全面預(yù)算管理培訓(xùn)講義

1、企業(yè)管理環(huán)節(jié)預(yù)算的特性預(yù)算編制內(nèi)容頻度/時(shí)間跨度預(yù)算/預(yù)算管理戰(zhàn)略/策劃規(guī)劃跟蹤/匯報(bào)分析/調(diào)整評(píng)估/激勵(lì)目標(biāo)設(shè)定運(yùn)營/控制計(jì)劃/預(yù)算上級(jí)主管給下級(jí)設(shè)定年度目標(biāo)。如公司下達(dá)的市場(chǎng)或投資目標(biāo)等；同時(shí)設(shè)定分解后的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，形成詳細(xì)計(jì)劃并預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（設(shè)備、員工、資金等）產(chǎn)生年度預(yù)算。根據(jù)核準(zhǔn)的預(yù)算，進(jìn)行日常運(yùn)營（采購、雇人、借款付款、銷售、收款等）。在日常運(yùn)營中，需履行必要的控制（財(cái)務(wù)制度、采購程序等）客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)。同時(shí)將紀(jì)錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。對(duì)紀(jì)錄的結(jié)果經(jīng)過必要的匯總/合并，進(jìn)行分析。同時(shí)各級(jí)管理層通過分析報(bào)告產(chǎn)生合理的調(diào)整

2、方案。根基目標(biāo)完成情況和公司激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的部門人員和管理層。評(píng)估激勵(lì)分析/調(diào)整跟蹤匯報(bào)運(yùn)營/控制計(jì)劃/預(yù)算1.組織目標(biāo)2.銷售計(jì)劃5.生產(chǎn)計(jì)劃8.員工雇傭和培訓(xùn)計(jì)劃10.預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果11.預(yù)期現(xiàn)金流量表12.預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表3.資本支出預(yù)算6.生產(chǎn)能力計(jì)劃9.行政和酌量支出預(yù)算4.存貨政策7.原材料采購計(jì)劃全面預(yù)算全面預(yù)算:20042004年廣東人大代表熱議省級(jí)預(yù)算草案年廣東人大代表熱議省級(jí)預(yù)算草案“要害要害”： 納稅人的錢花到哪里？用得怎樣？納稅人的錢花到哪里？用得怎樣？ 省直機(jī)關(guān)兩個(gè)幼兒園、一個(gè)門診部和一個(gè)食堂共省直機(jī)關(guān)兩個(gè)幼兒園、一個(gè)門診部和一個(gè)食堂共計(jì)

3、追加支出計(jì)追加支出30003000多萬，為什么？這是特權(quán)支出，不符合多萬，為什么？這是特權(quán)支出，不符合公共財(cái)政支出原則。公共財(cái)政支出原則。 草案應(yīng)該再透明、解讀應(yīng)該更多。轉(zhuǎn)移支出和專項(xiàng)草案應(yīng)該再透明、解讀應(yīng)該更多。轉(zhuǎn)移支出和專項(xiàng)投入都是哪些？投入都是哪些？ 建議人大成立預(yù)算工作委員會(huì)，完善預(yù)算監(jiān)督，同建議人大成立預(yù)算工作委員會(huì)，完善預(yù)算監(jiān)督，同時(shí)對(duì)公共財(cái)政支出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、跟蹤、監(jiān)督政府花錢時(shí)對(duì)公共財(cái)政支出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、跟蹤、監(jiān)督政府花錢效果。參與預(yù)算制定、執(zhí)行監(jiān)督與調(diào)研。效果。參與預(yù)算制定、執(zhí)行監(jiān)督與調(diào)研。 集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖電機(jī) 副總裁 股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事局專業(yè)委員會(huì)董事局秘書戰(zhàn)

4、略與投資委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)安全委員會(huì)審計(jì)監(jiān)查委員會(huì)人力資源委員會(huì)總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部法務(wù)部審計(jì)部監(jiān)察部國內(nèi)市場(chǎng)部海外市場(chǎng)部資金結(jié)算中心廚具壓縮機(jī)家庭電器空調(diào)電機(jī)事業(yè)部 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的財(cái)務(wù)分層治理 我是誰 ？ 業(yè)主、 領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員 財(cái)務(wù)分層管理： 出資者理財(cái)、經(jīng)營者理財(cái)、 財(cái)務(wù)經(jīng)理理財(cái)管理的定義： 決策未來 ，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)SWOT分析公 司 戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 預(yù) 算年 度 預(yù) 算預(yù) 算 實(shí) 施預(yù) 算 考 評(píng)全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制l2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 “戰(zhàn)略是

