華為供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理陳杰陳杰1目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益庫(kù)存分析的常用方法庫(kù)存分析的常用方法2目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益庫(kù)存分析的常用方法庫(kù)存分析的常用方法3公司簡(jiǎn)介 華為通訊（終端）主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。主要產(chǎn)品有手機(jī)終端（WCDMA手機(jī)，CD

2、MA手機(jī)，GSM手機(jī)等）、數(shù)據(jù)卡終端（W卡，C卡，TD卡等）、固定臺(tái)終端、視訊終端、融合接入終端等。其策略是走定制化路線（Logo，顏色，殼體，頻段，軟件，語(yǔ)言等定制），致力成為運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)的領(lǐng)先者。主要的合作運(yùn)營(yíng)商有VDF，T-Mobile，O2，中國(guó)聯(lián)通/移動(dòng)/電信，日本軟銀，印度塔塔，巴西Tim，法國(guó)orange等全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商。09年銷售額330億RMB。4市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理(MM)了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概念及計(jì)劃開(kāi)發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期集成供應(yīng)鏈集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購(gòu)制造計(jì)劃與訂單履行客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理

3、(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理客戶服務(wù)客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問(wèn)題管理備件管理安裝信息管理五大流程體系及相互關(guān)系企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場(chǎng)來(lái)（信息），到市場(chǎng)去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。5公司整個(gè)組織架構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)干部部研發(fā)產(chǎn)品線研發(fā)產(chǎn)品線供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈管理部銷售與服務(wù)部銷售與服務(wù)部企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)卡數(shù)據(jù)卡BMT技術(shù)總體部技術(shù)總體部CDMA手機(jī)手機(jī)BMT設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部C卡卡PDT戰(zhàn)略戰(zhàn)略market綜合市場(chǎng)計(jì)劃部綜合市場(chǎng)計(jì)劃部市場(chǎng)行銷部市場(chǎng)行銷部服務(wù)部服務(wù)部歐洲片區(qū)

4、歐洲片區(qū)亞太片區(qū)亞太片區(qū)W卡卡PDT計(jì)劃與訂單履行計(jì)劃與訂單履行制造部制造部制造工程部制造工程部采購(gòu)履行部采購(gòu)履行部區(qū)域供應(yīng)部區(qū)域供應(yīng)部物流部物流部質(zhì)量管理部質(zhì)量管理部計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部總裁辦總裁辦商務(wù)部商務(wù)部會(huì)計(jì)部會(huì)計(jì)部審計(jì)部審計(jì)部數(shù)據(jù)卡數(shù)據(jù)卡EPU庫(kù)存控制部庫(kù)存控制部手機(jī)手機(jī)EPU6IPD簡(jiǎn)介IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面，流程重整關(guān)注與重整產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注與異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。好比，一個(gè)地區(qū)運(yùn)輸系統(tǒng)，目標(biāo)（多快好省地運(yùn)客運(yùn)貨），重整（區(qū)域公路網(wǎng)流程，客貨運(yùn)輸車隊(duì)產(chǎn)品）客戶需求分析優(yōu)化投資組合結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目管理/管道管理跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)/考評(píng)體系共用基礎(chǔ)模

5、塊異步開(kāi)發(fā)模式產(chǎn)品投資的高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的順暢縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，降低綜合成本核心模塊核心模塊最終受益最終受益7IPD簡(jiǎn)介接收新產(chǎn)品要求組建項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）開(kāi)發(fā)初始的產(chǎn)品建議及計(jì)劃概念決策評(píng)審擴(kuò)編PDT，以開(kāi)展計(jì)劃階段工作開(kāi)發(fā)最終的產(chǎn)品建議并制定計(jì)劃計(jì)劃決策評(píng)審擴(kuò)編PDT，以開(kāi)展開(kāi)發(fā)階段工作產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)驗(yàn)證構(gòu)造初始產(chǎn)品系統(tǒng)集成測(cè)試系統(tǒng)驗(yàn)證測(cè)試BETA測(cè)試，確保符合客戶需求認(rèn)證和標(biāo)桿測(cè)試確保行銷/銷售及客戶支持準(zhǔn)備就緒可獲得性決策評(píng)審啟動(dòng)量產(chǎn)填充分銷渠道執(zhí)行客戶過(guò)渡計(jì)劃各部門(mén)支持發(fā)布和發(fā)貨發(fā)布產(chǎn)品計(jì)劃階段計(jì)劃階段開(kāi)發(fā)階段開(kāi)發(fā)階段概念階段概念階段驗(yàn)證階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段發(fā)布階段管理產(chǎn)

