 = 中等基本工資中等基本工資 + + 高績效工資高績效工資 + + 中等福利中等福利整體中上即采取略高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。強(qiáng)化激勵加大績效工資的比重，強(qiáng)化薪酬的業(yè)績導(dǎo)向和激勵功能，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)傾斜薪酬水平要拉開差距，薪酬要向關(guān)鍵崗位和核心人才傾斜，有利于形成公司的核心層、中堅層隊伍。持續(xù)發(fā)展設(shè)計基本的福利體系，接近行業(yè)平均水平，維護(hù)員工隊伍的穩(wěn)定。page - 15目錄v 薪酬體系構(gòu)建概述v 莎麗薪酬體系的構(gòu)建v 莎麗薪酬策略v 莎麗薪酬體系設(shè)計v 薪酬發(fā)放與管理v 薪酬體系的管理和維護(hù)page - 16

12、薪酬體系框架設(shè)計 建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，突出崗位職責(zé)，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 建立整體中上的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，吸引穩(wěn)定人才，促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展。 設(shè)立崗位基本工資，保障員工的基本生活。略低于市場平均水平。 設(shè)立崗位績效工資，激勵員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。高于市場平均水平，強(qiáng)化員工激勵。 建立“寬帶工資體系” ，促進(jìn)員工的持續(xù)發(fā)展。 設(shè)立獎金，增強(qiáng)對銷售和研發(fā)人員的激勵。 設(shè)立年終獎，增強(qiáng)對員工全年業(yè)績的激勵。 設(shè)立基本的福利體系，促進(jìn)員工隊伍穩(wěn)定。接近市場平均水平，隨著公司的發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。page - 17薪酬體系框架設(shè)計（續(xù)）建立內(nèi)部相對公平的薪建立內(nèi)部相對公平的薪酬基礎(chǔ)酬基礎(chǔ)建立具有外部競爭力的建

13、立具有外部競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)拉開薪酬的差距，適當(dāng)拉開薪酬的差距，建立穩(wěn)定的核心隊伍。建立穩(wěn)定的核心隊伍。強(qiáng)化員工激勵，促進(jìn)組強(qiáng)化員工激勵，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？椖繕?biāo)實(shí)現(xiàn)。增強(qiáng)員工歸屬感，增強(qiáng)增強(qiáng)員工歸屬感，增強(qiáng)公司凝聚力。公司凝聚力。莎麗持續(xù)發(fā)展莎麗持續(xù)發(fā)展手段手段作用作用目標(biāo)目標(biāo)制定制定“中上水平中上水平”的政策的政策實(shí)行適當(dāng)?shù)膬A斜性政策實(shí)行適當(dāng)?shù)膬A斜性政策增大績效工資比重增大績效工資比重建立適當(dāng)?shù)母＠w系建立適當(dāng)?shù)母＠w系使用使用“崗位評估體系崗位評估體系”page - 181、使用范圍本薪酬方案適用于莎麗的在冊員工，包括試用員工，但不包括下列人員： 總經(jīng)理 莎麗公司總經(jīng)理的薪酬由

14、公司董事會決定。 特聘人才 特聘人才是指莎麗公司發(fā)展所需的關(guān)鍵的特殊人才，因?yàn)槠涔ぷ鞯闹匾院吞厥庑远蛊渑c公司普通員工的薪酬不具有可比性。 特聘人才的薪酬由總經(jīng)理根據(jù)人才市場情況和公司發(fā)展的需要決定。 一線工人和臨時用工 由人力資源部門根據(jù)人才市場情況和業(yè)務(wù)發(fā)展需要決定。page - 191、使用范圍（續(xù)） 根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，劃分為： 高層管理崗位序列 管理崗位序列 研發(fā)崗位序列 營銷崗位序列 職能崗位序列 生產(chǎn)崗位序列page - 202、薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成 莎麗的薪酬由莎麗的薪酬由四部分組成：崗位基本工資、崗位績效工資、福利性薪酬、獎金。：崗位基本工資、崗位績效工資、福利性薪酬、獎金。

15、為營銷人員設(shè)置銷售業(yè)績獎勵。為營銷人員設(shè)置銷售業(yè)績獎勵。 為技術(shù)人員設(shè)置研發(fā)課題獎勵。為技術(shù)人員設(shè)置研發(fā)課題獎勵。薪酬總額崗位績效工資崗位基本工資福利性薪酬崗位工資崗位工資獎 金page - 212、薪酬結(jié)構(gòu)薪酬比例 福利性薪酬具有較大的靈活性，薪酬比例的關(guān)鍵是如何確定崗位基本工資和崗位績福利性薪酬具有較大的靈活性，薪酬比例的關(guān)鍵是如何確定崗位基本工資和崗位績效工資。效工資。 薪酬結(jié)構(gòu)中適當(dāng)增加崗位績效工資的比重，同時相對減少崗位基本工資的比重，增薪酬結(jié)構(gòu)中適當(dāng)增加崗位績效工資的比重，同時相對減少崗位基本工資的比重，增加對員工的激勵程度。加對員工的激勵程度。 根據(jù)崗位所在層次的差異，崗位績效工