5、什么，其核心，簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么，什么時(shí)間做，投資多少去做，而收入將會(huì)是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務(wù)是每年年末，通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想，明確未來的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流?！?董事長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評(píng)價(jià)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃總公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)會(huì)議委員會(huì)會(huì)議總公司審查批準(zhǔn)總公司審查批準(zhǔn)子公司討論通過子公司討論通過制定制定3年規(guī)劃與年規(guī)劃與設(shè)定第設(shè)定第1年的預(yù)年的預(yù)算目標(biāo)算目標(biāo)匯總戰(zhàn)略規(guī)劃匯總戰(zhàn)略規(guī)劃 制定或修訂制定

6、或修訂戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃各子公司各子公司審查戰(zhàn)略方向?qū)彶閼?zhàn)略方向簽訂業(yè)績(jī)合同簽訂業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)反饋12月月戰(zhàn)略研究：戰(zhàn)略研究： 職能部門子公司戰(zhàn)略項(xiàng)目戰(zhàn)略小組戰(zhàn)略意圖34月月56月月910月月45月月79月月1012月月年底年底1月月 超越預(yù)算（超越預(yù)算（BEYOND BUDGET BEYOND BUDGET ） “預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底的放棄預(yù)算的放棄預(yù)算”，“預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績(jī)效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，低績(jī)效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討

7、價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制定最低指因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制定最低指標(biāo)。標(biāo)。” 杰克杰克. .韋爾奇。韋爾奇。王建民（GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的主張： 通用電氣成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GE Operating System:-即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個(gè)月時(shí)間來編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績(jī)?？梢娺@是一個(gè)將GE的CEO、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)。 因?yàn)镚E有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。

8、這個(gè)系統(tǒng)定位于三點(diǎn)：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。 以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。l3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主體）全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制全 面 預(yù) 算 管 理業(yè) 務(wù) 預(yù) 算資本投資預(yù)算資 金 預(yù) 算利 潤 預(yù) 算工資福利預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算 業(yè)務(wù)流主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù) 資金流資本性投資財(cái) 務(wù)收 支 信息流會(huì) 計(jì)系 統(tǒng)管 理系 統(tǒng)人力資源流人 力 資源黨團(tuán)工活動(dòng)寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)

9、算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費(fèi)費(fèi)用用投投資資收收益益營營業(yè)業(yè)外外收收支支其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤其其他他現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出分分項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算分分部部門門預(yù)預(yù)算算工工程程建建設(shè)設(shè)長(zhǎng)長(zhǎng)期期投投資資更更新新改改造造利利潤潤分分配配債債權(quán)權(quán)債債務(wù)務(wù)存存貨貨其其他他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期期間間費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算制制造造成成本本預(yù)預(yù)算算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算l4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制管理理念：企業(yè) 軍隊(duì) 學(xué)校 家庭 公司成功公司成功 30%30%的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略 70%

10、 70% 的執(zhí)行的執(zhí)行 偉大公司的偉大公司的CEO:CEO: 后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是執(zhí)行后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。 基業(yè)長(zhǎng)青基業(yè)長(zhǎng)青 每月5日，是集團(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度

11、業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 韋爾奇：韋爾奇： “你想做什么，你就量化什么，你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么你就考核什么”l3、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評(píng)戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)預(yù)算（目標(biāo)）體系預(yù)算（目標(biāo)）體系財(cái)務(wù)預(yù)警財(cái)務(wù)預(yù)警績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)KPI薪酬制度薪酬制度戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素值驅(qū)動(dòng)因素CSF的預(yù)算控制線的預(yù)算控制線波動(dòng)區(qū)域波動(dòng)區(qū)域預(yù)防預(yù)防校正校正以以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ)及其波動(dòng)為基礎(chǔ)長(zhǎng)期與短期兼顧長(zhǎng)期與短期兼顧為什么要推行全面

