中鋼生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系探討

1、主題：生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系探討以中鋼為例指導(dǎo)老師：陳得發(fā)教授學(xué)生：石正平（中鋼）林芳在（中鋼）邱文亮（中鋼）張鴻昌（中鋼）1緒論：1.1研究背景與動(dòng)機(jī)：就衡量制造業(yè)績效的眾多指針來說，生產(chǎn)力是一個(gè)相對(duì)普遍、淺顯的概念，也是應(yīng)用較廣的工具。 不同行業(yè)、時(shí)代的產(chǎn)業(yè)也許對(duì)生產(chǎn)力有不同的定 義或者評(píng)價(jià)的方法，但是大都把生產(chǎn)力視為企業(yè) 興衰成敗的關(guān)鍵之一。（郭天耀，民90）服務(wù)于制造業(yè)，長期以來我們除了深刻地感覺到 生產(chǎn)力的不斷變化外，組織結(jié)構(gòu)也不斷調(diào)整，究 竟這些變化之間存在那些相關(guān)？有沒有規(guī)律？或者， 有沒有一種模式可以推測(cè)未來？這些都是引發(fā)我們研 究興趣的原因。就一般的認(rèn)知而言，所謂生產(chǎn)力概指從

2、投入到 產(chǎn)出間各種軟、硬件的綜效，而這種抽象的綜效 本身不會(huì)創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造利潤的是運(yùn)作于其間的人， 或者更精確的說，是組織。企業(yè)在不同時(shí)期，面對(duì) 不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，在追求績效提升的前題下，必須 隨時(shí)做出各種層次、范圍的調(diào)整，以因應(yīng)環(huán)境快速的 變化，并確保組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者重新取得企業(yè)的核 心競(jìng)爭(zhēng)力。（柯愷瑜，民國89年）實(shí)務(wù)上我們也發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)是連續(xù)性的、動(dòng)態(tài) 的（盧淵源，民國72年），絕不是任何一種僵化的原 理原則。在特定時(shí)期、條件或者面對(duì)特定的競(jìng)爭(zhēng)（對(duì) 手）時(shí)，往往必須設(shè)計(jì)一個(gè)特定的組織，去執(zhí)行特定 的任務(wù)。 （Drucker，2000）彼得杜拉克所謂特定 時(shí)期的特定組織除了是指組織理論中

3、，水平整合的 任務(wù)編組外，也間接提出一種組織結(jié)構(gòu)隨著時(shí)間不斷 演化，以因應(yīng)不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的看法。由于科技的進(jìn)步，生產(chǎn)技術(shù)日新月異，不同的設(shè)備直接或間接造成制程 的改變，也同時(shí)遷動(dòng)人力需求和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。前 者除了關(guān)系傳統(tǒng)所謂藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)的比率變動(dòng) 外，也涉及年齡和技術(shù)層次 （知識(shí)密度） 分布的問題； 后者更與所謂組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)息息相關(guān)。過去的相 關(guān)研究指出：企業(yè)所選擇的工作組織不僅關(guān)系企業(yè)的 彈性與活動(dòng)力，亦對(duì)組織績效發(fā)生影響（沈正倫，民89），也難怪乎許多人在面對(duì)企業(yè)經(jīng)營的諸多變量里， 總是把組織結(jié)構(gòu)列為主要關(guān)切的項(xiàng)目之一。除了因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的主觀因素外，企業(yè)的外部環(huán)境， 諸如環(huán)保意識(shí)的提升 、社會(huì)形

4、態(tài)的改變 、人口 結(jié)構(gòu)的變化也都直接或間接促使整體生產(chǎn)力不斷發(fā) 生變化。面對(duì)這些客觀的經(jīng)營環(huán)境變化，受到影響最 為顯著的部份當(dāng)屬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 。實(shí)務(wù)上，組 織結(jié)構(gòu)除了直接關(guān)系到管理方法的適當(dāng)與否，從而 左右經(jīng)營的績效，也間接決定企業(yè)經(jīng)營的成敗，其重 要性不可低估。而從另一個(gè)角度來看，為因應(yīng)產(chǎn)業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的改變，個(gè)別企業(yè)的經(jīng)營理念經(jīng)常每隔一 段時(shí)間就必須修正，因此無論對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或是新興產(chǎn) 業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu) 必須保持極大的彈性空間，否則 便無法適應(yīng)這種經(jīng)營環(huán)境的快速變遷。又從制度面來 說，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理之外， 必須充分了解、 掌握組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，以及其與產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)間 的關(guān)聯(lián)，甚至建立