6、品運(yùn)行情況生命終止決策評(píng)估生命終止決策評(píng)審轉(zhuǎn)移到服務(wù)產(chǎn)品生命終止生命周期階段生命周期階段IPD開(kāi)發(fā)流程8planCustomersCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliver ProductEnable DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker ProductSuppliersSuppliersEnable PlanPlan Supply Chain9ISC簡(jiǎn)介流程框架圖ISC簡(jiǎn)介計(jì)劃計(jì)劃客戶客戶反饋反饋訂單訂單運(yùn)輸運(yùn)輸制造制造采購(gòu)采購(gòu)Deliver Product

7、Enable DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker Product供應(yīng)商供應(yīng)商Enable PlanPlan Supply Chain從流程圖可以看出，計(jì)劃貫穿于整個(gè)交付過(guò)程，是端到端交付體系的紐帶和控制中心10流程框架圖供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈管理部運(yùn)作支持部產(chǎn)品管理部計(jì)劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購(gòu)履行部物流部區(qū)域供應(yīng)部產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表數(shù)據(jù)卡數(shù)據(jù)卡3G手機(jī)手機(jī)數(shù)據(jù)卡數(shù)據(jù)卡制工科制工科3G手機(jī)手機(jī)制工科制工科工藝工程工藝工程CDMA手機(jī)手機(jī)GSM手機(jī)手機(jī)CDMA制工科制工科器件器件采購(gòu)科采

8、購(gòu)科配套件配套件采購(gòu)科采購(gòu)科結(jié)構(gòu)件結(jié)構(gòu)件采購(gòu)科采購(gòu)科整機(jī)整機(jī)采購(gòu)科采購(gòu)科原材料及原材料及半成品物半成品物流流成品物流成品物流逆向物流逆向物流物流監(jiān)控物流監(jiān)控制造部制造部外協(xié)管理外協(xié)管理設(shè)備管理設(shè)備管理中國(guó)區(qū)中國(guó)區(qū)亞太亞太拉美拉美歐洲歐洲中東北非中東北非北美北美產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表GSM手機(jī)手機(jī)制工科制工科數(shù)據(jù)卡數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科質(zhì)量科3G手機(jī)手機(jī)質(zhì)量科質(zhì)量科物料質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科質(zhì)量科GSM手機(jī)手機(jī)質(zhì)量質(zhì)量計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部成品檢驗(yàn)科成品檢驗(yàn)科質(zhì)量保證科質(zhì)量保證科合同中心ISC組織架構(gòu)圖ISC簡(jiǎn)介目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)及認(rèn)

9、證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益庫(kù)存分析的常用方法庫(kù)存分析的常用方法12計(jì)劃與訂單體系綜合市場(chǎng)計(jì)劃綜合市場(chǎng)計(jì)劃：從屬銷售與服務(wù)部，主要負(fù)責(zé)各片區(qū)的要貨計(jì)劃（預(yù)測(cè))的評(píng)審和匯總，并定期輸出市場(chǎng)要貨計(jì)劃，參與季度及年度銷售計(jì)劃的 制定等。企業(yè)計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃： 從屬企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部，主要負(fù)責(zé)S&OP計(jì)劃會(huì)議的召開(kāi)，協(xié)調(diào)相關(guān)部（EPU） 門(mén)一起制定并發(fā)布S&OP計(jì)劃。并參與企業(yè)中長(zhǎng)期計(jì)劃的制定,計(jì)劃策 略應(yīng)用及戰(zhàn)略儲(chǔ)備等的評(píng)審。生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃：參與并為S&OP計(jì)劃制定提供物料及半成品成品庫(kù)存等數(shù)據(jù)支撐，并根據(jù)發(fā)布的S&

