流程管理流程化管理

1、流程治理流程化治理20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越治理方案,值得您下載擁有流程化治理流程化治理(ProcessManagement )目錄隱藏1什么是流程化治理2流程化治理的本質(zhì)3流程化治理的特點(diǎn)4實(shí)施流程化治理模式的步驟15流程化治理的考前須知16職能化治理和流程化治理的區(qū)別7如何從職能化治理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒卫?8參考文獻(xiàn)編輯什么是流程化治理流程化治理是指以流程為主線的治理方法.流程化治理是于治理大師哈默提出的流程再造的根底上開(kāi)展而來(lái)的. 于哈默提出的流程再造中,所謂流程有倆個(gè)關(guān)鍵要素：壹個(gè)是顧客；壹個(gè)是整體.流程的定義中最重要的壹個(gè)因素是“顧客.關(guān)于企業(yè)

2、流程的觀點(diǎn)就是顧客的觀點(diǎn).對(duì)顧客來(lái)說(shuō),流程是一家公司的精髓.顧客且不清楚或關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)或它的治理哲學(xué).顧客只注意公司的產(chǎn)品和效勞,而所有的產(chǎn)品和效勞均是由流程產(chǎn)生的.因此流程的觀點(diǎn)要求我們從顧客出發(fā),從他們對(duì)我們的要求出發(fā),來(lái)設(shè)計(jì)我們的工作.另外,流程的觀點(diǎn)且不是著眼于孤立的單個(gè)任務(wù),而是著眼于為壹個(gè)期望的結(jié)果作出奉獻(xiàn)的整個(gè) 壹群任務(wù).于流程的情況中,狹隘的觀點(diǎn)是無(wú)濟(jì)于事的.每個(gè)人只關(guān)心他自己的責(zé)任是不行的, 不管這些責(zé)任完成得多么好.當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí),不可防止的結(jié)果是工作中相互矛盾、相互誤解 和犧牲整體利益來(lái)取得局部的最優(yōu)化.流程的工作就要求每壹個(gè)有關(guān)的人員向著壹個(gè)共同的目標(biāo)；否那么相

3、互沖突的目標(biāo)和狹隘的方案會(huì)損害積極性.由此可見(jiàn),所謂流程必須是以客戶導(dǎo)向,以公司整體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的.再回頭來(lái)見(jiàn)見(jiàn)我們?cè)S多企業(yè)所謂的流程,大局部均是由各個(gè)部門為主體,設(shè)計(jì)自己的工作程序,他們?nèi)狈菊w性,更缺乏客戶導(dǎo)向,只是基于職能需要而各自運(yùn)營(yíng)自己的“壹畝三分地.編輯流程化治理的本質(zhì)流程化治理模式源于業(yè)務(wù)流程再造BPR , 1990年治理大師 MichaelHammer 首次將Reengineering引入企業(yè)治理界,提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念,從此 Reengineering 壹詞,便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為治理界所熟悉和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向,從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā),以創(chuàng)造更

4、大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 為目的變革.換言之,流程化治理模式是壹種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行治理、限制的治理模式,代表著 壹種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求.流程治理模式所強(qiáng)調(diào)的治理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程,強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo),以流程為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)組織框架,同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新,以保持企業(yè)的活動(dòng).流程可說(shuō)是企業(yè)治理模式改造中最關(guān)鍵的字眼,任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn),終將落實(shí)到流程,所有流程再造的核心均是以流程為發(fā)送企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象,以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織.編輯流程化治理的特點(diǎn)1流程治理最重要的特點(diǎn)是突出流程,強(qiáng)

5、調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組,以追求企業(yè)組織的 簡(jiǎn)單化和高效化；2流程治理另壹個(gè)重要特點(diǎn)是反向,既從結(jié)果入手,倒推其過(guò)程,這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是 結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過(guò)程,就意味著企業(yè)治理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩托凇⑼怀銎髽I(yè)的產(chǎn)出效 果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)；3流程治理注重過(guò)程效率,流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的,因此這種治理模式于對(duì)每壹個(gè)事件、 過(guò)程的分解過(guò)程中,時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；4流程治理將所有的業(yè)務(wù)、治理活動(dòng)均視為壹個(gè)流程,注重他的連續(xù)性,以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取 代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn),強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效