5、一種策略模式，在每個(gè)階段調(diào)整組 織的結(jié)構(gòu)，維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。身處知識(shí)經(jīng)濟(jì) 時(shí)代，當(dāng)知識(shí) 已凌駕于 土 地、人力、資本之上，成為影響企業(yè)成敗最主 要的因素時(shí)，企業(yè)如何穿梭在知識(shí)叢林間，并持續(xù)其 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有賴學(xué)習(xí)型組織的建立和運(yùn)作，其中 所涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整當(dāng)與企業(yè)的成長路徑和愿 景息息相關(guān)。雖然，有人認(rèn)為知識(shí)工作者將成為人 力資源市場(chǎng)的新主流，而且這些人不會(huì)再接受一百年 前企業(yè)模仿軍隊(duì)所建立的指揮控制型組織結(jié)構(gòu) （Drucker，1999），但是對(duì)大多數(shù)設(shè)備導(dǎo)向的制造 業(yè)來講，層層節(jié)制式的流程生產(chǎn)仍是主流，傳 統(tǒng)的階級(jí)管理在短期內(nèi)不會(huì)被淘汰，換句話說，大多 數(shù)制造業(yè)的組織結(jié)構(gòu)其實(shí)仍然循著傳統(tǒng)的架

6、構(gòu)， 緩慢地演變。我們雖然必須對(duì)所有新穎的組織理論保 持警覺，卻不可以因此而忽視制造業(yè)在傳統(tǒng)階級(jí) 管理方面的發(fā)展趨勢(shì)。 中鋼公司組織龐大，多年來除了在各個(gè)不同的時(shí) 空背景下進(jìn)用不同的員工，也隨著經(jīng)營環(huán)境的改變而 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，可以算是典型臺(tái)灣傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的縮影。 如果能藉分析探討中鋼公司這些年來所發(fā)生的變化， 及早思考其中的問題，當(dāng)能整理出某些對(duì)應(yīng)的因果關(guān) 系，提供做為組織理論與實(shí)務(wù)的參考。一如Michael Porter（2001）所說：傳統(tǒng)上把經(jīng) 濟(jì)體區(qū)分為高科技與低科技并沒有太大的意義，因 為所有產(chǎn)業(yè)都能以最先進(jìn)的科技和熟練的技能，達(dá)到 更高層次的生產(chǎn)力 。換言之，所有產(chǎn)業(yè)對(duì)于生產(chǎn) 力的變化

7、所造成的影響應(yīng)有相當(dāng)?shù)墓餐ㄐ?，而無關(guān) 乎傳統(tǒng)或者新興。而這也是選擇中鋼進(jìn)行分析 探討的原因之一。1.2研究目的本研究的主要議題有二：（1）對(duì)應(yīng)各個(gè)階段的生產(chǎn)力變化， 組織結(jié) 構(gòu)作了什么調(diào)整？為什么？學(xué)者認(rèn)為：有組織 ，卻沒有唯一正確的組 織，不同的組織各有其長處、限制和特定的應(yīng)用（杜 拉克，民91）。在過去卅年間，中鋼經(jīng)歷了四個(gè)階段的生產(chǎn)設(shè)備 擴(kuò)充以及技術(shù)升級(jí)，除了年產(chǎn)量自二百五十萬公噸一 路增加到一千萬公噸外，人力結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、年齡）和 組織亦隨之變動(dòng)，其中有些是因?yàn)椴煌瑫r(shí)期的功能角 色轉(zhuǎn)變所造成縮減、變革（如擴(kuò)建導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)T生產(chǎn)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)） ，有些則涉及產(chǎn)品組合、 競(jìng)爭(zhēng)態(tài) 勢(shì)變化 （