10、amp;OP計(jì)劃制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃。實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存水平/到貨控制及生產(chǎn)狀況，保證訂單的及時(shí)交付。 可細(xì)分為：主生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)品計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，加工計(jì)劃等。企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃指導(dǎo)綱領(lǐng)：企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃指導(dǎo)綱領(lǐng)：S&OP計(jì)劃（計(jì)劃（Sale and operation plan）13計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過(guò)計(jì)劃委員會(huì)的評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)計(jì)劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過(guò)計(jì)劃委員會(huì)的評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)計(jì)劃委員會(huì)計(jì)劃委員會(huì)計(jì)劃委員會(huì)一級(jí)計(jì)委：成員包含（總裁，副總裁等）二級(jí)計(jì)委：成員包含（供應(yīng)鏈部長(zhǎng)，主任，市場(chǎng)部部長(zhǎng)，行銷主任，研發(fā)部部長(zhǎng)，采購(gòu)與認(rèn)證主任，財(cái)務(wù)經(jīng)理等）三級(jí)計(jì)委：成員包含（ BMT

11、經(jīng)理，供應(yīng)鏈代表，專員，市場(chǎng)計(jì)劃，行銷代表，采購(gòu)代表，財(cái)務(wù)代表等）14計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃制定流程：計(jì)劃制定流程：各片區(qū)計(jì)劃綜合市場(chǎng)計(jì)劃輸出要貨預(yù)測(cè)評(píng)審與匯總要貨計(jì)劃評(píng)審會(huì)輸出跨度6個(gè)月的要貨計(jì)劃研發(fā)PDT經(jīng)理各片區(qū)行銷EPU專員總部要貨計(jì)劃輸出S&OP評(píng)審會(huì)研發(fā)經(jīng)理總部行銷代表供應(yīng)鏈代表主計(jì)劃/產(chǎn)品計(jì)劃EPU專員采購(gòu)代表S&OP計(jì)劃決策輸出一級(jí)或二級(jí)計(jì)委無(wú)法決策提交決策輸出發(fā)布S&OP計(jì)劃制定流程市場(chǎng)計(jì)劃研發(fā)經(jīng)理財(cái)務(wù)代表15主計(jì)劃/產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)品統(tǒng)籌采購(gòu)代表市場(chǎng)計(jì)劃計(jì)劃與訂單體系市場(chǎng)要貨計(jì)劃評(píng)審資料舉例單位：?jiǎn)挝唬篕pcs在手訂單在手訂單8月月9月月10月

12、月11月月12月月1月月把握度把握度項(xiàng)目說(shuō)明項(xiàng)目說(shuō)明亞太地區(qū)亞太地區(qū)中國(guó)聯(lián)通305050100150100508月和9月把握度100%，聯(lián)通推行全民智能化，提高智能手機(jī)補(bǔ)貼力度，推行承諾24個(gè)月月消費(fèi)96元，送手機(jī)。預(yù)計(jì)需求有大幅度增長(zhǎng)。臺(tái)灣中華電信1010香港H3G歐洲地區(qū)歐洲地區(qū)意大利VDF西班牙VDF法國(guó)orange。合計(jì)備注：XXXXXXX產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)定位：全球銷售，中低端智能手機(jī)，優(yōu)勢(shì)在商務(wù)低XXXX16計(jì)劃與訂單體系S&OP會(huì)議決策資料舉例7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月上期S&OP計(jì)劃上期要貨計(jì)劃本期要貨計(jì)劃ATP能力本期S&OP計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

13、： 1. 銷售風(fēng)險(xiǎn) 意大利VDF項(xiàng)目30K因前期銷售緩慢，客戶延遲要貨，要求 市場(chǎng)一線澄清最終的時(shí)間，暫把需求放在9月份第一周。 2. 制造風(fēng)險(xiǎn) 3. 研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)決策點(diǎn)： 1. XXX物料10月份儲(chǔ)備30K？ 2. 市場(chǎng)形勢(shì)不樂(lè)觀，建議總體計(jì)劃下調(diào)20K，超出需求的在途訂單能 取消的先取消，不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨？XXX產(chǎn)品產(chǎn)品17計(jì)劃與訂單體系18基于基于S&OP計(jì)劃及計(jì)劃及S&OP會(huì)議紀(jì)要，各部門(mén)將制定以下計(jì)劃：會(huì)議紀(jì)要，各部門(mén)將制定以下計(jì)劃： 物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃: 指導(dǎo)物料采購(gòu)及提供給供應(yīng)商備料的預(yù)測(cè)，以及結(jié)構(gòu)件(主要是通用物料) 模具的產(chǎn)能規(guī)劃等。 產(chǎn)能

