現(xiàn)場問題發(fā)掘與分析解決技巧

1、由于不同的行業(yè)其特性相差是很大的，因此可能存在的問題也會是林林總總、各不相同 的。但是如果集中在制造業(yè)生產(chǎn)制造現(xiàn)場這個領域，不難發(fā)現(xiàn)，所存在的問題實際上是有 著相當多的共性的，這就為尋求原則性的應對方法提供了可能性。1、制造業(yè)現(xiàn)場的定義制造業(yè)現(xiàn)場所指代的范圍就是研究問題的范圍界定，包括以下兩個部分：直接從事生產(chǎn)制造的車間這是制造業(yè)現(xiàn)場最直觀的表現(xiàn)場所，在各種車間中（例如機加工車間、組裝車間等）所發(fā)生的活動和環(huán)節(jié)都有可能對企業(yè)整體的產(chǎn)銷經(jīng)營產(chǎn)生巨 大的影響。技術支援部門這是制造業(yè)現(xiàn)場所包括的另一個方面。所謂的技術支援部門，就是與直接從事生產(chǎn)制造的車間密切聯(lián)系的、通過對各種資源的管理（例如行 政資

2、源和技術資源等）而給其生產(chǎn)活動提供各類支持的其他部門，它們往往會涉及到企業(yè) 內部的工藝、生產(chǎn)管理、設備保養(yǎng)維修以及質量管理等方面。2、制造業(yè)現(xiàn)場的基本目標問題總是伴隨著目標而出現(xiàn)的，只有既定的目標沒有實現(xiàn)才意味著過程中存在著這樣或那樣的問題。對于制造業(yè)的現(xiàn)場而言，應該設計和達到的目標包括以下六個方面， 如下圖所示：制造業(yè)現(xiàn)場的基本六大目標示意圖在以上六大目標中，重點是“PQCD四個方面： 產(chǎn)量（Production） 產(chǎn)量目標對于制造型企業(yè)來說是非常重要的，因為制造業(yè)通常情況下毛利率都不會很高，因此企 業(yè)往往采取“薄利多銷”的方式來獲取利潤，所以只有在產(chǎn)量達到損益平衡點之后才有可 能實現(xiàn)利潤最

3、大化。品質（Quality）所謂“品質”目標是指制造型企業(yè)的產(chǎn)品必須要有合格的質量，這樣才能使投入的資源要素（例如人力、物力或設備等）創(chuàng)造出 真正具有價值的商品。 成本（Cost）“成本”目標，即要求企業(yè)的產(chǎn)品必須能夠擁有成本優(yōu)勢。在目前的市場形勢下，只有盡可能地壓縮企業(yè)的生產(chǎn)成本，才有可能最 大限度地保證企業(yè)的利潤水平。交期（Delivery）“交期”目標，意味著企業(yè)的交貨期必須能夠滿足客戶的要求，否則將根本無法適應市場競爭的需要。3、在目標引導下現(xiàn)場問題的型態(tài)及其對產(chǎn)銷經(jīng)營的影響以“ PQCD的目標作為引導，制造業(yè)現(xiàn)場問題的型態(tài)和對企業(yè)產(chǎn)銷經(jīng)營的影響表現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)量 如果產(chǎn)量方面無

4、法達到既定的目標，就說明企業(yè)整體的績效（生產(chǎn)力）已低落，進一步會導致 較低的周轉率以及間接成本費用分攤等不利情況。品質在產(chǎn)量得到保證的前提下，如果產(chǎn)品品質存在著較大問題（表現(xiàn)為售出產(chǎn)品退回率高或客戶維修需求高），則 意味著企業(yè)內部制程不良率高、存在返工損耗和檢驗的煩擾。成本 品質低下對成本也會造成負面的影響，但成本的居高不下則必然會導致售價的攀升和利潤的降低， 直接與制造企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營目的相違背。交期如果經(jīng)常性地出現(xiàn)交期延誤， 則勢必會影響到企業(yè)的商業(yè)信譽，最終導致企業(yè)在市場競爭中的衰亡結局。1、制造型企隨著市場競爭環(huán)境的改變，制造型企業(yè)所面臨的現(xiàn)場問題將日趨嚴峻。業(yè)面臨的新經(jīng)營環(huán)境目前大部分

5、的國內企業(yè)都是采用OEM或ODM的訂單生產(chǎn)型態(tài)。所謂 OEM （ Original Equipment Manufacture ），即定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)，最早流行于歐 美等發(fā)達國家，是國際大公司尋找各自比較優(yōu)勢的一種合作規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高 品牌附加值（具體來說，OEM，代表原始設備制造商；而 ODM，Original DesignManu facture，則代表原始設計制造商）。在目前情況下，實際上制造型企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是 日趨嚴酷的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 多品/多批/小量生產(chǎn)越來越多的制造型企業(yè)開始面對生產(chǎn)現(xiàn)場同時（短時間內）生產(chǎn)多項產(chǎn)品（如極小批量投產(chǎn)）的挑 戰(zhàn)，這就要求能夠實現(xiàn)