8、如企劃部門和研發(fā)部門） 。由于客觀條件勢(shì)必 對(duì)不同部門造成不同的影響，不同部門間又多少存在 交叉相關(guān)的現(xiàn)象，因此，無論從資本、技術(shù)與人力 之間的互補(bǔ)，或是競(jìng)爭(zhēng)力分析的角度來看，都必 須先澄清生產(chǎn)力的變化與組織結(jié)構(gòu)間的互動(dòng)關(guān)系，才 能進(jìn)一步探討組織結(jié)構(gòu)的最適化。（2）生產(chǎn)力和組織結(jié)構(gòu)之間是不是存在 什么特殊的相關(guān)性？或者，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展而言， 當(dāng)整體生產(chǎn)力預(yù)期發(fā)生變化時(shí)， 有沒有一種簡(jiǎn)單的 策 略模式可供參考？對(duì)于像中鋼這樣長期維持高競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，在生 產(chǎn)力逐漸向上攀升的過程中， 其組織結(jié)構(gòu)真的 扁平 了嗎？在強(qiáng)調(diào)垂直整合的大型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，當(dāng)面 對(duì)高科技和全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，所謂扁平的 組織結(jié)構(gòu)是否

9、真的合適？或者有那些地方有調(diào)整的空 間？像中鋼這樣的大型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)， 時(shí)下流行所謂 交 響樂團(tuán)式的組織或者PWP之類的結(jié)構(gòu)能否同時(shí)適 用于不同功能的部門（郭倉義，2001）？希望藉探討 中鋼各階段的發(fā)展情況，建立一種簡(jiǎn)單的一般性策 略模式，以說明生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)間可能的互動(dòng)關(guān) 系。1.3研究范圍中鋼公司自1971年成立以來，陸續(xù)完成了四個(gè) 階段的擴(kuò)建以及人力組織調(diào)整，其中前15年(1971- 1985)大致處于創(chuàng)建性的高度擴(kuò)充期，無論人員或設(shè) 備均快速膨脹， 生產(chǎn)力的變化以及對(duì)組織結(jié)構(gòu) 的影響并不明顯。 自1986年起進(jìn)入成熟期， 在總雇 用人力 變動(dòng)幅度不大的狀況下， 產(chǎn)能 的逐年變化 可以相

10、當(dāng)程度反應(yīng)出生產(chǎn)力的指標(biāo)，以及其相對(duì) 應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的特征。本報(bào)告即針對(duì)1986年到2000年間的相關(guān)數(shù)據(jù)嘗 試了解因規(guī)模擴(kuò)充、資本增加、制程改變，乃至自動(dòng) 化所造成對(duì)人力質(zhì)與量以及組織結(jié)構(gòu)的影響。2文獻(xiàn)探討2.1近年來有關(guān) 組織理論與實(shí)務(wù) 方面的研究雖然很多， 卻很少有從探討生產(chǎn)力的角度出發(fā)的。例如從所 謂資本與技術(shù)人力互補(bǔ)的假說出發(fā)便是一種研究 的方法(王素彎，1999)。在一般像中鋼這樣的制造 業(yè)里，這種互補(bǔ)的現(xiàn)象的確存在，但是它們之間究竟 是相互替代在相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)力下， 因資本的增加而造成人力的減省；還是相輔相成在相當(dāng)?shù)娜肆ο?，?資本的增加而造成生產(chǎn)力的提高， 則從未深入。 此外， 過去幾

11、乎所有探討有關(guān)生產(chǎn)要素間替代關(guān)系的文獻(xiàn) 中，都未針對(duì)所謂生產(chǎn)力進(jìn)行相關(guān)性研究，我們 嘗試用比較簡(jiǎn)單的定義和量化技術(shù)， 希望深入了解這 個(gè)問題。2.2過去曾經(jīng)有學(xué)者從 組織生態(tài)學(xué) 甚至組織進(jìn)化論 的角度來探討涉及企業(yè)興衰存亡的原因，在組織被 環(huán)境支配的被動(dòng)立場(chǎng)下， 組織生存是配合環(huán)境進(jìn)化 而非進(jìn)步的結(jié)果， 其重點(diǎn)在 適合而非完美 。 我們從實(shí)務(wù)上所觀察到的情況亦十分接近，在多元化 的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，沒有所謂完美的組織結(jié)構(gòu)，只有適合 的組織結(jié)構(gòu)。 然而， 組織結(jié)構(gòu)的變化不僅由 外部壓力 （Externalpressure,環(huán)境、科技、市場(chǎng)）所 引發(fā)，其規(guī)模及速度、路徑更受內(nèi)部限制（Internal c