14、規(guī)劃計(jì)劃：產(chǎn)能規(guī)劃計(jì)劃：根據(jù)S&OP計(jì)劃，增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能，主要包括治具/ 功測(cè)/機(jī)臺(tái)/人力等的準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)計(jì)劃：財(cái)務(wù)計(jì)劃： 財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。銷售計(jì)劃：銷售計(jì)劃： S&OP本身就是可執(zhí)行的銷售計(jì)劃，還可以指導(dǎo)各片區(qū)做營(yíng)銷拓展 等銷售計(jì)劃。庫(kù)存計(jì)劃：庫(kù)存計(jì)劃： 根據(jù)會(huì)議紀(jì)要的要求，部分產(chǎn)品做一定的成品庫(kù)存，半成品及原材 料庫(kù)存。同時(shí)還是長(zhǎng)單及戰(zhàn)略儲(chǔ)備計(jì)劃的依據(jù)，供應(yīng)商認(rèn)證及價(jià)格談判的參考等等?；赟&OP的其他計(jì)劃舉例計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單履行組織圖供應(yīng)鏈代表供應(yīng)鏈代表: 負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品線的產(chǎn)品交付工作的推動(dòng)及資源協(xié)調(diào)。（新）產(chǎn)品計(jì)劃（新）產(chǎn)品計(jì)劃:負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的交付

15、計(jì)劃工作。采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃:負(fù)責(zé)物料需求計(jì)劃制定及采購(gòu)申請(qǐng)單的下達(dá)，物料 到貨跟蹤，庫(kù)存管理等加工調(diào)度加工調(diào)度：負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度控制及外協(xié)管理產(chǎn)品統(tǒng)籌產(chǎn)品統(tǒng)籌：負(fù)責(zé)訂單貨期評(píng)審及訂單排產(chǎn)等 主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃 ：參與S&OP的制定及推動(dòng)S&OP的執(zhí)行，ATP提供，重大交付問(wèn)題推動(dòng)，績(jī)效考核等計(jì)劃與訂單履行計(jì)劃與訂單履行供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈管理部19計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃線與訂單線主生產(chǎn)計(jì)劃周四前下達(dá)通用物料的計(jì)劃業(yè)務(wù)部每周一錄入計(jì)劃到系統(tǒng)周計(jì)劃與日計(jì)劃（計(jì)劃線與訂單線）：周計(jì)劃與日計(jì)劃（計(jì)劃線與訂單線）：采購(gòu)計(jì)劃區(qū)域供應(yīng)部運(yùn)行接收訂單產(chǎn)品統(tǒng)籌市場(chǎng)研發(fā)訂單評(píng)審及貨期承諾定制澄清與開(kāi)發(fā)每日

16、下達(dá)定制物料采購(gòu)履行安排物料采購(gòu)及到貨加工調(diào)度每周一排產(chǎn)13W滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)物料到貨計(jì)劃每周調(diào)整3次雙周計(jì)劃EMS廠或自制車間按計(jì)劃生產(chǎn)20計(jì)劃與訂單體系訂單接收與履行流程客戶合同中心錄入ERP系統(tǒng)銷售/商務(wù)部按要求時(shí)間安排物料采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃評(píng)審與審核區(qū)域供應(yīng)部物流安排商檢報(bào)關(guān)運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)輸訂單統(tǒng)籌調(diào)度安排生產(chǎn)，交單訂單接收與履行流程：訂單接收與履行流程：21計(jì)劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP邏輯：S&OP計(jì)劃MDS（主需求計(jì)劃）MPS（主生產(chǎn)計(jì)劃）MRP其他獨(dú)立需求內(nèi)部要貨研發(fā)需求等OE（訂單）沖減，改制，產(chǎn)能限制等庫(kù)存/在制/PO（采購(gòu)訂單）等WIP指導(dǎo)成品或半成品生產(chǎn)PR指導(dǎo)物料采