6、迅速的生產(chǎn)批量轉換。訂單交期大幅縮短制造企業(yè)不僅要面對大幅縮短的訂單交期，還得應付經(jīng)常出現(xiàn)的緊急插單以及客戶訂單內容的多變等 問題，這些都無疑增加了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的難度。產(chǎn)品壽命周期快速縮短隨著新技術和新工藝的日新月異，現(xiàn)在新產(chǎn)品的更替速率明顯加快了，因此，制造型企業(yè)就不 得不迎來快速縮短的產(chǎn)品壽命周期。 訂單售價滑落現(xiàn)在已經(jīng)進入到了制造型企業(yè)的“微利時代”，由于同類品的急劇增加，產(chǎn)品的售價不得不大幅滑落，甚至已經(jīng)迫 近到了制造成本的邊緣。2、形成嚴酷經(jīng)營環(huán)境的因素分析嚴酷經(jīng)營環(huán)境的形成是有著深刻原因的，具體原因包括以下內容，如下圖所示：產(chǎn)品育申經(jīng)營環(huán)境的改變示意圖圖解：如圖所示，不難發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)生

7、如此嚴酷的經(jīng)營環(huán)境的一個重要原因，即在于客戶不愿意繼續(xù)囤積過多的庫存，而是一旦發(fā)現(xiàn)庫存不足，再提交訂單給制造商，并要 求快速交貨，這就直接造成了制造企業(yè)的短交期產(chǎn)銷、多批多品小量的生產(chǎn)以及產(chǎn)品壽命 周期的縮短等問題。而客戶對降低庫存的要求，則來自于消費者喜新厭舊程度的不斷提升以及業(yè)界新產(chǎn)品開發(fā)速度的日益提高。3、更深層現(xiàn)場問題的挑戰(zhàn)為了應對日趨嚴酷的經(jīng)營環(huán)境，制造型企業(yè)不得不通過內部挖潛，嘗試在制造現(xiàn)場進行以下的挑 戰(zhàn)：極短的制程周期時間；不容許出錯的作業(yè)，因為一旦出錯就難以補救； 靈活快速解決現(xiàn)場阻滯現(xiàn)象的能力；快速達到高水平的要求，包括作業(yè)熟練度； 低庫存之下仍能應對訂單需求，需要更緊密有

8、效的備料管理；低毛利之下還能經(jīng)營的體制。1、消處理任何問題，人們初始的態(tài)度通常都可以分為兩種，即消極的態(tài)度和積極的態(tài)度，引申 到制造業(yè)現(xiàn)場問題的應對和處理方面，同樣也有著消極思維和積極思維的劃分。極思維的表現(xiàn) 消極思維是指在處理制造業(yè)現(xiàn)場的問題時，就好像鴕鳥遇到突發(fā)事情一 樣，第一反應就是將頭埋到沙子里，從而對問題采取回避、悲觀的態(tài)度。 【案例】 菲 律賓小家電工廠的停工待料問題 某菲律賓企業(yè)是一家華人成立的公司，主要從事電熨 斗烤面包機等小家電的生產(chǎn)。該企業(yè)經(jīng)營了六七年的時間，始終虧損。為了改變企業(yè)的現(xiàn) 狀，他們邀請資深的咨詢顧問到企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場進行調研。在最后由董事長主持包括副總經(jīng) 理級的主

9、管以及廠長級的主管都參加的調研報告會上，資深顧問首先向董事長反映了現(xiàn)場 調研的結論，即停工待料是交期延誤和現(xiàn)場生產(chǎn)力低落的原因，并因此發(fā)生連鎖反應造成 產(chǎn)銷周轉率低以及連續(xù)虧損多年的狀況。在聽到如此的結論后，董事長的第一反應就是認 定在各種軟硬件都配備的情況下，企業(yè)經(jīng)營績效低下都是由于在座的高階干部的無能所 致，竟然黯然神傷，獨自離席回到董事長辦公室不肯繼續(xù)主持會議解決問題。 在董事 長離席之后，由咨詢顧問主持并繼續(xù)開會。首先，咨詢顧問對該企業(yè)的信息部門 ERP 系統(tǒng) 實施現(xiàn)狀進行了評論，提出了暫時不要理會已經(jīng)上馬的 ERP 系統(tǒng)所能夠提供的幫助。這是 因為在企業(yè)基本管理問題沒有得到解決的情況