16、資大約占崗位工資的根據(jù)崗位所在層次的差異，崗位績效工資大約占崗位工資的2050%。page - 223. 崗位工資3.1 什么是崗位工資3.2 崗位工資的整體思路3.3 崗位相對價值3.4 薪酬曲線的確定3.5 崗位工資3.6 崗位工資結(jié)構(gòu)3.7 實(shí)際崗位績效工資page - 233.1 什么是崗位工資 崗位工資是崗位的任職者達(dá)到一定的績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)領(lǐng)取的報酬。 崗位工資包括“崗位基本工資”和“崗位績效工資”兩部分。 確定崗位工資的工作結(jié)果是確定各崗位的崗位基本工資和崗位績效工資。page - 243.2 崗位工資的整體思路 公司內(nèi)部公司內(nèi)部 各崗位價值評估各崗位價值評估 考慮崗位的考慮崗位的

17、外部市場價值外部市場價值 考慮崗位的考慮崗位的 工作性質(zhì)工作性質(zhì)確定確定崗位相對價值崗位相對價值確定確定崗位工資崗位工資確定確定崗位工資結(jié)構(gòu)崗位工資結(jié)構(gòu) 分三個大步驟，最終確定各崗位的崗位基本工資和崗位績效工資。1 12 23 3page - 253.2 崗位工資的整體思路（續(xù)）崗位價值崗位價值評估評估崗位價值崗位價值評估得分評估得分崗位等級崗位等級劃分劃分崗位工資崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)參照標(biāo)準(zhǔn)確定員工確定員工崗位工資崗位工資員工崗位員工崗位基本工資基本工資員工崗位員工崗位績效工資績效工資按月發(fā)放按月發(fā)放根據(jù)考核根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放結(jié)果發(fā)放根據(jù)員工根據(jù)員工崗位性質(zhì)崗位性質(zhì)page - 263.3 崗位相

18、對價值職位評估職位評估小組評分小組評分評估結(jié)果評估結(jié)果 統(tǒng)計和分析統(tǒng)計和分析職位體系職位體系初建初建評估委員會評估委員會 調(diào)整和確立調(diào)整和確立職位體系職位體系多角度評估多角度評估階段階段結(jié)果分析和結(jié)果分析和 體系初建階段體系初建階段體系調(diào)整和體系調(diào)整和確立階段確立階段咨詢顧問和人力資源咨詢顧問和人力資源部部高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊員工代表員工代表page - 27依據(jù)職位說明書的描述，采用國際職位評估系統(tǒng)對職位的價值進(jìn)行評估n 在本次項目中被評估的職位共計在本次項目中被評估的職位共計4747個；個；n 評估小組的成員為評估小組的成員為1616人；人；n 評估數(shù)據(jù)由人力資源部負(fù)責(zé)錄入，并進(jìn)行核對

19、，以保評估數(shù)據(jù)由人力資源部負(fù)責(zé)錄入，并進(jìn)行核對，以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；n 職級結(jié)果的計算由盛高咨詢顧問通過工具自動生成，職級結(jié)果的計算由盛高咨詢顧問通過工具自動生成，保證結(jié)果的公證性；保證結(jié)果的公證性；n 最終結(jié)果是將所有評分小組成員的評分結(jié)果求和平均最終結(jié)果是將所有評分小組成員的評分結(jié)果求和平均后四舍五入取整得到；后四舍五入取整得到；page - 28職位評估結(jié)果在經(jīng)過職位評估委員會調(diào)整后形成正式的職級表page - 29在本次項目結(jié)束后，還需要將其他員工分批納入以完善職位體系，在職位體系完全建立后，還需要對其進(jìn)行后續(xù)的定期維護(hù)職位體系建設(shè)計劃職位體系建設(shè)計劃職位說明書的職位說

20、明書的 編制、審核和簽署編制、審核和簽署標(biāo)桿職位評估標(biāo)桿職位評估其余職位評估其余職位評估評估結(jié)果調(diào)整，評估結(jié)果調(diào)整， 并納入職位體系并納入職位體系職位體系的維護(hù)職位體系的維護(hù)n 剩余員工可根據(jù)職位總數(shù)決定是一次納入還是分批納入職位體系；剩余員工可根據(jù)職位總數(shù)決定是一次納入還是分批納入職位體系；n 由任職者編寫由任職者編寫職位說明書職位說明書；n 由相應(yīng)人員對職位說明書進(jìn)行審核；由相應(yīng)人員對職位說明書進(jìn)行審核；n 在審核通過后由任職者和審核人簽署在審核通過后由任職者和審核人簽署職位說明書職位說明書；n 首先在每個單位內(nèi)選取高、中、低三個層級的職位作為標(biāo)桿職位；首先在每個單位內(nèi)選取高、中、低三個層