17、購(gòu)物料需求預(yù)測(cè)例外信息推遲提前取消指導(dǎo)供應(yīng)商備料控制物料PO的到貨Oracle系統(tǒng)MRP邏輯22計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃7月月8月月9月月10月月11月月12月月A產(chǎn)品3050408010020OE（訂單）及風(fēng)險(xiǎn)備貨7月月8月月9月月10月月11月月12月月A產(chǎn)品-1203050000A產(chǎn)品-220沖減后預(yù)測(cè)7月月8月月9月月10月月11月月12月月A產(chǎn)品（計(jì)劃BOM）1007010020A產(chǎn)品-1（定制BOM）203050A產(chǎn)品-2（定制BOM)20S&OP計(jì)劃與OE沖減示例23計(jì)劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP參數(shù)舉例：計(jì)劃員屬性（planner）固定提前期（Fexed

18、 lead time）加工提前期固定供應(yīng)天數(shù)前處理時(shí)間、后處理時(shí)間計(jì)劃BOM、定制BOM、制造BOM沖減、改制產(chǎn)品族MRP參數(shù)舉例24RPD（要求發(fā)貨時(shí)間）（要求發(fā)貨時(shí)間）9.15產(chǎn)出產(chǎn)出交單交單生產(chǎn)生產(chǎn)開(kāi)始開(kāi)始任務(wù)令任務(wù)令下達(dá)下達(dá)單板單板生產(chǎn)生產(chǎn)裸機(jī)裸機(jī)生產(chǎn)生產(chǎn)單板單板物料物料齊套齊套裸機(jī)裸機(jī)物料物料齊套齊套單板單板物料物料到貨到貨裸機(jī)裸機(jī)物料物料到貨到貨單板物料單板物料A A下達(dá)下達(dá)PRPR單板物料單板物料B B下達(dá)下達(dá)PRPR裸機(jī)物料裸機(jī)物料C C下達(dá)下達(dá)PRPRB B的的L/TL/T（貨期）（貨期）A A的的L/TL/T（貨期）（貨期）圖示訂單排產(chǎn)的基本邏輯：圖示訂單排產(chǎn)的基本邏輯：訂

19、單排產(chǎn)還涉及到訂單的優(yōu)先級(jí)定義，產(chǎn)能約束與提前制造，資源分配等問(wèn)題。訂單排產(chǎn)還涉及到訂單的優(yōu)先級(jí)定義，產(chǎn)能約束與提前制造，資源分配等問(wèn)題。計(jì)劃與訂單體系訂單排產(chǎn)的基本邏輯BOM結(jié)構(gòu)示例結(jié)構(gòu)示例整機(jī)整機(jī)裸機(jī)裸機(jī)單板單板裸機(jī)其他物料裸機(jī)其他物料單板其他物料單板其他物料整機(jī)其他物料整機(jī)其他物料25計(jì)劃與訂單體系長(zhǎng)期銷售計(jì)劃：長(zhǎng)期銷售計(jì)劃：計(jì)劃類型總結(jié)中期銷售計(jì)劃：中期銷售計(jì)劃：中期生產(chǎn)計(jì)劃：中期生產(chǎn)計(jì)劃：短期生產(chǎn)計(jì)劃：短期生產(chǎn)計(jì)劃：如S&OP計(jì)劃，跨度6個(gè)月，原則上每半個(gè)月調(diào)整一次，實(shí)際上每周都有零星調(diào)整。此計(jì)劃每周一錄入ERP系統(tǒng)跑MRP，作為通用物料采購(gòu)的主要依據(jù)。如13W滾動(dòng)訂單排產(chǎn)計(jì)