10、下，再好的管理軟件也無法發(fā)揮其真正的作 用。其次，咨詢顧問進一步提出，應該將分析改進的重點放在影響非常嚴重的停工待料問 題上，以此作為全面提升企業(yè)整體績效的出發(fā)點和契機。 從以上的內容可以看到，董 事長和咨詢顧問在面對現(xiàn)場問題的時候就分別采用了消極思維和積極思維。值得注意的 是，在很多制造型企業(yè)中，類似的消極思維還相當普遍，此時，應該首先強調的是將企業(yè) 內部消極的東西摒棄掉，努力嘗試用積極正面的方式來解決問題。2、積極思維的立場在面對和處理制造業(yè)現(xiàn)場問題的時候，正確的做法應該是首先樹立起積極思維的立場，以 下四種是基本的積極思維的立場： 早一步改善就可以存續(xù)經(jīng)營在同一個產(chǎn)業(yè)中，不同企業(yè)所碰到的

11、問題不會相差多少，企業(yè)只要能夠先于別人解決實際問題，在市場競爭的 比拼中就能夠占得上風。站在上風的贏家，永遠讓次級對手跟不上沿著上一個思維，必須強調的是只有上風的贏家才能夠讓自己的對手跟不上。換言之，在任何一個行業(yè) 中真正成功的名利雙收的企業(yè)其實只有極少數(shù)，企業(yè)只要能夠爭取進入到行業(yè)的前列或者 中上層就能夠取得自己的成績。天下沒有不能解決的問題正所謂“只要方法對，結果不會錯到哪里去”，所有的問題溯根求源總是能夠找到其癥結所在的，不能因為難度大 而喪失解決問題戰(zhàn)勝困難的勇氣。成功者永遠在找方法，失敗者永遠在找借口對于任何制造型企業(yè)而言，只要能夠堅定地腳踏實地地嘗試解決現(xiàn)場問題，就一定能夠有機會

12、獲得成功。如果，連這種想法都沒有，實際上就意味著永遠沒有機會。 對制造型企業(yè)來說，努力用積極思維來應對和解決出現(xiàn)的現(xiàn)場問題是至關重要的，具體而 言，應該掌握以下幾方面的內容：（一）積極思維的模式1、應用積極思維模式的可行性 積極思維有著其固定的一些模型和模式，它們之所以在生產(chǎn)實際中具有可行 性，是因為： 解決現(xiàn)場問題有一定模式 制造業(yè)現(xiàn)場作業(yè)與管理的內容是相當具體而實際的，并且不同的現(xiàn)場都有著不同程度的共性特征，所以將有實施成功經(jīng)驗的方法 延伸為某種模式來進行嘗試或印證是比較容易的。與此同時，由于生產(chǎn)現(xiàn)場的“質變”過 程相當緩慢，在沒有重大技術變革的情況下，將成功模式進行借鑒使用也是相當有把握

13、 的。 先進企業(yè)已經(jīng)累積演化出有效的方法正因為有先進企業(yè)的大膽嘗試和積累，使得總結得到的很多具體的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能 夠與自身企業(yè)的實際情況相結合，進行光明磊落的參考和借鑒，使得實際問題得以解決和 改善，就都是值得提倡的。 有太多的經(jīng)驗案例可以學習套用同樣的，有很多同行業(yè)的經(jīng)驗案例可以進行對比和參照，這也使得應用積極思維模式成為可能。對照前車之 鑒，應該可以防微杜漸，避免重蹈覆轍。2、應用積極思維模式的關鍵在應用積極思維模式的過程中，需要強調的是“方法”的重要性，因為“方法是解決問題的最重要依 賴”，應該把握的具體方法如下： 明確聰明與智慧的分界 在制造型企業(yè)中

14、，“聰明”與“智慧”是涇渭分明的：單個人員處理問題的能力稱之為“聰明”，而能夠形 成為所有部門及人員共同執(zhí)行的方法準則或制度則稱之為集體的“智慧”。無論何時，個 人的聰明也抵不過利用好方法使得全員得以遵行而獲得的智慧，因此，科學管理應該強調 把好的方法固定下來，形成制度。 稍具規(guī)模的企業(yè)都不能依賴超人正因為在企業(yè)里存在著“聰明”與“智慧”的分界，因此任何稍具規(guī)模的企業(yè)都不應該過分依賴非常 能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的結論另外的原因還在于，超人是非常有限 的資源，往往是可遇而難求的。而且，在我國這樣一個人治的社會，超人經(jīng)常會面臨“加 速折舊”的境況，在企業(yè)中很快就會“人亡而政息”。