21、級的職位作為標(biāo)桿職位；n 成立評估小組運(yùn)用要素計點(diǎn)法（國際職位評估系統(tǒng)）對標(biāo)桿職位進(jìn)行成立評估小組運(yùn)用要素計點(diǎn)法（國際職位評估系統(tǒng)）對標(biāo)桿職位進(jìn)行職位評估；職位評估；n 同一單位內(nèi)部的其他職位，評估小組通過因素比較法，根據(jù)評估因素同一單位內(nèi)部的其他職位，評估小組通過因素比較法，根據(jù)評估因素與標(biāo)桿職位相應(yīng)因素的比較，確定其相應(yīng)的職級；與標(biāo)桿職位相應(yīng)因素的比較，確定其相應(yīng)的職級；n總經(jīng)理辦公會或董事會對評估結(jié)果進(jìn)行職級調(diào)整，并納入已經(jīng)建立的總經(jīng)理辦公會或董事會對評估結(jié)果進(jìn)行職級調(diào)整，并納入已經(jīng)建立的職位體系內(nèi)；職位體系內(nèi)；n 當(dāng)公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)或某一職位的職責(zé)出現(xiàn)變動時，要對相應(yīng)當(dāng)公司組織結(jié)

22、構(gòu)、部門職責(zé)或某一職位的職責(zé)出現(xiàn)變動時，要對相應(yīng)的職位重新進(jìn)行職位價值評估；的職位重新進(jìn)行職位價值評估；n 根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r，每一到三年對所有的職位說明書進(jìn)行修改和職根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r，每一到三年對所有的職位說明書進(jìn)行修改和職位價值評估；位價值評估；page - 303.4 薪酬曲線的確定 薪酬曲線的確定有兩種途徑 標(biāo)桿崗位的外部薪酬調(diào)查 標(biāo)桿崗位的歷史薪酬數(shù)據(jù)整理、分析page - 31薪酬曲線的斜率是根據(jù)公司的薪酬政策確定10%10%15%15%30%30%平緩平緩適中適中陡峭陡峭薪酬曲線的斜率從平緩，到適中，到陡峭，會給企業(yè)帶來不同的影響： n 薪酬的整體成本從低逐漸增高，人力成本給企

23、業(yè)帶來的壓力在不斷增加；n 由于職級的晉升而給員工帶來利益回報率在逐漸加大，對員工在職業(yè)通道上晉升的動力也在增加；n 薪酬對于內(nèi)部人才的穩(wěn)定作用和外部人才的吸引力隨著職級的晉升不斷增加。page - 32在兼顧莎麗的整體薪酬成本和市場競爭力兩個因素后，建議選擇在低職級區(qū)間平緩，高職級區(qū)間陡峭的薪酬曲線n 在高職級區(qū)間采取領(lǐng)先策略，使薪酬水平明顯高于市場薪酬水平，以增加公司中高層人才在高職級區(qū)間采取領(lǐng)先策略，使薪酬水平明顯高于市場薪酬水平，以增加公司中高層人才的穩(wěn)定性和對外部優(yōu)秀人才的吸引力；的穩(wěn)定性和對外部優(yōu)秀人才的吸引力；n 在低職級區(qū)間采取跟隨策略，使薪酬水平和市場水平持平，保持薪酬的競爭

24、性和薪酬成本在低職級區(qū)間采取跟隨策略，使薪酬水平和市場水平持平，保持薪酬的競爭性和薪酬成本之間的平衡。之間的平衡。莎麗莎麗薪酬薪酬策略策略page - 333.5 崗位工資整體思路 在崗位價值評估的基礎(chǔ)上，參照外部人才市場或歷史薪酬數(shù)據(jù)，確定關(guān)鍵的、有代表性崗位的工資。 根據(jù)代表性崗位的工資和崗位之間的相對價值，確定所有崗位的“工資參照標(biāo)準(zhǔn)”。 根據(jù)每個員工對相應(yīng)崗位的勝任程度，確定各員工具體的崗位工資。確定關(guān)鍵崗位的確定關(guān)鍵崗位的“工資參照標(biāo)準(zhǔn)工資參照標(biāo)準(zhǔn)”。確定所有崗位的確定所有崗位的“工資參照標(biāo)準(zhǔn)工資參照標(biāo)準(zhǔn)”。建立崗位工資帶建立崗位工資帶確定每個員工的崗確定每個員工的崗位工資。位工資。

25、page - 343. 5 崗位工資（續(xù)）崗位工資級別崗位工資金額（崗位工資標(biāo)準(zhǔn)）123456 6莎麗崗位工資金額表（示例）莎麗崗位工資金額表（示例）page - 353. 5 崗位工資（續(xù)） 崗位價值評估確定的工資是該崗位的崗位價值評估確定的工資是該崗位的“崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)”，不意味著該崗位上的，不意味著該崗位上的所有人員都按該標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資。所有人員都按該標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資。 在在“崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上，劃分出的基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶崗位工資帶”。 崗位任職人員實(shí)際的崗位工資應(yīng)根據(jù)崗位人員對該崗位工作的崗位任職人員實(shí)際的崗位工資應(yīng)根據(jù)崗位人員對該崗位工作的