20、劃，每周調(diào)整一次，是根據(jù)在手合同或風(fēng)險(xiǎn)備貨進(jìn)行實(shí)排或預(yù)排，主要對(duì)產(chǎn)能的準(zhǔn)備和定制物料/DUN物料等的到貨安排等起指導(dǎo)作用?？缍?2個(gè)月，每月中給出計(jì)劃，主要在長(zhǎng)貨期物料的備料及一些戰(zhàn)略儲(chǔ)備/計(jì)劃策略的變化/退市與上市/版本切換等起指導(dǎo)和參考作用。年度銷售計(jì)劃：年度銷售計(jì)劃：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是對(duì)公司年度目標(biāo)的分解和支撐，對(duì)各部門(mén)的年度規(guī)劃起指導(dǎo)和參考作用。如雙周滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，每周一/三/五調(diào)整，主要是指導(dǎo)生產(chǎn)，是相對(duì)準(zhǔn)確，執(zhí)行性較好的短期生產(chǎn)計(jì)劃。短期物料計(jì)劃：短期物料計(jì)劃：如跨度2W以上的DUN物料回貨計(jì)劃，每周二給出，每天可調(diào)整，主要是指導(dǎo)DUN物料的供應(yīng)商備料及

21、生產(chǎn)。26計(jì)劃與訂單體系KPI指標(biāo)與績(jī)效管理：指標(biāo)與績(jī)效管理：1. 平均庫(kù)存金額及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均庫(kù)存金額及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率2. 低周轉(zhuǎn)（呆滯）物料金額比例低周轉(zhuǎn)（呆滯）物料金額比例3. RPD達(dá)成率達(dá)成率4. 物料及時(shí)齊套率物料及時(shí)齊套率5. 公司級(jí)或部門(mén)級(jí)項(xiàng)目及時(shí)完成率公司級(jí)或部門(mén)級(jí)項(xiàng)目及時(shí)完成率6. 關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（次/年）=（N個(gè)月的）發(fā)貨金額（N個(gè)月的）平均庫(kù)存金額*12NRPD達(dá)成率= (N個(gè)月）按客戶要求時(shí)間交付的訂單數(shù)/（N個(gè)月）訂單總數(shù)KPI與績(jī)效管理27目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃

22、能力提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益庫(kù)存分析的常用方法庫(kù)存分析的常用方法28采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)履行（采購(gòu)履行（buyer）采購(gòu)認(rèn)證專家團(tuán)（采購(gòu)認(rèn)證專家團(tuán)（CEG）技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證（技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證（TQC）采購(gòu)委員會(huì)采購(gòu)委員會(huì)(終端供應(yīng)鏈終端供應(yīng)鏈)器件結(jié)構(gòu)件配套件整機(jī)射頻IC類PCB/FPC類PCB/FPC類。組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)集團(tuán))PCB/FPC類PCB/FPC類。29采購(gòu)策略：1. 集中認(rèn)證，分散采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)集中認(rèn)證（專家團(tuán)），尋求公司整體最佳利益各采購(gòu)組分散采購(gòu)，快速響應(yīng)市場(chǎng)，滿足局部需求集中認(rèn)證，分散采購(gòu)集中認(rèn)證，分散采購(gòu)2. 細(xì)分采購(gòu)策略戰(zhàn)略供應(yīng)商核心供應(yīng)商合

23、格供應(yīng)商潛在供應(yīng)商市場(chǎng)供應(yīng)基礎(chǔ)采購(gòu)策略3. 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4. 采購(gòu)早期介入研發(fā)采購(gòu)及認(rèn)證體系30采購(gòu)認(rèn)證系統(tǒng)：供應(yīng)商認(rèn)證是認(rèn)證供應(yīng)商的體系和產(chǎn)品兩大方面，確保器件的可用性，可采購(gòu)性、成本和支持能力滿足產(chǎn)品需求，達(dá)到TQRDCES綜合最優(yōu)。QualityResponseDeliveryCostEnvironmentSATechnologySupplier Qualification供應(yīng)商認(rèn)證和選擇由CEG，buyer及TQC一起執(zhí)行。按照競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估、價(jià)格比較價(jià)格比較及成本構(gòu)成分析成本構(gòu)成分析等方法來(lái)選擇。采購(gòu)認(rèn)證采購(gòu)及認(rèn)證體系成本交付響應(yīng)質(zhì)量技術(shù)環(huán)