15、 勤于對西方先進企業(yè)進行思考與我國企業(yè)不同的是，西方國家的先進企業(yè)進行的內部管理大都是依靠方法和相應的體制。因為，它們認為正確的流程（機制）必定會產(chǎn)生正確的產(chǎn)品（經(jīng)營），良好的方 法也勢必會造成良好的結果，而所謂的管理就是在于減少“異常”，使內部的狀況經(jīng)常地維持在“正?！钡臓顟B(tài)。以此作為基礎，相應的“機制”可以定義為“全員正確良好，企業(yè)自然經(jīng)營良好”的狀態(tài)。因此，國內企業(yè)的管理人員應該更多地對西方先進企業(yè)進行思考和 比對。（二）對幾個必要的積極思維模式的說明以下是對幾個積極思維模式下面臨和解決問題的必要模式：1、運用科學管理方法進行改善科學管理是積極思維模式下應對和解決制造業(yè)現(xiàn)場問題時始終需要

16、強調的一個方面，例如IE改善技巧（在后文中詳細展開）“ PDCA管理循環(huán)”等，其中“PD（管理循環(huán)”是一種比較重要的科學管理的既定思考模式，詳細內容如下圖所示： “ PDCA管理循環(huán)”的基本原理PDCA管理循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部 過程，就是質量計劃的制定和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。 PDCA是英語單詞Plan （計劃）、Do （執(zhí)行）、Check （檢查）和 Action （處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)是一種按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下

17、去的科學程序。制造型企業(yè)作業(yè)現(xiàn)場管理的運作，離不開管理循環(huán)的轉動，這就是說，改進與解決現(xiàn)場問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。不論提高產(chǎn)品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什么 程度，不合格品率降低多少，要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個 目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預期效果， 有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓制 定成標準、形成制度?！?PDCA管理循環(huán)”在生產(chǎn)管理中的應用其實在很多領域（包括其應用指出的質量管理領域），絕大多數(shù)管理者對PDCA循環(huán)這

18、個管理工具都有所了解。但問題在于大家所掌握的這些知識、方法或者工具，還停留在一種粗放式管理的 水準上面。而實際上，只有知其然，并知其所以然，才能進一步地由粗放式的管理提升到 精益化的管理水平。在生產(chǎn)管理領域應用PDCA循環(huán)應該包括四個階段、八個步驟，具體如下表所示：PDCA循環(huán)所包括的“四個階段八個步驟”所屬階段步驟內容管理工具和具體操 作計劃（Plan）1分析現(xiàn)狀、找岀問題排列圖、直方圖、控制圖2 分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖3 尋找核心原因排列圖、相關圖4.針對核心原因擬定措 施、制定計劃6W3H1C1Q實施（Do）5 執(zhí)行并貫徹計劃和措 施按計劃執(zhí)行，嚴格 落實檢查(Check)6.檢查計劃

19、執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析(An alysis)7 總結經(jīng)驗教訓，處理 差錯，納入標準標準化8 把遺留問題轉入下一個PDCA循環(huán)轉入下一期計劃在“分析現(xiàn)狀、找出問題”的步驟中需要強調的是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過仔細深入 的檢查，都會有管理問題存在，并且這些問題應該是由問題所在區(qū)域的責任人去發(fā)現(xiàn)和解 決的。在很多情況下，相關責任人之所以并沒有去發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，可能的原因有兩 點：首先，責任人的專業(yè)技術水平不足以支撐其發(fā)現(xiàn)問題；其次，責任人不具備對其工作 的職業(yè)敏感度（或稱之為職業(yè)嗅覺）。對于管理者而言，僅僅按照要求操作一線員工的工 作責任感來開展工作是遠遠不夠的，作為一個生產(chǎn)管理者

20、應該努力提高自己，使自己具備 并對設備、工藝方法、操作流程等的敏感度。在分析問題產(chǎn)生的原因時，生產(chǎn)管理者可以從“人”（企業(yè)的勞動力或人員）、“機”（設備）、“料”（生產(chǎn)所涉及的物 料）、“法”（生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加工工藝）、“環(huán)”（生產(chǎn)環(huán)境）、“測”（測量的方法）等 六個方面來著手。 可能在一個階段中，能夠找到的原因非常多，但是因為時間和精力是有限的，所以這些原因通常不可能在下一個階段全部地逐一解決，因此在下一個階 段，應該集中精力解決那些核心的原因。這個過程中，應該把握“八二法則”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一個階段中，生產(chǎn)管理者就應該集中精力處 理這20%的主因。在“執(zhí)行