26、勝任情況確定確定。建立崗位工資帶建立崗位工資帶崗位工資一檔二檔三檔四檔五檔X90%X標(biāo)準(zhǔn)崗位工資110%X120%X130%X舉例page - 363. 5 崗位工資（續(xù)） 在崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，制定出所有崗位的崗位工資帶。在崗位工資參照標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，制定出所有崗位的崗位工資帶。（1）符合任職最低要求條件的員工，按對應(yīng)崗位檔級的標(biāo)準(zhǔn)值（即二檔）起算。）符合任職最低要求條件的員工，按對應(yīng)崗位檔級的標(biāo)準(zhǔn)值（即二檔）起算。（2）無法滿足任職最低要求條件，但是因?yàn)槟承l件限制必須上崗的，按對應(yīng)崗）無法滿足任職最低要求條件，但是因?yàn)槟承l件限制必須上崗的，按對應(yīng)崗位檔級的標(biāo)準(zhǔn)值并下調(diào)一檔（即一檔）

27、起算。位檔級的標(biāo)準(zhǔn)值并下調(diào)一檔（即一檔）起算。（3）對工作能力特別強(qiáng)或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工，經(jīng)總經(jīng)理辦公會評議可按對）對工作能力特別強(qiáng)或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工，經(jīng)總經(jīng)理辦公會評議可按對應(yīng)崗位檔級的標(biāo)準(zhǔn)值并上調(diào)一檔（即三檔）起算。應(yīng)崗位檔級的標(biāo)準(zhǔn)值并上調(diào)一檔（即三檔）起算。崗位工資帶情況表（示例）崗位工資帶情況表（示例）崗位名稱崗位名稱崗位工資崗位工資級別級別標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位工資工資崗位工資帶寬崗位工資帶寬一檔一檔二檔二檔三檔三檔四檔四檔五檔五檔XXXX經(jīng)理經(jīng)理5 5600060005400540060006000660066007200720078007800舉例page - 37具體工資確

28、定可以參照“勝任力評估”的結(jié)果 根據(jù)員工與崗位任職資格的匹配度及對員工的考核結(jié)果確定。 1、業(yè)績考核參照上半年度業(yè)績綜合考核結(jié)果 2、能力態(tài)度考核由人力資源部組織進(jìn)行參考指標(biāo)參考指標(biāo)對應(yīng)分值對應(yīng)分值權(quán)重權(quán)重9090100100110110120120學(xué)歷學(xué)歷未達(dá)標(biāo)未達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)高一級高一級高兩級及以上高兩級及以上10%10%工作經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)未達(dá)標(biāo)未達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)高兩年高兩年高四年及以上高四年及以上10%10%業(yè)績考核業(yè)績考核不足不足合格合格良好良好優(yōu)秀優(yōu)秀30%30%能力態(tài)度考核能力態(tài)度考核不足不足合格合格良好良好優(yōu)秀優(yōu)秀50%50%page - 38根據(jù)各參考指標(biāo)的加權(quán)得分確定員工的崗位工資。

29、 分?jǐn)?shù)計算公式： 員工得分與崗位工資的關(guān)系：員工得分參考指標(biāo)得分參考指標(biāo)權(quán)重得分得分得分得分100 100 100100得分得分110110110110得分得分120200%1.3page - 60波浪式滑梯模型的優(yōu)點(diǎn) “波浪式滑梯模型波浪式滑梯模型”的優(yōu)點(diǎn)是：的優(yōu)點(diǎn)是： 第一，獎金總額封頂，最高為第一，獎金總額封頂，最高為Qmax（=W限定值限定值*A*總?cè)藬?shù)），滿足了公司對總?cè)藬?shù)），滿足了公司對工資成本的控制；工資成本的控制； 第二，在一定的任務(wù)完成率區(qū)間內(nèi)，個人實(shí)得獎金與個人業(yè)績高低成正相關(guān)線第二，在一定的任務(wù)完成率區(qū)間內(nèi)，個人實(shí)得獎金與個人業(yè)績高低成正相關(guān)線形關(guān)系，具有激勵作用；形關(guān)系

30、，具有激勵作用； 第三，體現(xiàn)了激勵的第三，體現(xiàn)了激勵的80/20原則，充分考慮了不同績效水平員工的差異，對高績原則，充分考慮了不同績效水平員工的差異，對高績效員工具有較高激勵力度，對低績效員工具有較大處罰力度。效員工具有較高激勵力度，對低績效員工具有較大處罰力度。page - 61六種銷售業(yè)績獎金提取方式的比較薪酬模型對總獎金額度的控制激勵力度的大小對20/80原則的體現(xiàn)直線提成制模型直線提成制模型較差較差較大較大一般一般坎級提成制模型坎級提成制模型一般一般一般一般一般一般累進(jìn)提成制模型累進(jìn)提成制模型較差較差大大好好瓜分制模型瓜分制模型好好較小較小一般一般直線式滑梯模型直線式滑梯模型好好較大較