12、預(yù)算管理：為什么要推行全面預(yù)算管理： 1 1、量化、量化“宏偉理想宏偉理想”, (, (執(zhí)行力）執(zhí)行力）2 2、鎖定、鎖定“風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)”與與“成本成本”（把握底線）（把握底線）3 3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。、讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。4 4、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。杜絕：崗位學(xué)雷鋒。 CEOCEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5 5、“成績(jī)單成績(jī)單”是一個(gè)好的管理工具是一個(gè)好的管理工具l1、理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題 理念問題：預(yù)算重在過程（

13、有預(yù)算制度），還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？沒有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案說話有譜？！養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡”思維的習(xí)慣！預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）： 企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡”和“魔力”，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。 （預(yù)算內(nèi)涵） “我覺得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來說就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個(gè)感覺最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。 以一個(gè)公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計(jì)劃、制定的預(yù)算

14、，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是八桿子打不著。所以我覺得一個(gè)公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義?！?我國某公司的CEO在北京大學(xué)的演講“一個(gè)公司上市了，首先要本著一個(gè)原則，就是要為股東負(fù)責(zé)，要為投資者負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲睦习澹覀兪窃谔嫒思依碡?cái)，替人家經(jīng)營。持股人花了這個(gè)錢，你怎樣回報(bào)的，你就要老老實(shí)實(shí)給人家一個(gè)回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個(gè)世界，而是從持股人的感覺上去認(rèn)識(shí)世界?！?東軟集團(tuán)董事長(zhǎng) 劉積仁 按投資經(jīng)營對(duì)象的投資戰(zhàn)略類型分類：按投資經(jīng)營對(duì)象的投資戰(zhàn)略類型分類： 單純一元化單純一元化 相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)）相關(guān)多

15、元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)） 無關(guān)多元化無關(guān)多元化 不明確多元化不明確多元化 定定 位位 著眼點(diǎn)著眼點(diǎn) 利處利處 弊端弊端 一元化一元化 追求規(guī)模效益追求規(guī)模效益 低成本低成本 風(fēng)險(xiǎn)集中風(fēng)險(xiǎn)集中 品牌效應(yīng)品牌效應(yīng) 放棄潛在市場(chǎng)放棄潛在市場(chǎng)多元化多元化 注重分散風(fēng)險(xiǎn)注重分散風(fēng)險(xiǎn) 中和風(fēng)險(xiǎn)中和風(fēng)險(xiǎn) 資金分散資金分散 利用潛在資源利用潛在資源 加寬管理幅度加寬管理幅度 新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn) 從2004年起，公司發(fā)展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年的發(fā)展戰(zhàn)略是：以國際競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)為核心，以國際化為先導(dǎo)，夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破，做強(qiáng) 做深中國市場(chǎng)業(yè)務(wù)，開拓國際經(jīng)營，促進(jìn)公司突破性的新發(fā)展，到2006年

16、成為亞洲領(lǐng)先的管理軟件公司。 2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)專注于主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，按照“突破固有模式、打通業(yè)務(wù)流程、落實(shí)經(jīng)營責(zé)任、加強(qiáng)核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開發(fā)，積極成長(zhǎng)業(yè)績(jī)、提高凈資產(chǎn)收益率”的指導(dǎo)思想完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。 公司現(xiàn)有經(jīng)營方針：公司現(xiàn)有經(jīng)營方針： 加速構(gòu)筑加速構(gòu)筑大農(nóng)大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)平臺(tái)，以飼料為基點(diǎn)，打通上下游產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)平臺(tái)，以飼料為基點(diǎn)，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成種植業(yè)（飼料原料）業(yè)鏈，形成種植業(yè)（飼料原料）飼料（規(guī)飼料（規(guī)?；a(chǎn)銷售）?；a(chǎn)銷售）養(yǎng)殖業(yè)（畜禽畜牧及其配套養(yǎng)殖業(yè)（畜禽畜牧及其配套服務(wù)）服務(wù)）食品（規(guī)模化深加工及銷售）及乳食品（規(guī)?；罴庸ぜ颁N售）