12、onstraints,人員年齡、素質(zhì)、企業(yè)有形或無形的承諾） 所影響。從進(jìn)化的角度看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)因 客觀環(huán)境而作出內(nèi)部變化以為因應(yīng), 其中比較具體而 明確的當(dāng)是生產(chǎn)力 。對(duì)于中鋼（鋼鐵制造業(yè)）來 說,這種因客觀環(huán)境而作出內(nèi)部變化以為因應(yīng)的 組織進(jìn)化情況十分明顯。 大型制造業(yè)通常由于設(shè)備建 構(gòu)耗時(shí)冗長,生產(chǎn)技術(shù)又極為龐雜,如果能透過事前 規(guī)劃,使建廠、營運(yùn)一元化的人力資源,在透過組織 進(jìn)化的方式, 則可以在每一個(gè)不同的企業(yè)發(fā)展階段充 分發(fā)揮其效用,避免資源的浪費(fèi)。2.3亦有用變遷邏輯 （Logics of change）解釋組 織結(jié)構(gòu)變化的研究（謝智偉,民88） 。以為組織本身經(jīng)常隱藏著某

13、種邏輯式的基本假定, 對(duì)于變遷議題 提供一種認(rèn)知圖象（Cognitive map）,持續(xù)地引導(dǎo) 組織有意識(shí)或無意識(shí)地依循著本身的假定, 解釋與認(rèn) 知浮現(xiàn)于組織內(nèi)外的種種情境與現(xiàn)象, 作出變遷過程 中的各項(xiàng)抉擇。 換句話說, 對(duì)于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境, 組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常像有機(jī)體一樣,依照自己的特性作 出變化以為響應(yīng)。從適應(yīng)的角度看,與組織生 態(tài)學(xué)或組織進(jìn)化論的論點(diǎn)相近。中鋼在過去卅 年間,經(jīng)歷了四個(gè)階段的生產(chǎn)設(shè)備擴(kuò)充以及技術(shù)升 級(jí),在外部環(huán)境不斷變動(dòng)的過程中,組織結(jié)構(gòu)也有不 同幅度的調(diào)整，然而二者間的關(guān)系卻不明確。透過量 化的整理，也許能描繪出其間的軌跡，有利于未來的 規(guī)劃。2.4王秉鈞（民84）認(rèn)為

14、：組織設(shè)計(jì)中沒有一種結(jié)構(gòu)可以適 用于任何狀況，每種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)缺點(diǎn)，端視組 織需要及所處環(huán)境而定，其型態(tài)大致可歸類為五種:（1）簡(jiǎn)單式組織：此種組織其復(fù)雜性很低，正式化 程度也低，而且職權(quán)通常集中于一個(gè)人身上。屬于一 個(gè)扁平化的組織，通常只有二層或三層的垂直層級(jí)， 寬松的員工體系，以及一個(gè)掌有集中化權(quán)力的人。為 小企業(yè)廣泛采用且經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)同屬一人。 （2）階 層式組織：又可稱為機(jī)械式組織，其根據(jù)指揮統(tǒng)一原 則，確保正式層級(jí)職權(quán)存在，每個(gè)人都有一位上司負(fù) 責(zé)控制與監(jiān)督。此結(jié)構(gòu)符合古典學(xué)者論點(diǎn)，在組織中 的較高層級(jí)維持小的控制幅度， 因而創(chuàng)造出一個(gè)金字 塔型、非個(gè)人化組織結(jié)構(gòu)。這樣的組織成

15、為有效率的 機(jī)械，需要靠規(guī)則、管制和例行化、標(biāo)準(zhǔn)化來潤滑才 能維持穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)。 （3）矩陣式組織：矩陣組織具 有雙重指揮鏈，除了具有功能式的各部門設(shè)計(jì)之外， 另有一群經(jīng)理人負(fù)責(zé)公司內(nèi)部特定的產(chǎn)品或特定的項(xiàng)目計(jì)劃。 亦即將功能式和產(chǎn)品式兩種部門化方式結(jié) 合在一起，形成一個(gè)交叉矩陣的結(jié)構(gòu)。 其打破了指揮 統(tǒng)一的古典管理制度， 此時(shí)每位員工同時(shí)有兩位上級(jí) 主管（功能部門經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理），兩位經(jīng)理共同擁有 其職權(quán)。一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該隊(duì)員擁有和項(xiàng)目目 標(biāo)相同的指揮權(quán)， 而功能部門經(jīng)理則對(duì)該人員擁有升 遷，調(diào)薪建議及年度考核職權(quán)和責(zé)任。矩陣式組織創(chuàng) 造出整體性的組織結(jié)構(gòu)， 同時(shí)具有專業(yè)集中以及資源