31、大一般一般波浪式滑梯模型波浪式滑梯模型好好大大好好page - 62根據(jù)莎麗的實(shí)際情況，建議采用波浪式滑梯模型設(shè)計銷售業(yè)績獎 根據(jù)客戶類別和產(chǎn)品類別的不同設(shè)置不同的根據(jù)客戶類別和產(chǎn)品類別的不同設(shè)置不同的銷售銷售業(yè)績獎金基數(shù)業(yè)績獎金基數(shù)1、首先劃分客戶類別、首先劃分客戶類別 新開發(fā)客戶新開發(fā)客戶 老客戶原有產(chǎn)品老客戶原有產(chǎn)品 老客戶新增產(chǎn)品老客戶新增產(chǎn)品2、第二，確定每種客戶類別所購買每類產(chǎn)品的提成比例（、第二，確定每種客戶類別所購買每類產(chǎn)品的提成比例（x）3、根據(jù)所承擔(dān)的任務(wù)、根據(jù)所承擔(dān)的任務(wù)(B)和確定的每類產(chǎn)品的提成比例，確定每類產(chǎn)品的和確定的每類產(chǎn)品的提成比例，確定每類產(chǎn)品的銷售銷售業(yè)績

32、獎金業(yè)績獎金基數(shù)（基數(shù)（A）4、采用、采用波浪式滑梯模型設(shè)計出完成任務(wù)情況所對應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)（波浪式滑梯模型設(shè)計出完成任務(wù)情況所對應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)（）任務(wù)完成率（任務(wù)完成率（w w）60%60%以下以下60%-80%60%-80%80%-100%80%-100%100%-120%100%-120%120%120%以上以上調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)0.40.40.80.81 11.21.21.41.4舉例舉例page - 63銷售業(yè)績獎計算公式 其中：其中：Q實(shí)得獎金實(shí)得獎金W任務(wù)完成率任務(wù)完成率A獎金基數(shù)，等于獎金基數(shù)，等于BxW限定值限定值任務(wù)完成率的最高限定值任務(wù)完成率的最高限定值調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù) 實(shí)得銷

33、售業(yè)績獎實(shí)得銷售業(yè)績獎=QQ =WA W100% A +（W-1）A 100%WW限定值A(chǔ) + （W限定值-1）Amax WW限定值單項銷售業(yè)績獎計算公式page - 64公司需要完善的工作 根據(jù)各崗位在營銷過程中所承擔(dān)的職責(zé)不同，確定不同的獎金基數(shù)，需要體現(xiàn)出各根據(jù)各崗位在營銷過程中所承擔(dān)的職責(zé)不同，確定不同的獎金基數(shù)，需要體現(xiàn)出各崗位對銷售的貢獻(xiàn)度的差異；崗位對銷售的貢獻(xiàn)度的差異； 客戶類別劃分規(guī)則客戶類別劃分規(guī)則 每類產(chǎn)品提成比例每類產(chǎn)品提成比例 崗位差異（銷售部門負(fù)責(zé)人、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員、輔助人員的區(qū)別）崗位差異（銷售部門負(fù)責(zé)人、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員、輔助人員的區(qū)別）page - 65

34、5.4 技術(shù)研發(fā)獎 技術(shù)研發(fā)獎為激勵研發(fā)人員的課題研究，激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情而設(shè)定的獎勵機(jī)技術(shù)研發(fā)獎為激勵研發(fā)人員的課題研究，激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情而設(shè)定的獎勵機(jī)制。制。1 1、技術(shù)研發(fā)獎額度確定、技術(shù)研發(fā)獎額度確定 在研發(fā)項目申報時，公司組織進(jìn)行項目評估，根據(jù)項目的難度、預(yù)期給公司帶在研發(fā)項目申報時，公司組織進(jìn)行項目評估，根據(jù)項目的難度、預(yù)期給公司帶來的收益、可能花費(fèi)的成本等方面進(jìn)行評估，將項目劃分為來的收益、可能花費(fèi)的成本等方面進(jìn)行評估，將項目劃分為A A、B B、C C、D D、E E五個五個等級，從而確定對應(yīng)的獎金總額度；等級，從而確定對應(yīng)的獎金總額度； 根據(jù)項目參與人員在項目中擔(dān)當(dāng)

35、的職責(zé)，將其劃分為五類：根據(jù)項目參與人員在項目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)，將其劃分為五類： 負(fù)責(zé)人（項目負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)人（項目負(fù)責(zé)人） 核心成員（把精力完全投入到項目中，起到核心作用）核心成員（把精力完全投入到項目中，起到核心作用） 普通成員（把精力完全投入到項目中，起到支持性作用）普通成員（把精力完全投入到項目中，起到支持性作用） 共享成員（間或投入到項目中，仍有其它工作）共享成員（間或投入到項目中，仍有其它工作） 重大貢獻(xiàn)人員（對項目作出短期、有價值貢獻(xiàn)）重大貢獻(xiàn)人員（對項目作出短期、有價值貢獻(xiàn)）page - 665.4 技術(shù)研發(fā)獎（續(xù)）2 2、技術(shù)研發(fā)獎的發(fā)放、技術(shù)研發(fā)獎的發(fā)放 明確項目中每類人的技術(shù)研