24、境供應(yīng)商資格安全31目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益庫(kù)存分析的常用方法庫(kù)存分析的常用方法32提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力計(jì)劃特性計(jì)劃特性準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性前瞻性前瞻性靈活性靈活性1. 制定詳細(xì)的短、中、長(zhǎng)期的銷售目標(biāo)和計(jì)劃，并根據(jù) 市場(chǎng)地位，銷售淡旺季，各種促銷活動(dòng)等影響對(duì)計(jì)劃做 相應(yīng)調(diào)整。對(duì)產(chǎn)品退市、新產(chǎn)品上市做全盤(pán)的節(jié)奏控制。2. 要貨計(jì)劃評(píng)審中，要求行銷對(duì)各項(xiàng)目把握度進(jìn)行詳細(xì) 分析，如商務(wù)或交付策略的優(yōu)勢(shì)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品分析 項(xiàng)目后續(xù)的潛在需求

25、及項(xiàng)目投標(biāo)失敗后處理措施等。3. 加強(qiáng)市場(chǎng)/研發(fā)/計(jì)劃/采購(gòu)等部門(mén)的信息交流，構(gòu)建透明、高效的信息 傳遞渠道和溝通機(jī)制。如：計(jì)劃與采購(gòu)（CEG/TQC)每周三的供應(yīng)保障例會(huì)供應(yīng)保障例會(huì)， 通報(bào)瓶頸物料的處理進(jìn)度及未來(lái)需求的變化并考慮采購(gòu)策略變化等。 計(jì)劃/研發(fā)/市場(chǎng)/EPU在月中及月末召開(kāi)溝通會(huì)溝通會(huì)，審視訂單的執(zhí)行情況，比較 S&OP預(yù)測(cè)與實(shí)際訂單的差異，通報(bào)一下物料瓶頸，研發(fā)進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目 市場(chǎng)拓展進(jìn)度等。4. 靈活運(yùn)用計(jì)劃策略，做到松弛有度。如：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大的大項(xiàng)目，可以按照小步小步 快跑快跑的計(jì)劃策略。對(duì)零星小訂單，我們可以做通用版安全庫(kù)存安全庫(kù)存來(lái)快速滿足。 對(duì)物料共用性較強(qiáng)的

26、多個(gè)產(chǎn)品系列打包做計(jì)劃打包做計(jì)劃，降低計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。33目錄公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹公司簡(jiǎn)介及組織結(jié)構(gòu)介紹計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單體系采購(gòu)及認(rèn)證體系采購(gòu)及認(rèn)證體系提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力提升預(yù)測(cè)及計(jì)劃能力加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益庫(kù)存分析的常用方法庫(kù)存分析的常用方法34加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益（一）庫(kù)存是把雙刃劍，一方面能提高供應(yīng)柔性，但另一方面會(huì)占用大量資金。不合理的庫(kù)存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂，只有建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)和水平才能收到最大效益。1. 建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)建立合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)原物料在制品成品原物料在制品成品原物料在制品成品大多數(shù)按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，合理的庫(kù)存模型

27、是棗形棗形，成品及原材料相對(duì)比重較小在制品比重較大。35加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益（二）2. 對(duì)庫(kù)存采用對(duì)庫(kù)存采用ABC分類管理（二八原則），找到庫(kù)存控制的重點(diǎn)。分類管理（二八原則），找到庫(kù)存控制的重點(diǎn)。ABC管理法：根據(jù)事物的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的主要特征，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點(diǎn)與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。又稱巴雷托分析法、分類管理法等。A類，品種、實(shí)物量少而價(jià)值高的物料，其成本金額約占70%，而實(shí)物量不超過(guò)20%C類，品種、實(shí)物量多而價(jià)值高的物料，其成本金額約占10%，而實(shí)物量不低于50%B類，介于A、C類之間的物料，其成本金額

28、約占20%，而實(shí)物量不超過(guò)30%ABC分類法在計(jì)劃與庫(kù)存控制的實(shí)際應(yīng)用體現(xiàn)在：固定供應(yīng)天數(shù)的設(shè)定： A類一般設(shè)定為7天，C類設(shè)定為3060天等。計(jì)劃策略的應(yīng)用：庫(kù)存控制的策略：363. 對(duì)不同的物料采取不同的采購(gòu)、計(jì)劃與庫(kù)存控制策略對(duì)不同的物料采取不同的采購(gòu)、計(jì)劃與庫(kù)存控制策略加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益（三）針對(duì)價(jià)值高，需求較平穩(wěn)的物料，可以采取VMI的采購(gòu)模式針對(duì)通用性較強(qiáng)，價(jià)值較高的物料，可以采取consignment（寄售）的采購(gòu)模式針對(duì)通用性強(qiáng)，價(jià)值很低的物料，可以采取candy（糖果人）的采購(gòu)模式針對(duì)專用性強(qiáng)或體積大的物料，可以采取JIT或DUN的采購(gòu)模式根據(jù)通用性強(qiáng)弱的差異，應(yīng)用“