16、共享的優(yōu)點(diǎn)，但卻難以協(xié)調(diào)各個(gè)不同專業(yè)人才，沒有 人能負(fù)起各項(xiàng)目長期技性發(fā)展的責(zé)任且容易造成權(quán) 力斗爭(zhēng)。（4）網(wǎng)絡(luò)式組織：網(wǎng)絡(luò)式組織是一種小型的 中心組織， 過合契約依賴其它的組織來執(zhí)行其基木的 經(jīng)營工作（Powell，1990）。此結(jié)構(gòu)可使管理階層在面 臨新技術(shù)，新流行風(fēng)潮或外部競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，得以保持高 度彈性。網(wǎng)絡(luò)式組織將所有主要企業(yè)功能外包，而核 心只是一個(gè)執(zhí)行主管的團(tuán)隊(duì)， 這些執(zhí)行主管團(tuán)隊(duì)專門 負(fù)責(zé)直接監(jiān)督組織內(nèi)部工作，以及協(xié)調(diào)外包廠商事 宜。其缺點(diǎn)在于管理階層會(huì)缺乏傳統(tǒng)組織對(duì)生作業(yè)的 緊密控制，另一面供貨商的可靠程度也較難預(yù)料，并 且這種組織結(jié)構(gòu)容易成模仿， 企業(yè)很難長期保有自己 的創(chuàng)新性

17、。（5）任務(wù)小組：為一暫時(shí)性的組織結(jié)構(gòu)， 此小組是為了完成某一特定但復(fù)雜的任務(wù)， 而將組織 內(nèi)各部門的人員聚集在一起。 它可視為一個(gè)小型的矩 陣式結(jié)構(gòu)，組員待在小組內(nèi)直到任務(wù)完成，小組就解 散，組員可能轉(zhuǎn)到下一個(gè)新的任務(wù)小組或歸建至原功 能部門。對(duì)像中鋼這樣的大型企業(yè)來說，為因應(yīng)不同 時(shí)期的需要，其組織結(jié)構(gòu)通常數(shù)種型態(tài)并存，并且透 過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的彈性調(diào)整， 以充分利用既有的人力資 源。3研究方法3.1這是一個(gè)個(gè)案探討性 （exploratory）的研究，藉實(shí) 務(wù)資料的搜集、整理、分析，在既有的理論下深入了 解現(xiàn)象。所搜集的數(shù)據(jù)限于中鋼公司自民國75年（1986）到89年（2000）15年間的各

18、項(xiàng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)及 人力組織。其中，有關(guān)產(chǎn)能、技術(shù)和組織的變化，均 從已公開發(fā)表的次級(jí)資料中取得。3.2我們將嘗試定義并量化幾個(gè)可能相關(guān)的指標(biāo)， 在以不 同的組織特征變化作為解釋變量的情況下， 逐項(xiàng)觀察 其與應(yīng)變量（生產(chǎn)力）間的相關(guān)性，并依序說明兩個(gè) 變量間可能存在的關(guān)系。換句話說，本研究系針對(duì)幾個(gè)組織結(jié)構(gòu)的特征， 把它們一一放在解釋變量的位置，分別觀察它們對(duì)應(yīng) 變量（生產(chǎn)力）的解釋力。4研究目標(biāo)（中鋼公司）簡(jiǎn)介4.1一般性介紹 中鋼公司成立于民國六十年十二月三日，是國內(nèi)唯 一的一貫作業(yè)煉鋼廠，成立至今已經(jīng)過四個(gè)階段的擴(kuò) 建，至四階擴(kuò)建完成之實(shí)收資本額為新臺(tái)幣880億元。 主要產(chǎn)品：碳鋼之鋼板、棒鋼