36、發(fā)獎金系明確項目中每類人的技術(shù)研發(fā)獎金系數(shù)數(shù) 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人-2-2 核心成員核心成員-1.5-1.5 普通成員普通成員-0.8-0.8 共享成員共享成員-0.4-0.4 重大貢獻(xiàn)人員重大貢獻(xiàn)人員-預(yù)留預(yù)留10%10%的獎金的獎金總額總額 項目完成后，公司組織對項目的成果項目完成后，公司組織對項目的成果進(jìn)行評估，從進(jìn)度、成本、效益三個進(jìn)行評估，從進(jìn)度、成本、效益三個方面進(jìn)行綜合評價，確定評估得分；方面進(jìn)行綜合評價，確定評估得分； 根據(jù)項目得分，核算出對應(yīng)的項目績根據(jù)項目得分，核算出對應(yīng)的項目績效系數(shù)。效系數(shù)。得分（得分（x x）績效系數(shù)（績效系數(shù)（y y）6060以下以下0 060 x 60 x

37、 80800.60.680 x 80 x 1001000.80.8100 x 100 x 1101101 1110 x 110 x 1201201.21.2x120 x1201.41.4page - 675.4 技術(shù)研發(fā)獎（續(xù)）項目獎金標(biāo)準(zhǔn)員工項目獎金項目獎金總額員工貢獻(xiàn)系數(shù)項目獎金總額項目績效系數(shù)員工貢獻(xiàn)系數(shù)員工獎金系數(shù)員工績效考核系數(shù)員工獎金系數(shù)員工績效考核系數(shù) 員工項目獎金計算方法page - 68公司需要完善的工作 制定研發(fā)項目分級評估機(jī)制制定研發(fā)項目分級評估機(jī)制 明確分級標(biāo)準(zhǔn)明確分級標(biāo)準(zhǔn) 明確所對應(yīng)的獎勵額度明確所對應(yīng)的獎勵額度 明確各類人員的獎金系數(shù)明確各類人員的獎金系數(shù) 明確評估

38、時間和相關(guān)程序明確評估時間和相關(guān)程序 明確評估結(jié)果和項目績效系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系等明確評估結(jié)果和項目績效系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系等 其它以課題形式出現(xiàn)的行為的獎勵方式，可以參考技術(shù)研發(fā)獎制定相關(guān)制度。其它以課題形式出現(xiàn)的行為的獎勵方式，可以參考技術(shù)研發(fā)獎制定相關(guān)制度。page - 695.5 年終獎 每個會計年度結(jié)束，公司根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)完成情況發(fā)放年終獎金。每個會計年度結(jié)束，公司根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)完成情況發(fā)放年終獎金。 1 1、年終獎金額度確定、年終獎金額度確定 會計年度結(jié)束，公司董事會根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)完成情況確定是否發(fā)放年終獎金會計年度結(jié)束，公司董事會根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)完成情況確定是否發(fā)放年終獎金及年終獎金發(fā)

39、放額度。及年終獎金發(fā)放額度。 年終獎金發(fā)放額度一般為員工月度崗位工資的年終獎金發(fā)放額度一般為員工月度崗位工資的1-31-3倍。倍。如果員工工作時間不滿一如果員工工作時間不滿一年，按照實(shí)際工作月份按比例折算。年，按照實(shí)際工作月份按比例折算。2 2、年終獎金發(fā)放方式年終獎金發(fā)放方式 年度獎金發(fā)放與本人年度績效考核結(jié)果掛鉤。年度獎金發(fā)放與本人年度績效考核結(jié)果掛鉤。 員工實(shí)得年終獎金員工實(shí)得年終獎金=崗位工資崗位工資 M N M根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況確定的崗位工資倍數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況確定的崗位工資倍數(shù) N員工本人年度績效系數(shù)員工本人年度績效系數(shù) 個人年度績效系數(shù)的確定詳見個人年度績效系數(shù)的確

40、定詳見績效管理體系報告績效管理體系報告。page - 705.6 董事長獎勵基金董事長董事長的設(shè)定旨在用于嘉獎該年度工作表現(xiàn)突出的員工，旨在樹立榜樣，發(fā)揚(yáng)企業(yè)的設(shè)定旨在用于嘉獎該年度工作表現(xiàn)突出的員工，旨在樹立榜樣，發(fā)揚(yáng)企業(yè)獎勵優(yōu)秀的文化。獎勵優(yōu)秀的文化。獎勵基金分為經(jīng)營業(yè)績獎、突出貢獻(xiàn)獎和合理化建議獎等。獎勵基金分為經(jīng)營業(yè)績獎、突出貢獻(xiàn)獎和合理化建議獎等。經(jīng)營業(yè)績獎金經(jīng)營業(yè)績獎金經(jīng)營業(yè)績獎金是用于對部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員對公司經(jīng)營業(yè)績做出貢獻(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績獎金是用于對部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員對公司經(jīng)營業(yè)績做出貢獻(xiàn)的獎勵，由公司董事會根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況及任職人對經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)的大獎勵，由公司