6、,打破職 能部門本位主義的思考方式,將流程中涉及到的下壹個(gè)部門視為顧客,因此將鼓勵(lì)各職能部門的 成員互相合作,共同追求流程的績(jī)效,也就是重視顧客需要的價(jià)值；5強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的,使各流程的方向和運(yùn)營(yíng)策略方向更密切配合.6強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性,以自動(dòng)化、電子化來(lái)表達(dá)信息流增加效率.編輯實(shí)施流程化治理模式的步驟11 .設(shè)立流程負(fù)責(zé)人,建立以流程為中央的治理體系 于傳統(tǒng)企業(yè)申職能和地區(qū)翌理且不太關(guān)注流翟；而于流理企業(yè)中流程負(fù)責(zé)人是流程治理的陵心,是將工作整制從執(zhí)行流程的治理人員中別離出來(lái),主要活動(dòng)為：設(shè)計(jì)流程,評(píng)價(jià)流程.評(píng)債流程績(jī)效及采取必要的改良舉措,給壹線執(zhí)行的員工提供培訓(xùn)和指導(dǎo).于組織

7、中倡導(dǎo)流程且對(duì)流程負(fù)責(zé) 而其它人那么治理執(zhí)行流程的資源.2 .和傳統(tǒng)模式的改良流程負(fù)責(zé)人設(shè)立后,圍繞著流程的各個(gè)子系統(tǒng)必須重麗調(diào)整,建立流程的衡量系統(tǒng).(1)檢查評(píng)價(jià)系統(tǒng)傳統(tǒng)的磴查浮價(jià)體系可能只關(guān)注制造本錢及銷售量,但很少關(guān)注公司圓滿完成訂單的時(shí)闖夏比例,新產(chǎn)品從概念形成到開(kāi)始贏利的周格而流程那么超出了傳統(tǒng)的區(qū)塊界限.(2)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)如果關(guān)聯(lián)員工和經(jīng)理集中子流程,他們的報(bào)酬全部或局部地和流程的實(shí)際績(jī)效關(guān)聯(lián)聯(lián),這會(huì)鼓勵(lì)他們改良績(jī)效,形成共擔(dān)利益的觀念.內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)流程從根本上講是團(tuán)隊(duì)合作它不是實(shí)施舉獨(dú)的個(gè)人任務(wù)員工工作于壹個(gè)具有上下游關(guān)系的整體中.譬如.于由許多人涉及的訂單的完成過(guò)程中,有用戶效勞

8、代表,運(yùn)輸協(xié)調(diào)人員,會(huì)計(jì)等等,斯于過(guò)去他們工作于不同部門,同具有相同業(yè)務(wù)的人于壹起工作,隨著公司新流程的展開(kāi)這些人集中于壹起完成生產(chǎn)流程且實(shí)際上坐于同壹辦公區(qū)內(nèi),這使得整個(gè)流程對(duì)所有人均是可見(jiàn)的實(shí)際場(chǎng)地.使交流和合作更為方便.因此需要改傳統(tǒng)的辦公模式為流程辦公模式,形成新的內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng).(4)培訓(xùn)和開(kāi)展系統(tǒng)于濺程環(huán)境中,每個(gè)麓程組像壹個(gè)整體.因而.所有的人均必須了解整個(gè)流程和自己對(duì)整體的奉獻(xiàn).為了能做出必要的決定,就必須了解整母流程上下游的業(yè)務(wù).這就需要對(duì)整個(gè)教育程度進(jìn)行改變和提升.培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括,國(guó)家政策對(duì)行業(yè)的影響,公司的費(fèi)用結(jié)構(gòu) 及用戶要求,及了解流程的根本概念、內(nèi)容及有關(guān)流程中所需

9、要的人際技巧.治理層次于流程化的組織中,已沒(méi)有存于中層治理人員的需要.流程負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì),衡量流程,小組執(zhí)行流程,傳統(tǒng)上的治理活動(dòng),均交給了實(shí)施流程的員工,員工之聞沒(méi)有部門界限,因而也就不需要治理人員于各部門之間協(xié)調(diào).3 .形成新的治理文化不僅公司中的硬件需要改變?nèi)ブС终铣绦?軟件也需要變革.流程負(fù)責(zé)人的工作是保證執(zhí)行流程的員工所擻的工作正是用戶所需求的.壹線經(jīng)理也必須適應(yīng)新角色和新風(fēng)格的變化,整合后的流程實(shí)施授權(quán)給壹線員工+傳統(tǒng)的請(qǐng)求、命令限制于這里投有位置.相反地領(lǐng)班被賦予流程誨調(diào)員的瓢角色,負(fù)責(zé)流程培訓(xùn)使用由流程負(fù)責(zé)人所編寫(xiě)的課件及技能評(píng)定,必要時(shí)做為后蕾太多數(shù)傳統(tǒng)上的壹線主管變成壹線人員

