低煤價行情下的精細化成本管理文檔

1、低煤價行情下的精細化成本管理葛泉礦 2013年銷售收入達 10 億，企業(yè)利潤達 1.7 億。各項 生產(chǎn)經(jīng)營指標能夠完成， 尤其是在這么嚴峻的煤炭市場環(huán)境下超 額完成，難能可貴，成績得取得，既有產(chǎn)量提升帶來的增收，也 有精細化管理深入推進帶來的節(jié)支，二者相輔相成，缺一不可。 精細化的成本管控采取的一系列措施對其他煤炭企業(yè)有借鑒意 義。一、完善制度，強化措施，保證執(zhí)行嚴管理為了對成本控制提供制度保障， 葛泉礦先后制定出臺了 推 進精細化管理工作實施方案 、材料消耗考核管理辦法 、計件 工資管理辦法 、地面單位績效考核管理辦法 、能源考核和車 輛維修費用管理辦法 、液壓支架使用管理辦法 、煤質(zhì)考核辦

2、 法、建設(shè)工程管理辦法等一系列管理辦法，對材料、人工、 能源、修理等定額進行了重新細化修訂完善，加強了對材料、人 工、能源和修理費等大額成本的管控力度。 堅持每月定期召開經(jīng) 營分析會和預(yù)算平衡會， 分析生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題， 研究制定 整改提高的辦法和措施， 公布單項考核結(jié)果， 增強了內(nèi)部考核的 時效性， 提高了各項規(guī)章制度的執(zhí)行力， 為各項成本控制目標的 實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。二、打破瓶頸，全面提升，質(zhì)量效益樹樣板 今年，葛泉礦借助東井更換主井電控系統(tǒng)的有利時機， 充分 挖掘東井生產(chǎn)潛能， 在確保安全的前提下， 大幅提升了東井產(chǎn)量，東井以 300多人的建制，承擔了葛泉礦整整一半 80 萬噸的產(chǎn)量

3、任務(wù)。原煤生產(chǎn)人員效率達到 8.29 噸/ 工，原煤直接工效達到 28.1 噸/ 工，可謂徹底打破了產(chǎn)量瓶頸，東井實現(xiàn)利潤占總利潤 的 70%。精細化成本管理的實施要求員工整體素質(zhì)的提高， 一些小改 小革、引進創(chuàng)新取得了良好效果，帶來了可觀效益：一是自創(chuàng)支 架防誤操作裝置。 該裝置使用自制的鐵架， 固定支架閥組操作桿， 防止行人誤碰導(dǎo)致支架動作； 二是創(chuàng)新使用移動設(shè)備列車。 11912 工作面由于供電供液距離長， 電壓大易導(dǎo)致設(shè)備啟動困難， 供液 管路阻力損失較大不能保證支架初撐。為此使用了移動設(shè)備列 車。列車隨工作面推進不斷前移，節(jié)省供、回液兩趟高壓管路（1800m和1140Kv電纜（4*8

4、00m）,方便短距離停送電和檢修， 減少了供液壓力損耗、 電壓損耗和維護費用， 減少了大量工時和 材料投入，效果非常好；三是使用自制單軌移線車。考慮到穿過 工作面電纜多， 移架時易擠壞電纜水管等實際情況， 通過自行設(shè) 計、制作了單軌移線車，成功解決了電纜的吊掛和移動問題，減 少了電纜被單體等重物擠損的可能， 增加了運料巷的空間， 減輕 了勞動強度，提高了工作效率，更重要的是節(jié)約了 50 余萬元的 購買成本。三、清理外包，減少外委，提高素質(zhì)降成本 由于葛泉礦地質(zhì)條件復(fù)雜，歷年來外委打鉆注漿費用都在1000 萬元以上，為改變井下化學(xué)注漿需由外來人員施工，每年 支付高額技術(shù)服務(wù)費的現(xiàn)狀， 葛泉礦培訓(xùn)

5、自己的鉆機隊伍， 逐漸 由開掘單位自己承擔開掘頭面的底板超前、 煤層鉆探任務(wù)， 2013 年外委鉆探費用徹底取消， 大大降低了成本費用。 加大外包用工 清理力度，采取定崗、定員、定編，減少用工數(shù)量，提高用工效 率。加大設(shè)備外委修理的管理， 對礦機修廠實行了內(nèi)部承包， 堅 持能自修絕不外委的原則， 既提高了職工鉆研技術(shù)提高素質(zhì)的工 作積極性，又減少了外委修理費用，全年外委修理費同比減少 265 萬元。四、全面預(yù)算，統(tǒng)籌物資，市場核算減浪費 施行全面預(yù)算管理， 年初制定 2013 年全面預(yù)算管理辦法 ， 修訂、完善了各項考核制度，匯編成葛泉礦全面預(yù)算管理制度 匯編和葛泉礦全面預(yù)算管理定額手冊 。對

6、原有的洗煤廠、 機修廠模擬市場化管理辦法進行了完善， 使之更具可操作性： 將 材料費、電費、修理費等費用指標與工資捆綁使用，制定了綜合 單價，同時把生產(chǎn)任務(wù)完成、安全、文明生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量等作為 調(diào)節(jié)指標與工資掛鉤， 有效激發(fā)了有關(guān)人員節(jié)支降耗、 增收創(chuàng)效 的積極性，取得了明顯的經(jīng)濟效果，以洗煤廠為例，僅材料費一 項就較去年同期降低了 150 多萬元。物資管理方面， 積極開展“清倉利庫”活動， 徹底取消基層 單位小倉庫， 對基層單位過剩存料進行了全面清理； 在原有井口 物資超市 (本部)、東井物資超市的基礎(chǔ)上新建了機修物資超市、 洗煤物資超市； 同時加強了井下材料的回收復(fù)用， 成立了物管科 分揀中心并設(shè)專人負責， 加大對材料的分揀和復(fù)用力度， 全年回 收材料計 330 余萬元，復(fù)用材料近 270 余萬元，材料單位成本減 低 7 元 / 噸。五、精細化成本管理努力的方向 隨著精細化成本管理理論的不斷完善和管理者認知度的提 高，管理的范圍將不僅限于對一 些經(jīng)濟目標的管控，而且向安 全管理、技術(shù)管理、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、資本 運營等專業(yè)管理擴展。 每一個相對獨立的管理專業(yè)均形成本專業(yè) 一整套精細化成本管理方法、流程和標準，實施過程監(jiān)控，使精 細