41、董事會根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況及任職人對經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)的大小確定具體的發(fā)放額度。小確定具體的發(fā)放額度。特殊貢獻(xiàn)獎金特殊貢獻(xiàn)獎金特殊貢獻(xiàn)獎金用于獎勵在工作中有突出貢獻(xiàn)、對公司創(chuàng)造額外價值的員工。由特殊貢獻(xiàn)獎金用于獎勵在工作中有突出貢獻(xiàn)、對公司創(chuàng)造額外價值的員工。由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行申報，是否獎勵及獎勵金額由總裁審批。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行申報，是否獎勵及獎勵金額由總裁審批。合理化建議獎合理化建議獎合理化建議獎用于獎勵對公司發(fā)展提供合理化建議并由公司采納的員工。具體合理化建議獎用于獎勵對公司發(fā)展提供合理化建議并由公司采納的員工。具體見公司合理化建議獎勵辦法。見公司合理化建議獎

42、勵辦法。發(fā)放方式由董事長確定發(fā)放的人選和數(shù)額。發(fā)放方式由董事長確定發(fā)放的人選和數(shù)額。 page - 71目錄v 薪酬體系構(gòu)建概述v 莎麗薪酬體系的構(gòu)建v 薪酬策略v 莎麗薪酬體系設(shè)計v 薪酬發(fā)放與管理v 薪酬體系的管理和維護(hù)page - 72實(shí)施年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理基本工資福利津貼福利津貼日常日?？冃ЧべY績效工資基本工資基本工資n 基本工資預(yù)期月薪基本工資比例n 基本工資是從預(yù)期月薪中按月發(fā)放的部分；n 基本工資與績效考核結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，目的是為員工提供基本生活保障；n基本工資包含了個人所得稅和社會保險的個人應(yīng)繳部分。年度年度績效工資績效工資page - 73實(shí)施年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理

43、日常績效工資福利津貼福利津貼日常日?？冃ЧべY績效工資基本工資基本工資年度年度績效工資績效工資n日?？冃ЧべY的發(fā)放和半年業(yè)績考核成績掛鉤； n如果績效得分低于績效底限的，則扣除所有日常績效部分；n如果高于績效得分底限，半年實(shí)得績效工資=崗位工資日常績效工資所占權(quán)重6半年度績效系數(shù)；n 日?？冃О窗肽甓劝l(fā)放，以上個考核周期的績效結(jié)果為發(fā)放依據(jù)；n 日?？冃ЧべY包含了個人所得稅。page - 74實(shí)施年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理年度績效工資福利津貼福利津貼日常日?？冃ЧべY績效工資基本工資基本工資年度年度績效工資績效工資n年度績效工資的發(fā)放和年終業(yè)績考核成績掛鉤； n如果績效得分低于績效底限的，則扣除所

44、有年終績效部分；n如果高于績效得分底限，年度實(shí)得績效工資=崗位工資年度績效工資所占權(quán)重12年度績效系數(shù)；n 年度績效工資包含了個人所得稅。page - 75實(shí)施年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理福利津貼福利津貼福利津貼日常日常績效工資績效工資基本工資基本工資年度年度績效工資績效工資n 員工根據(jù)其在管理序列和專業(yè)序列中的級別享受公司制度規(guī)定的相應(yīng)福利；n 津貼按公司的相關(guān)制定發(fā)放；n 福利津貼按月發(fā)放；n 福利津貼包含了個人所得稅。page - 76非年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理基本工資福利津貼福利津貼績效工資績效工資基本工資基本工資年終獎金年終獎金n 基本工資預(yù)期月薪基本工資比例n 基本工資是從預(yù)期月薪

45、中按月發(fā)放的部分；n 基本工資與績效考核結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，目的是為員工提供基本生活保障；n基本工資包含了個人所得稅和社會保險的個人應(yīng)繳部分。page - 77非年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理績效工資福利津貼福利津貼績效工資績效工資基本工資基本工資年終獎金年終獎金n績效工資的發(fā)放和當(dāng)期業(yè)績考核成績掛鉤； n如果績效得分低于績效底限的，則扣除所有日?？冃Р糠郑籲如果高于績效得分底限，實(shí)得績效工資=崗位工資績效工資所占權(quán)重績效周期所含月份當(dāng)期績效系數(shù)；n 績效按考核周期發(fā)放，以上個考核周期的績效結(jié)果為發(fā)放依據(jù)；n 績效工資包含了個人所得稅。page - 78非年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理年終獎金福利津貼福利津

46、貼績效工資績效工資基本工資基本工資年終獎金年終獎金n年終獎金額度確定會計年度結(jié)束，公司董事會根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)完成情況確定是否發(fā)放年終獎金及年終獎金發(fā)放額度。年終獎金發(fā)放額度一般為員工月度崗位工資的1-3倍。如果員工工作時間不滿一年，按照實(shí)際工作月份按比例折算。n年終獎金發(fā)放方式年度獎金發(fā)放與本人年度績效考核結(jié)果掛鉤。員工實(shí)得年終獎金=崗位工資 M NM根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況確定的崗位工資倍數(shù)N員工本人年度績效系數(shù) 個人年度績效系數(shù)的確定詳見績效管理體系報告。n 年終獎金包含了個人所得稅。page - 79非年薪制員工薪酬的發(fā)放與管理福利津貼福利津貼福利津貼績效工資績效工資基本工資基本工資年終