10、,壹線經(jīng)理那么成為教練,這樣治理層就減少了.治理風(fēng)格也影響到最高層,他們要周壹線流程負(fù)責(zé)人淡判,獲得更多的資源,沒(méi)立可到達(dá)的績(jī)效目標(biāo),審定流程沒(méi)汁以適應(yīng)本地區(qū)的實(shí)際情況,另壹個(gè)重要的責(zé)任是保證員工完成流程.如果業(yè)務(wù)部門經(jīng)理同流程負(fù)責(zé)人于流程問(wèn)題上有不同意見(jiàn)時(shí),雙方協(xié)商,但最終由流程負(fù)責(zé)人決斷.流程負(fù)責(zé)人也要相互合作,壹般要制定治理合作手冊(cè),以標(biāo)準(zhǔn)其行為.編輯流程化治理的考前須知1.其結(jié)果是(1)必須把整個(gè)流程作為壹個(gè)芫整的體系來(lái)設(shè)計(jì)只想整臺(tái)流程而不涉及組織的其它方面 組織熟悉的不協(xié)調(diào),新整合的流程把員工引向壹個(gè)方向,而傳統(tǒng)組織的治理系統(tǒng)那么把員工推向另壹個(gè)方向其結(jié)果是混亂、倒退到更不滿意的情況

11、.鼓勵(lì)流程的轉(zhuǎn)變和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系.選擇重要的,有水平的資深的經(jīng)理作為流程負(fù)責(zé)人.做好充分準(zhǔn)備工作, 改革不會(huì)于壹安完成,領(lǐng)導(dǎo)人需要作多年的轉(zhuǎn)變的方案 .且不斷調(diào)整自已和組織的期望.(5)迅速到達(dá)局部成果,先取得階段性成果,表現(xiàn)出流程改良的成績(jī).(6)有步驟地推進(jìn),先搞試點(diǎn),再擴(kuò)廣.改革的阻力主要來(lái)自于壹些大單位的頭頭及高層治理人員,轉(zhuǎn)變地們的觀念是重點(diǎn).編輯職能化治理和流程化治理的區(qū)別具體來(lái)說(shuō),倆者的區(qū)別表當(dāng)下以下五個(gè)方面：目標(biāo)不同.于職能化治理中,科層制的治理體系使得每個(gè)部門、每個(gè)員工均以取悅自己的上 級(jí)為目標(biāo),由于上司掌握著員工的職級(jí)、薪酬.這樣,各個(gè)部門的目標(biāo)、利益往往不壹致,有時(shí)甚至

12、發(fā)生沖突,導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和利益也難以統(tǒng)壹.于流程化治理中,強(qiáng)調(diào)以共同的最終輸 出為目標(biāo),每個(gè)環(huán)節(jié)均不是彼此孤立的,均是為這壹目標(biāo)效勞的.壹套標(biāo)準(zhǔn)的完成工作的程序且 不意味著就是流程,真正的流程治理應(yīng)該是每個(gè)環(huán)節(jié)均以流程最終輸出結(jié)果為目標(biāo).關(guān)聯(lián)人員均 要對(duì)流程輸出負(fù)責(zé),要優(yōu)化自己的工作,且及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決異常情況.視角不同.職能化治理以各部門/專業(yè)工作為視角,強(qiáng)調(diào)個(gè)別部門/個(gè)別專業(yè)的績(jī)效,通常以內(nèi)部專業(yè)治理為中央.而流程化治理那么把全局性、整體性作為視角,它把整個(gè)業(yè)務(wù)、治理活動(dòng)見(jiàn) 作壹個(gè)流程系統(tǒng),注重過(guò)程的連續(xù)性,將流程中涉及的下壹個(gè)部門見(jiàn)作內(nèi)部顧客,每項(xiàng)活動(dòng)均面 向內(nèi)部顧客需求,最終使得整個(gè)