29、八壇八蓋、八壇九蓋、八壇七蓋”等計(jì)劃策略。對(duì)戰(zhàn)略性物料要做適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)單或儲(chǔ)備，根據(jù)一定的方法（如根據(jù)其歷史用量和未來(lái)6個(gè)月需求量，ABC分類法等）對(duì)各種物料設(shè)定安全庫(kù)存。37加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益（四）4. 提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性及計(jì)劃的執(zhí)行力度，加強(qiáng)齊套性管理提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性及計(jì)劃的執(zhí)行力度，加強(qiáng)齊套性管理計(jì)劃的準(zhǔn)確性對(duì)庫(kù)存的影響是非常大，一方面要通過(guò)先進(jìn)的計(jì)劃方法及把握市場(chǎng)準(zhǔn)確需求信息，提升計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性，另一方面要提高計(jì)劃執(zhí)行力度，如果朝令夕改或陽(yáng)奉陰違，再好的計(jì)劃也白搭。因此要設(shè)定一定時(shí)間跨度的生產(chǎn)凍結(jié)期，凍結(jié)期內(nèi)計(jì)劃不允許變動(dòng)，并定期審視計(jì)劃的執(zhí)行情況，及時(shí)調(diào)整后續(xù)計(jì)劃，做到固而不僵。

30、齊套性是指完成某個(gè)半成品或成品的生產(chǎn)時(shí)，其構(gòu)成的所有物料全部到位，能夠進(jìn)行全部工序的生產(chǎn)。物料不齊套將造成生產(chǎn)停線待工，浪費(fèi)機(jī)臺(tái)和人力及管理成本，影響生產(chǎn)進(jìn)度。齊套性管理主要從兩個(gè)方法入手：A 預(yù)缺料管理B 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及升級(jí)機(jī)制38加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益（五）5. 嚴(yán)格控制物料到貨的進(jìn)度與節(jié)奏，維持進(jìn)出平衡嚴(yán)格控制物料到貨的進(jìn)度與節(jié)奏，維持進(jìn)出平衡進(jìn)出控制物料的到貨主要是加大對(duì)例外信息的處理力度，控制不合理到料。A 把例外信息處理的比例列入采購(gòu)的考核 指標(biāo)（按金額），每周公布統(tǒng)計(jì)排名。B 考慮列入供應(yīng)商考核的指標(biāo)中。C 列入計(jì)劃的考核指標(biāo)中，要求計(jì)劃每周分析不合理到貨。 如：DUN物料庫(kù)齡超

31、過(guò)7天的物料或庫(kù)存量超過(guò)未來(lái)1個(gè)月的毛需求或已經(jīng)為 呆滯庫(kù)存的物料還有到貨的部分需要分析并給出改善報(bào)告（戰(zhàn)略物料除外）。 39加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益（六）6. 及時(shí)處理呆滯物料，減少惡性庫(kù)存沉積及時(shí)處理呆滯物料，減少惡性庫(kù)存沉積呆滯物料（低周轉(zhuǎn)物料）的定義原則：成品庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月半成品庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月原材料-器件（IC/電容阻感/LED等）庫(kù)齡超過(guò)3個(gè)月原材料-normal結(jié)構(gòu)件配套件（殼體/按鍵/touch lens等）庫(kù)齡超過(guò)1個(gè)月原材料-DUN物料（包材等）庫(kù)齡超過(guò)14天以上定義為呆滯物料。呆滯物料處理的主要方法： 物料替代或降級(jí)使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低價(jià)轉(zhuǎn)賣，報(bào)廢處理等。40加強(qiáng)庫(kù)存控制，提高庫(kù)存收益（七）7. 其他措施其他措施A 計(jì)劃提前介入研發(fā)IPD進(jìn)度（TR3），嚴(yán)格把關(guān)物料的可計(jì)劃性、物料歸一化管