17、及乳業(yè)，這種相對(duì)完整產(chǎn)業(yè)體系。業(yè)，這種相對(duì)完整產(chǎn)業(yè)體系。 根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，在畜禽根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，在畜禽（含水產(chǎn)）飼料的基礎(chǔ)上將乳業(yè)作為公司主營業(yè)（含水產(chǎn)）飼料的基礎(chǔ)上將乳業(yè)作為公司主營業(yè)務(wù)，并在今后相當(dāng)時(shí)期，著力發(fā)展乳業(yè)，將其構(gòu)務(wù)，并在今后相當(dāng)時(shí)期，著力發(fā)展乳業(yè)，將其構(gòu)筑成公司基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。筑成公司基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。說明： 一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選 追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力： 獨(dú)到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)到的公司文化清晰對(duì)多元化的功效和風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)馬科維茨的理論決不能用于企業(yè)戰(zhàn)略定

18、位分析從萬科的經(jīng)歷分析：將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，死死的盯住它。 中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來？明天的成長(zhǎng)保證 如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資 核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理 增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率（經(jīng)營規(guī)模）（經(jīng)營規(guī)模）盈利與回報(bào)盈利與回報(bào) 風(fēng)風(fēng) 控控（現(xiàn)金與制度）（現(xiàn)金與制度）風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理策略策略業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化策略性保持策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況“不為最先不為最先”策略策略業(yè)務(wù)全球化業(yè)務(wù)全球化“長(zhǎng)江集團(tuán)”的策略l2、以權(quán)責(zé)清晰、

19、相互牽制為原則，架構(gòu)以財(cái)務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題20字財(cái)務(wù)觀：以制度理財(cái) ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 華潤集團(tuán)華潤集團(tuán)6S管理體系管

20、理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center ma

21、nager evaluation system)等。華潤公司利潤中心分布圖華潤公司利潤中心分布圖 華潤公司直接管理華潤公司直接管理2424個(gè)利潤中心，個(gè)利潤中心， 在以下在以下6 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 1 1、 公司戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略； 2 2、 人事任命；人事任命； 3 3、資金安排；、資金安排； 4 4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；、評(píng)價(jià)、預(yù)算； 5 5、整體協(xié)調(diào)；、整體協(xié)調(diào)； 6 6、統(tǒng)一形象。、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理“三管齊下三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系跨國公司中國重組的奧秘：跨國公司中國重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)

22、、取舍集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國投資和業(yè)務(wù)的控制。 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2003年7月14日 部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)部分跨國公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu)松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu) 重組前，松下在中國有重組前，松下在中國有5050家企業(yè)，這家企業(yè)，這5050家企業(yè)都是獨(dú)立家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有3333家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎

23、其微。家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。 重組后，松下（中國）公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，重組后，松下（中國）公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通過建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來過建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理5050家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。 中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為中國集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層主、三級(jí)為輔、多級(jí)

24、并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司家、三級(jí)法人結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司家、三級(jí)法人企業(yè)家，四級(jí)法人企業(yè)家、五級(jí)法人企企業(yè)家，四級(jí)法人企業(yè)家、五級(jí)法人企業(yè)家。業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上年家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（級(jí)次過多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)級(jí)次過多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)

25、營效率低下。）營效率低下。）l3、以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題預(yù)算委員會(huì)： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) 組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專家 人數(shù)：5 7 人預(yù)算科與預(yù)算專員：?jiǎn)?dòng)預(yù)算程序；協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜;提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見;組織相關(guān)會(huì)議; 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 全面預(yù)算管理制度體系“”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評(píng)體系全面預(yù)算考評(píng)體系做什么

26、做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必須做必須做做了如何做了如何誰來做誰來做 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等全面預(yù)算管理起步階段的全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱五大陷阱”：總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義官僚主義”；“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”、“經(jīng)營經(jīng)營”、“財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)”、“考核考核”上的上的板塊管理；板塊管理；全面預(yù)算全面預(yù)算= =財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算= =財(cái)務(wù)部預(yù)算；財(cái)務(wù)部預(yù)算；預(yù)算管理預(yù)算編制；預(yù)算管理預(yù)算編制；知難而退與葉公好龍知難