13、流程系統(tǒng)相互銜接,環(huán)環(huán)相扣,共同滿足客戶的需求.如果把企 業(yè)的效率、效益見(jiàn)作木桶,那么根據(jù)木桶原理,其容量由最短的木板,也就是最弱的專業(yè)決定.職能化治理關(guān)注的是各個(gè)木板的長(zhǎng)度,各專業(yè)部門均要努力增強(qiáng)本專業(yè)的技術(shù)、治理水平,但各專業(yè)之間的匹配、聯(lián)系卻被忽略了.流程化治理那么于關(guān)注各專業(yè)水平的根底上,關(guān)注專業(yè)對(duì)整個(gè)流程輸出的奉獻(xiàn)以及專業(yè)水平之間的協(xié)調(diào)性,通過(guò)不斷尋找、優(yōu)化企業(yè)的“短板,到達(dá)提升企 業(yè)整體績(jī)效的目的.工作模式不同.于職能化治理中,職能部門以專業(yè)劃分,于企業(yè)中形成壹個(gè)個(gè)的利益中央,部門之間的邊界極為明顯,工作流程往往于部門內(nèi)完成,壹旦涉及其他部門,那么要通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)甚至公司老總來(lái)協(xié)調(diào).

14、于流程化治理中, 那么采取打破組織界限,組建跨部門虛擬團(tuán)隊(duì)的工作模式.正如摩托羅拉公司的首席執(zhí)行官GeorgeFisher 所說(shuō),“組織不是用來(lái)效勞客戶的,它是維持內(nèi)部秩序的.對(duì)客戶而言,公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不僅是無(wú)意義的,甚至仍造成了效勞上的障礙.組織圖是垂直的而效勞客戶那么是水平的.于流程化治理模式下,涉及多個(gè)部門的客戶效勞不必通過(guò)上級(jí)的層層命令、協(xié)調(diào),而由關(guān)聯(lián)部門組成虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)完成,它們不再局限于專業(yè)條線治理范圍內(nèi),而是壹個(gè)個(gè)橫向溝通、協(xié)作的工程小組.文化不同. 于職能化治理的企業(yè)中,容易孳生官僚、 唯上、本位主義、文牘主義的企業(yè)文化, 組織類似金字塔形的結(jié)構(gòu),絕大多數(shù)人處于三角形的下部,層級(jí)

15、式的治理向上延伸,員工的職業(yè) 開(kāi)展通道往往就是層級(jí)的升遷,壹旦“當(dāng)官,地位、權(quán)利、薪酬均將改觀,因此員工往往見(jiàn)重 工作是否到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)滿意,而不關(guān)心顧客是否滿意、企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)價(jià)值.此外,職能化治理往往要 通過(guò)公文、方案、表格的檢查校對(duì)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)層層治理,從而導(dǎo)致公文主義、辦事效率大大降 低.相反,流程化治理提倡的文化是無(wú)邊界合作的、學(xué)習(xí)型的、追求實(shí)效的.正如前面所提到的,流 程化治理要于企業(yè)內(nèi)建立跨部門的團(tuán)隊(duì)合作模式.這樣的工作方式必須依托各部門主動(dòng)換位思 考、團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化.各個(gè)部門和崗位不僅要掌握本專業(yè)于流程中的責(zé)任、技能,仍要了解整個(gè) 流程是如何運(yùn)作的、上下游環(huán)節(jié)是誰(shuí)、如何提升整個(gè)流程的輸

16、出績(jī)效等等.總之,職能化治理和流程化治理是倆種截然不同的治理理念,職能化治理模式形成的是壹套金字 塔形的層級(jí)命令限制體系,而流程化治理模式形成的是壹套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的治理體 系,前者的穩(wěn)定性強(qiáng),靈活性差,而后者更加靈活,往往能夠根據(jù)輸入的變化對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行動(dòng) 態(tài)的、系統(tǒng)的調(diào)整,可是需要較高的流程限制和治理水平.編輯如何從職能化治理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒卫砥髽I(yè)要從職能化治理向流程化治理模式轉(zhuǎn)變,必須把握以下三個(gè)原那么：責(zé)權(quán)利統(tǒng)壹.絕大多數(shù)職能化治理的企業(yè)存于部門之間職能重疊、交叉、空缺、考核和奉獻(xiàn) 脫節(jié)等問(wèn)題,而流程化治理那么堅(jiān)持責(zé)權(quán)利統(tǒng)壹的原那么,責(zé)任和流程匹配,即崗位責(zé)任的設(shè)定由其 于流程