47、獎金年終獎金n 員工根據(jù)其在管理序列和專業(yè)序列中的級別享受公司制度規(guī)定的相應(yīng)福利；n 津貼按公司的相關(guān)制定發(fā)放；n 福利津貼按月發(fā)放；n 福利津貼包含了個人所得稅。page - 80目錄v 薪酬體系構(gòu)建概述v 莎麗薪酬體系的構(gòu)建v 薪酬策略v 莎麗薪酬體系設(shè)計v 薪酬發(fā)放與管理v 薪酬體系的管理和維護(hù)page - 81此次項目的目的是在于建設(shè)薪酬體系，因此在將現(xiàn)有員工納入薪酬體系時采取就近就高套入的方式，原則上不做大幅度調(diào)整現(xiàn)有員工進(jìn)入薪酬體系的方法現(xiàn)有員工進(jìn)入薪酬體系的方法新進(jìn)員工進(jìn)入薪酬體系的方法新進(jìn)員工進(jìn)入薪酬體系的方法在確定新進(jìn)員工的薪酬水平時，需要綜合考慮多方面的因素：n臺州地區(qū)該職

48、位的市場薪酬水平n莎麗的整體薪酬水平n應(yīng)聘職位的職位價值n應(yīng)聘者的能力素質(zhì)薪酬水平的薪酬水平的確定權(quán)限確定權(quán)限n 員工的薪酬水平由直接上級提出建議，并報送跨級上級審批通過；n 高管的薪酬水平由總經(jīng)理提出建議，并報送董事會審批通過；n 總經(jīng)理的薪酬水平由董事會確定。n 現(xiàn)有員工進(jìn)入薪酬體系是按照任職者的歷史薪酬水平就近就高套入薪酬體系的相應(yīng)職級；n 該方式是通過與績效成績相聯(lián)系的薪酬調(diào)整逐步將莎麗員工之間的薪酬水平調(diào)整到合理位置。page - 82今后員工在薪酬體系中的發(fā)展包括職位變動時的即時調(diào)整的和每年一次的年度調(diào)整兩種情況將員工根據(jù)薪酬體系進(jìn)將員工根據(jù)薪酬體系進(jìn)入辦法納入薪酬體系時入辦法納入

49、薪酬體系時員工在每年年度考評時，員工在每年年度考評時，根據(jù)個人業(yè)績獲得薪酬根據(jù)個人業(yè)績獲得薪酬晉升的機(jī)會晉升的機(jī)會員工在個人職位變動時，員工在個人職位變動時，獲得個別的薪酬調(diào)整機(jī)獲得個別的薪酬調(diào)整機(jī)會會職位變動：即時的薪酬水平調(diào)整職位變動：即時的薪酬水平調(diào)整年度調(diào)整：每年一次的薪酬水平調(diào)整年度調(diào)整：每年一次的薪酬水平調(diào)整page - 83職位變動時，員工的薪酬水平即時地獲得相應(yīng)的調(diào)整職位晉升時的薪酬變化：職位晉升時的薪酬變化：n當(dāng)員工獲得職位晉升時，有一段時間的試用期（通常為一個季度），在試用期期間的薪酬水平將維持在員工原來的薪酬水平；n在試用期結(jié)束后，綜合能力態(tài)度和績效考核的結(jié)果由直接上級確

50、定該員工是否勝任該職位，并報送跨級上級審批通過；n如果員工勝任該職位，則根據(jù)該職位的相應(yīng)的薪酬水平和任職者的能力態(tài)度和績效進(jìn)行相應(yīng)的薪酬調(diào)整；n如果員工不勝任職位，則將該員工安排回原來的職位，薪酬水平保持不變。職位下降時的薪酬變化：職位下降時的薪酬變化：n當(dāng)員工由于職位不勝任而令職位下調(diào)時，員工的薪酬則根據(jù)所調(diào)任的職位的薪酬水平進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。page - 84年度薪酬調(diào)整按照四個步驟進(jìn)行，第一步是確定公司當(dāng)年用于加薪的總金額確定公司加薪總額確定公司加薪總額1234在確定薪酬增長總金額時主要考慮的因素：在確定薪酬增長總金額時主要考慮的因素：n 當(dāng)年的利潤增長總量；n 當(dāng)年的銷售資金回籠情況；n 已經(jīng)用于當(dāng)年員工個別薪酬調(diào)整的增長總量；n 第二年人力成本的投入增加；n 第二年的新投資項目支出。建議權(quán)和審批權(quán)：建議權(quán)和審批權(quán)：n 由績效薪酬委員會建議公司薪酬增長的總金額n 由董事會審批確定整體薪酬調(diào)整比例確定整體薪酬調(diào)整比例確定薪酬調(diào)整員工確定薪酬調(diào)整員工執(zhí)行年度薪酬調(diào)整執(zhí)行年度薪酬調(diào)整page - 85第二步是確定由于宏觀環(huán)境原因，公司當(dāng)年用于員工整體薪酬調(diào)整的比例確定公司加薪總額確定公司加薪總額1234建議權(quán)和審批權(quán)：建議權(quán)和審批權(quán)：n 由績效薪酬委員會建議整體薪酬調(diào)整比例；n 由董事會審批；