27、而退與葉公好龍預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 預(yù)算假設(shè)：預(yù)算假設(shè)：價(jià)格；價(jià)格；市場(chǎng)條件；市場(chǎng)條件；投資者關(guān)投資者關(guān)系；系；匯率匯率; ;稅率；稅率；供應(yīng)商；供應(yīng)商；員工工資水員工工資水準(zhǔn)；準(zhǔn)；預(yù)算模型：預(yù)算模型：營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？間的特定的內(nèi)在關(guān)系？例如：在過去幾年中，某公司在估計(jì)其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預(yù)測(cè)公司每月經(jīng)營現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測(cè)模型，他收集了下列資料：銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長(zhǎng)

28、；每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應(yīng)收帳款；賒銷額的80%在銷售后第一個(gè)月收回，其余的20%在銷售后第二個(gè)月內(nèi)收回，沒有壞賬；銷售平均毛利率為25%。公司每月購入足夠的存貨供下月銷售；所有購入的存貨都在購入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付；每月的費(fèi)用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的1%。沒有應(yīng)付未付款項(xiàng)；不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購置的影響。 要求：利用上述資料，建立一個(gè)數(shù)學(xué)模型，使財(cái)務(wù)總監(jiān)可以用它進(jìn)行計(jì)算。該模型應(yīng)該能夠?yàn)槿魏沃付ㄔ路萦?jì)算出每月經(jīng)營現(xiàn)金的流出和流入。l4、摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題預(yù)算編制

29、的程序與管理預(yù)算編制的方法統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問題的把控某公司財(cái)務(wù)部規(guī)定下達(dá)目標(biāo)。董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報(bào)。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。審查平衡。財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。 下達(dá)執(zhí)行。財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。誰干事、誰花

30、錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場(chǎng)兩個(gè)部門，實(shí)行產(chǎn)銷分開。下設(shè)生產(chǎn)與市場(chǎng)兩個(gè)部門，實(shí)行產(chǎn)銷分開。 組織結(jié)構(gòu)如下：組織結(jié)構(gòu)如下： 總 部 分 部 生 產(chǎn) 部 門 銷 售 部 門 工 廠 地區(qū)銷售辦事處 董 事 會(huì)報(bào)告 總 部地區(qū)銷售經(jīng)理 分 部工 廠 初步銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)算草案生產(chǎn)預(yù)算報(bào)告銷售預(yù)算修訂報(bào)告 銷售、生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)修改（11）銷售月報(bào)表（12）成本月報(bào)表預(yù)算成本報(bào)告生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)預(yù)算修改

31、生產(chǎn)預(yù)算修改預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達(dá)下達(dá) 年度經(jīng)營目標(biāo)值年度經(jīng)營目標(biāo)值 各部門預(yù)算目標(biāo)各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營目標(biāo)值及部對(duì)比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告門預(yù)測(cè)報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大

32、會(huì)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批審批董事會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過過2020交董事會(huì)審批交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門電信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算

33、，招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化1、從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；2、從預(yù)算時(shí)間上：中長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算3、從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表 指標(biāo)口徑：指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑；強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目關(guān)注公司科目“屬性屬性”的一致性；的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變

34、化外部重大變化：外部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3內(nèi)部重大變化：內(nèi)部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3重大變化重大變化重大變化的可能影響重大變化的可能影響（外部環(huán)境（外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等 ；內(nèi)部；內(nèi)部能力包括營銷、控制等能力包括營銷、控制等）目標(biāo)利潤的測(cè)算原理：目標(biāo)利潤的測(cè)算原理：（一）順?biāo)惴ǎ海ㄒ唬╉標(biāo)惴ǎ?收入（單價(jià)收入（單價(jià)銷量）銷量）成本成本費(fèi)用費(fèi)用 =利潤利潤 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎(jiǎng)勵(lì)股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎(jiǎng)勵(lì)=利潤利潤（三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法（三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法 利潤利潤=ROA=ROA 經(jīng)營資產(chǎn)額經(jīng)營資產(chǎn)額（四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法（四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法 利潤利潤= ROE = ROE 凈資產(chǎn)額凈資產(chǎn)額總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平：鞭打快牛 減少摩擦：會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求B.市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期目標(biāo)銷售額的