17、中所需完成的工作任務(wù)決定,而權(quán)力和責(zé)任掛鉤,即責(zé)任大小決定權(quán)力大小,杜絕位高權(quán) 重責(zé)任輕的現(xiàn)象,仍有利益和權(quán)責(zé)對(duì)等,即薪酬鼓勵(lì)應(yīng)該和責(zé)任大小、奉獻(xiàn)多少相匹配.以客戶為中央.職能化治理的壹大缺點(diǎn)就是過(guò)于關(guān)注內(nèi)部限制和治理,而忽略了企業(yè)的整體目標(biāo).要擺脫這壹弊病,就要建立圍繞客戶而設(shè)計(jì)的流程化治理體系.例如,BPR提出：為了對(duì)客戶負(fù)責(zé),及時(shí)滿足客戶的需求,改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無(wú)人負(fù)責(zé)的局面,企業(yè)要讓流程單點(diǎn)接觸客戶.動(dòng)態(tài)優(yōu)化.傳統(tǒng)的職能化治理的企業(yè)追求壹種穩(wěn)定,組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位責(zé)任往往相比照擬固定,這種慣性會(huì)影響企業(yè)對(duì)外界變化的適應(yīng)性.于轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒卫砟Ｊ綍r(shí),由于流程是面向客

18、戶、面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的,當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí),流程也要進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化,相應(yīng)地,責(zé)任、部 門設(shè)置、考核鼓勵(lì)均要做配套優(yōu)化.于堅(jiān)持之上三個(gè)原那么的前提下,企業(yè)建立新的流程化治理模式的主要方法如下：(1)高層領(lǐng)導(dǎo)重視,且身體力行.改革的壓力和風(fēng)險(xiǎn)是必然的,只有領(lǐng)導(dǎo)重視,積極推進(jìn),才能帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)迎難而上.更重要的是,高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作那么,明確地認(rèn)同新的治理模式.比方,流程化治理要將企業(yè)的異常事務(wù)通過(guò)流程來(lái)標(biāo)準(zhǔn),那么當(dāng)企業(yè)要調(diào)整某項(xiàng)政策,或者改變決策時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將下命令的方式改為修改流程,以起到示范作用.(2)縮短治理鏈條,建立扁平的組織結(jié)構(gòu).為了實(shí)現(xiàn)流程化治理,需要壓縮過(guò)多的治理層級(jí),壹般應(yīng)限制于四級(jí)以內(nèi),

19、且合理授權(quán).部門、崗位的設(shè)置應(yīng)該堅(jiān)持精簡(jiǎn)、高效的原那么,因事設(shè)崗而非因人設(shè)崗,保證合理的治理幅度.(3)運(yùn)用科學(xué)的流程設(shè)計(jì)方法,設(shè)計(jì)且實(shí)施新的企業(yè)流程.流程化治理的核心是建立壹套跨部門的、系統(tǒng)的、高效運(yùn)作的流程體系,這對(duì)于提升企業(yè)整體績(jī)效至關(guān)重要.壹般來(lái)說(shuō),建立這樣壹個(gè)新的體系須經(jīng)過(guò)問(wèn)題診斷、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)估、優(yōu)化完善五個(gè)階段,每個(gè)階段均有壹套 科學(xué)的方法論.(4)采用量化的考核方法,薪酬和業(yè)績(jī)掛鉤.壹方面,企業(yè)整體的目標(biāo)要于內(nèi)部進(jìn)行有效的細(xì) 化、分解,從而使各部門關(guān)注企業(yè)的共同目標(biāo),指標(biāo)要盡可能量化,以保證可測(cè)性、可控性.另 壹方面,薪酬鼓勵(lì)要和業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)掛鉤,而不是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的好惡決定.(5)建立學(xué)習(xí)型組織,提升員工的技能.于流程化治理模式下,虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和運(yùn)作、流程 的設(shè)計(jì)和優(yōu)化等等均對(duì)員工提出了高于職能化治理模式下的要求,如員工不僅要掌握本專業(yè)的技 能和知識(shí),仍要了解整個(gè)流程的情況；員工要掌握分析和解決問(wèn)題的水平,而不是簡(jiǎn)單地將問(wèn)題 上交.因此,企業(yè)于從職能化治理向流程化治理轉(zhuǎn)變的過(guò)程,必須增強(qiáng)培訓(xùn)和交流,包括流程培 訓(xùn)I、理念培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等,鼓勵(lì)員工參和流程的討論和設(shè)計(jì),邊學(xué)邊干,