21、并貫徹計劃和措施”的步驟中，有必要強調的是應通過企業(yè)的教育，塑造員工的職業(yè)化水準，強化員工的職業(yè)道德，以此來避免以往做事打折扣 的毛病。2、建立系統(tǒng)化機制這里所說的“建立系統(tǒng)化機制”，可以定義為在企業(yè)的現(xiàn)場管理中建立剛性的作業(yè)流程表單，使每個執(zhí)行者不得不遵行，以達到“長治久安” 的效果，例如與產(chǎn)能負荷規(guī)劃結合的進度計劃展開。它強調的是將處理的事情或環(huán)節(jié)變成 每一個可執(zhí)行的流程和步驟，并具備相應的明確表單，運用信息來進行計劃、執(zhí)行、查核 以及彌補改善對策的流程。在建立起來的流程中，步驟是不可以偏離的，其好處在于： 可以事先找出瓶頸問題所在，并及早修正計劃，使執(zhí)行更順暢； 可以在事中或事后及時找出

22、問題點，以便及早進行彌補與改善。制造企業(yè)中常見的系統(tǒng)化機制包括： MPS主生產(chǎn)計劃：是產(chǎn)銷配合順暢的基礎模塊；生產(chǎn)缺料分析：使生產(chǎn)進度計劃更得到保證；進料品質檢查機制：使投產(chǎn)所需材料得到品質保證?！景咐?】某汽車組件工廠的缺料問題分析遼寧某汽車組件工廠進行生產(chǎn)管理方面的咨詢。在該廠生產(chǎn)計劃處處長陪同下進行的現(xiàn)場調研中，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)其倉 庫料賬的做法非常奇怪：每一頁料賬對應的不是相應的物料，而是對應某一個供料廠商。 很明顯，這種做法并不是為了給生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)提供支持，而是為了給財務上的賬款項目提 供數(shù)據(jù)。在這種情況下，料賬無法連接主排程生產(chǎn)計劃，使得該生產(chǎn)計劃處處長只能帶著 其下屬經(jīng)常性地到倉庫對

23、用料進行盤點以保證生產(chǎn)用料的需要，而這種盤點不僅費力耗 時，而且必然存在著相當嚴重的誤差。這就是一個明顯的物料管理缺乏良好機制的問題， 它不僅給相關的管理人員帶來很多困擾，而且直接導致了該廠缺料問題的產(chǎn)生。【案例2】紡織業(yè)的制程品質稽查紡織業(yè)中氖隆布料的生產(chǎn)，需要捻線機進行假捻作業(yè)，其間必須依賴正確的錠子轉速以及溫度控制箱的溫度。為了避免制程 品質差異出錯，紡織業(yè)中通行的做法是由生產(chǎn)技術工程師用一個叫做紅外線測速器的設備 測定捻線機中的錠子轉數(shù)，而后用一個探針測定溫度控制器中的溫度，當以上測定都符合 標準時才允許作業(yè)員進行相應的實物操作。不僅如此，在其后的操作中每隔兩三個小時生 產(chǎn)技術工程師還

24、會有規(guī)律地繼續(xù)進行相關的測定，這就是所謂的“制成品質稽核”?；?的對象是實際的作業(yè)條件，如果不符合就立刻停機，改善后再繼續(xù)作業(yè)。這個過程如果只 憑借作業(yè)員的經(jīng)驗來進行判斷，相應的產(chǎn)品不良率必然是很高的，只有作業(yè)前稽查及作業(yè) 中定時稽查這種機制建立起來之后，才能使產(chǎn)品的品質得以保證。3、運用計量化模式 “計量化模式”是指在計劃、分析以及管制中應注意強調將結果轉化為具體的數(shù) 字，它能夠使計劃、分析以及管制更具實效性。在計劃或管制過程中，周詳?shù)膬热菀欢ㄓ?數(shù)字來構成，如果僅用臆測圖像，則肯定無法實現(xiàn)精確和嚴密。以計劃為例，首先要有一 個原定計劃的數(shù)字作為稽查的標準，而后將實際情況與之進行比較、找出

25、之間的差異，最 后再依據(jù)差距的大小來采取相應的措施。只有經(jīng)過這樣的過程，才能將流程中的瓶頸環(huán)節(jié) 很快地識別出來，并應用輔導等方法進行處理，從而提高整體的績效水平，達到事半功倍 的改善效果?！景咐磕硻C臺制程品質不良的改善某企業(yè)的一條生產(chǎn)線由多臺機臺合并構成，不良率為 10% 以上。為了改善這種狀況，某工程師運用 “制程能力指數(shù)分析法”對每一臺設備都做了相應的檢查，通過繪制出的相關直方圖發(fā)現(xiàn) 只有一臺機臺的精確度和精密度偏差嚴重，其產(chǎn)品不良率高達8090，通過將該機臺重新整修，恢復其原有的精確度和精密度，隨即不良率降低到2% 以內。這就說明，要找尋所謂的“害群之馬”，只能依據(jù)數(shù)據(jù)而不能一味地憑借

26、感覺。4、注意工藝面的努力最后需要強調的一個積極思維的模式是“工藝面的努力”。之所以突出工藝面的作用，是 因為制造作業(yè)必須以工藝（生產(chǎn)技術）為基礎，可以說“沒有工藝技術就沒有產(chǎn)品”。在 整個制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品開發(fā)毫無疑問是屬于技術范圍的，而作業(yè)工藝標準與輔 助生產(chǎn)工具等也一樣是在技術的領域中。工藝技術（包括作業(yè)方法與輔助生產(chǎn)工具）差 勁，產(chǎn)品品質一定難達高標，至少是作業(yè)效率低下。與之相比較，管理作業(yè)只能保證“制 造資源”（例如材料、人和機臺的時間或數(shù)量）的供應順暢，維系應有整體生產(chǎn)力，但卻 不能保證個別作業(yè)的品質與效率?！景咐控S田汽車沖床換模的改善在 40 多年前，豐田公司在開發(fā)精益

27、生產(chǎn)（JIT ）的過程中，為了壓縮庫存、減小生產(chǎn)批量，就只能將換模時間進行壓縮。原來換模時間為五小時，在第一個階段中，通過模具標準化改善（極 座標設定與鎖定方法改善），換模時間縮減到了兩個小時；在第二個階段，又進一步通過 改善模具搬運臺與搬運方法，使得換模時間再一次縮減到35 分鐘。在如此的改善過程中不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)生變化的因素都是技術方面，由此可見，在工藝面上進行努力在制造業(yè)現(xiàn)場問 題的處理過程中的重要性?，F(xiàn)場問題發(fā)掘與分析解決技巧（上），形成解決問題的機制。（一）用科學方法按步驟地分析解決問題“用科學方法按步驟地分析解決問題”，這是應對制造業(yè)現(xiàn)場問題的一個基本理念，在該理念的指導 下，有以下四

28、個步驟需要遵循，如下圖所示：lUs闖爾的扶巧1Ata對崔下再11itrQC扛丹1科學方法分析解決問題的步驟示意圖圖解：在這個圖中有以下內容需要進行解釋和說明： 在步驟1中，之所以要聚焦于有效的目標，是因為制造業(yè)現(xiàn)場的主體是實際生產(chǎn)的產(chǎn)量，相應的問題改善只是 一個生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中附帶該做的事情而已。生產(chǎn)管理者應該將有限的時間和精力，放在重 點問題上，并使其得以改善，簡言之，在制造業(yè)現(xiàn)場問題的挖掘和改善方面，“什么都 做”就意味著“什么都做不好”。 在步驟4中，計劃執(zhí)行過程中還應該注重從支持部門獲取最大限度的支援和幫助，并積極帶動它們共同來達成設定的目標。四個步驟的具體內容將以上的四個步驟進行具體的

29、細分，針對每個部分有以下的內容需要特別注意和把握：1、選定改善的對象主題正如前文所提到的，改善不是面面俱到的，因此，應該應用各種發(fā)掘問題的技巧來選定改善的對象主題。具體而言，可以從以下四個方面入手來進行思 考： 現(xiàn)階段被指責最多的現(xiàn)象指責最多意味著意見最大并且問題最嚴重，因此需要得到優(yōu)先解決，例如經(jīng)常延誤交期的產(chǎn)品以及經(jīng)常被退貨的產(chǎn)品等。造成損失最大的事項造成巨大的損失意味著對企業(yè)整體的績效產(chǎn)生了極大的負面影響，這個方面也應該是著手予以改善的對象和主題，例如，制程不良的重制材料損失以及出貨品質瑕 疵造成的賠償損失等。使中、高階主管焦頭爛額的現(xiàn)在困擾這個環(huán)節(jié)的內容比較多且細微，但可能造成的負面影

30、響不容小視，主要可以分為以下六個方面： 物料供應方面這個方面的困擾可以從以下角度來審視：“數(shù)量是否足夠或太多”、“是否符合質量要求”、“標牌是否正確”、“是否含有雜質”、“進貨周期是否適當”、“材 料費情況如何”、“材料運輸有差錯嗎”、“加工過程正確與否”、“材料設計是否正確”以及“質量標準是否合理”等。機臺設備方面這個方面的困擾可以從以下角度來審視：“設備的能力是否足夠”、“能否按工藝要求進行加工”、“是否正確潤滑 了”、“保養(yǎng)情況如何”、“是否經(jīng)常出故障”、“工作準確度如何”、“設備布置是否 正確”、“噪音如何”、“設備數(shù)量是否足夠”以及“運轉是否正常”等。作業(yè)人員方面 這個方面的困擾可以

31、從以下問題來進行考察：“是否遵循標準”、“工作效率 如何”、“有解決問題的意識嗎”、“責任心怎樣”、“還需要培訓嗎”、“有足夠的經(jīng) 驗嗎”、“是否適合于該工作”、“有改進的意識嗎”、“人際關系怎樣”以及“身體健 康嗎”等。 作業(yè)方法方面 這個方面的困擾也可以從以下問題來進行考察：“工 藝標準合理嗎”、“工藝標準提高了嗎”、“工作方法安全嗎”、“此方法能保證質量 嗎”、“這種方法高效嗎”、“工序安排合理嗎”、“工藝卡是否正確”、“溫度和濕度 適宜嗎”、“通風和光照良好嗎”以及“前后工序銜接好嗎”等等。 營業(yè)銷售部門引起的問題 這個方面的困擾是指在沒有形成良好機制的前提下，由營業(yè)銷售部門銷售 預測

32、不準而造成的緊急插單會使得制造業(yè)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程混亂不堪。 生產(chǎn)管理部門引起的問題 這個方面的問題在生產(chǎn)現(xiàn)場表現(xiàn)的最多，包括工具、零部件的擺放、操作 員工不良的工作習慣等等。自己部門現(xiàn)在力所能及改善的困擾事項正所謂“求人不如求己”，自己部門內部的困擾事項是自己最能夠感同身受并最能夠發(fā)現(xiàn)的，因此這 個方面也是選定改善對象主題的思路之一。2、深入分析問題的原因深入分析問題肇因是一個必不可少的階段。因為“事必有因，因必有果”，所以科學邏輯的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隱藏的真相”。另外，必須認清的是“解決問題必須對癥 下藥”，只有在心定之后才能靜下心來，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人騎

33、瞎 馬”的方式，就純粹是在賭運氣了。還有一點值得強調的是，依據(jù)管理理論中的“二八原則”（即實際工作中 80% 的困擾幾乎集中在 20%的原因的影響之中），生產(chǎn)管理者應 該認識到“解決重大因素必然會產(chǎn)生重大影響”，因此一味地貪大求全、希望一步到位地 解決所有問題是不切實際的，有的放矢、將真正的改善集中在兩三個重點上面才是明智之 選。3、研究構思設定改善的方法 掌握其中技巧的必要性 正所謂“有謀有斷才可能成事”，僅知道分析得到問題的原因是不夠的。做一個形象的比喻，診斷后還是 需要開藥方才可能治病，對癥之后還是需要對藥。針對不同問題的藥方也有區(qū)分，一種是 能夠“治標”，它有藥到病除的功效；而另一種是

34、能夠“治本”，它通過培元固本使得問 題能夠不再發(fā)生。在此基礎上，越是有效的藥方，越需要高明的用藥知識技巧。近百年的工業(yè)發(fā)展已經(jīng)累積很多有效的解決問題的技巧，這些技巧應該都可以靠學習（先進者 教導）得到，制造型企業(yè)應該善于借鑒并消化吸收，為己所用。 具體的改善技巧具體的改善技巧包括以下幾個大類： IE 手法，例如稼動率分析法、程序圖分析法、人機配合程序圖法以及動作分析法等 QC 手法，例如層別法、作業(yè)標準管理、抽樣檢驗以及制程能力指數(shù)分析法等 其他的系統(tǒng)化手法4、設定落實執(zhí)行計劃在這個步驟中，需要掌握以下的基本要領： 做出改善執(zhí)行計劃 所謂“做出改善執(zhí)行計劃”，是指出臺具體的改善舉措之后，必須要

35、將其明確地落實到具體的部門中去， 并在規(guī)定展開和完成的時間的基礎上，明確該舉措的稽查部門或人員，最終形成可追蹤的 文件。 做好進度追蹤稽查 因為很多與改善計劃有關的配合者可能比較忙碌，并 且它們之間又沒有多大關聯(lián)，所以需要以鍥而不舍的精神來不斷督促它們完成好相關的工 作。 激發(fā)基層人員的意愿 制造業(yè)現(xiàn)場的任何改善，一定要讓作業(yè)員去執(zhí)行，而 并不是由制定者來具體操作。因此，非常有必要通過激發(fā)基層人員的改善意愿來發(fā)揮他們 的主觀能動性，從而創(chuàng)造出良好的改善氛圍。 合理使用可以快速準確地發(fā)掘出制造現(xiàn)場存在的真正問題。1、“稼動率分析”的定義和內容 “稼動率分析法”，就是用現(xiàn)場調查的手段，統(tǒng)計出現(xiàn)場各

36、種實際事項的出現(xiàn) 次數(shù)并計算其所占比例，從而找出影響現(xiàn)場績效的重點的一種方法。這種方法之所以能夠 卓有成效地發(fā)掘出現(xiàn)場所存在的各種問題，其原因就在于實際的現(xiàn)場數(shù)字遠比臆測更有說 服力，也更切合實際需求（相反的，高階的想像經(jīng)常與現(xiàn)場發(fā)生脫節(jié)）。此外，通過這種 方法還可以設定改善主題優(yōu)先順序并逐步進行改善，很好地解決了“現(xiàn)場還是以生產(chǎn)作業(yè)為主，不太可能全時全力執(zhí)行改善工作”的矛盾狀況。從生產(chǎn)實際來看，這種方法可以通過了解生產(chǎn)機臺或作業(yè)人員的“動態(tài)”，最有效率地得出浪費的所在，并以此為基礎 展開改善工作，使得生產(chǎn)機臺或作業(yè)人員都在做“有效的作業(yè)”，因此，產(chǎn)銷績效就不可 能太差。2、“稼動率分析”的實

37、際操作方法稼動率分析法的操作關鍵在于如何獲取制造現(xiàn)場生產(chǎn)機臺或作業(yè)人員的動態(tài)情況，通過實踐經(jīng)驗的總結，可以歸納出以下的方 法： 通常使用的方法為了獲取制造現(xiàn)場的實況，通常使用的方法有： 在制造現(xiàn)場布置專人時刻記錄每個機臺及每個作業(yè)人員的工作狀況。這種方法雖然直觀全 面，但是對統(tǒng)計人員而言則是耗時費力的，并且作業(yè)員工容易產(chǎn)生被時刻監(jiān)督和壓迫的不 良情緒。 在制造車間的主要位置設置攝像機，錄制現(xiàn)場的狀況以提供后續(xù)統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)。這種方法雖然要相對便捷，但是同樣也會對作業(yè)員工的心態(tài)產(chǎn)生類似的“后遺 癥”。 就統(tǒng)計的項目設計作業(yè)員工調查表格，依據(jù)其填寫的數(shù)據(jù)來進行分析計算。這種方法也存在著很大的漏洞，

38、即主觀性太強，在實際工作環(huán)境中根本無法確保作業(yè)員工 填報數(shù)據(jù)的準確性和真實性。倡導的方法一一工作抽樣在經(jīng)過以上方法的嘗試之后，在這里倡導使用“工作抽樣”的方法來克服以上方法可能帶來的問題。所謂“工作 抽樣”，就是指派專門的人員以作業(yè)員或機臺為對象，對制造現(xiàn)場每日不同的時段進行隨 機抽樣的現(xiàn)場觀測方式。在這種方式的應用過程中，需要注意以下幾點： 針對作業(yè)員或機臺出現(xiàn)的狀況，只記次數(shù)，而不記錄該狀況所持續(xù)的時間。 制造現(xiàn)場觀測周期時間持續(xù)約3-6日，并且觀測資料不宜太少，應該保證在1500份以上，這樣才能保證從統(tǒng)計學角度的客觀有效性。在各個時段深入到現(xiàn)場的具體觀測時間跨度不要固定，否則，容易被作業(yè)

39、員工掌握到其中的規(guī)律，使得觀測資料不能如實地反映實際情況。不難看出，與其他的觀測方法相比較，工作抽樣不僅減少了人力和時間的耗費，還能夠減 少作業(yè)人員不必要的誤解和疑慮。3、現(xiàn)場事項的分類與影響在獲取了現(xiàn)場實況數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料之后，接下來就應該將其按照不同的現(xiàn)場事項進行歸類，具體的類別有以下四 種： 有效的作業(yè)“有效的作業(yè)”，就是真正的產(chǎn)出產(chǎn)品（工序進行）的作業(yè)，這類作業(yè)真正對制造企業(yè)的績效做出了貢獻。 假性作業(yè)“假性作業(yè)”，則是指只有忙碌卻沒有得到實際產(chǎn)出的作業(yè)。這類作業(yè)在制造現(xiàn)場也是很常見的，具體包括換 模、轉產(chǎn)、重制、返工、檢驗以及搬運等。 停閑 “停閑”，可以定義為一種制造資源的浪費，例如機臺故障停工待修或處于維修中、作業(yè)人員等待機臺的自動作業(yè)等。 停滯 “停滯”，則是指不得已的暫時