19、、線材、熱軋鋼品、冷 軋鋼品、 電鍍鋅鋼品、 電磁鋼片及不銹鋼之熱軋鋼品。三十年前建廠之初，中鋼的老前輩們和他們黃埔 一期的子弟兵們，就大膽采用當(dāng)時(shí)還是最新科技的百 分之百連續(xù)鑄造制程，并決定中鋼要百分之百的計(jì)算 機(jī)化經(jīng)營，這使得中鋼自開始營運(yùn)以來，不論國營或 民營，都具有相當(dāng)?shù)膰H競(jìng)爭(zhēng)力。中鋼的另一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，是不惜重金所培育的人才，他們勇于創(chuàng)新和敬業(yè) 樂群，在鋼鐵本業(yè)及中鋼集團(tuán)多角化經(jīng)營上，為企業(yè) 營運(yùn)建立成功典范。中鋼在550公頃的土地上， 以800萬公噸之設(shè)計(jì)產(chǎn)能， 年產(chǎn)粗鋼達(dá)1000萬公噸以上， 這 個(gè)土地利用率最高，工廠配置最有效率的一貫作業(yè)煉 鋼廠， 近幾年來的營運(yùn)績效被專業(yè)媒體

20、如WSD及PAINN WEBBER等評(píng)為世界生產(chǎn)力、 獲利率最佳的鋼 鐵公司之一。探究中鋼經(jīng)營成功之要素，不難發(fā)現(xiàn)中鋼四大精神貫穿其中：團(tuán)隊(duì)精神-就是消除本位主義，各單位間充分協(xié)調(diào)合作，群 策群力完成公司目標(biāo)。中鋼公司范圍那么 大，機(jī)器那么復(fù)雜，絕不是某一個(gè)人或某 一個(gè)單位能夠代表中鋼的成功，中鋼公司 所需要的是有機(jī)團(tuán)體， 而不是一盤散沙，所以團(tuán)隊(duì)精神在中鋼公司四大精神中列為 首位，自有其特殊意義。企業(yè)精神-在民國六十五年揭橥時(shí)，其意義就是把公 營事業(yè)當(dāng)作民營事業(yè)來辦的精神， 做事要 講求效率，用人要做到 善善能用， 惡惡 能去，經(jīng)營則要不斷追求利潤與成長。如今中鋼公司已由國營移轉(zhuǎn)為民營， 更

21、要 發(fā)揮企業(yè)精神， 對(duì)客戶提供滿意的產(chǎn)品及 服務(wù)， 對(duì)社會(huì)和社區(qū)提供福祉和公益， 對(duì) 員工提供有成長性的環(huán)境， 更要對(duì)股東提 供滿意的報(bào)酬。求新精神-就是不以現(xiàn)況為滿足，不斷力求改進(jìn)，不 斷求新求變。創(chuàng)新是企業(yè)成長的動(dòng)力泉 源，做得對(duì)、錯(cuò)是一回事，但一定要有勇 氣多創(chuàng)新、多嘗試，只要不是故意或犯法 的事，做錯(cuò)了，都可原諒。此外，中鋼公 司基于求新精神的發(fā)揮，在研究發(fā)展方面 特別加強(qiáng)，因?yàn)椴贿M(jìn)步就是落伍，在競(jìng)爭(zhēng) 劇烈的市場(chǎng)中，唯有不斷在產(chǎn)品、服務(wù)方 面創(chuàng)新求變，才是確保企業(yè)生存之道。踏實(shí)精神-就是腳踏實(shí)地，勇于承擔(dān)，苦干實(shí)干的精 神。民國七十四年六月，中鋼公司酸洗冷 軋工場(chǎng)發(fā)生火災(zāi)，燒毀了價(jià)值六

22、千多萬元 的設(shè)備。事情發(fā)生之后，時(shí)任經(jīng)濟(jì)部國營 事業(yè)委員會(huì)執(zhí)行長張鐘潛先生到中鋼公司 調(diào)查失火經(jīng)過。其后有一天張鐘潛告訴時(shí) 任經(jīng)建會(huì)主委，也是中鋼公司前董事長趙 耀東先生：中鋼的董事長、 總經(jīng)理、副總 經(jīng)理、廠長、控制室、現(xiàn)場(chǎng)等，每個(gè)人都 爭(zhēng)著承認(rèn)是自己的錯(cuò)，這點(diǎn)令人頗為佩 月服。這就是中鋼公司文化之一， 不怕犯錯(cuò)， 勇于認(rèn)錯(cuò)。中鋼公司員工從進(jìn)入公司開始， 就被灌輸多做不錯(cuò)、少做多錯(cuò)，不做全 錯(cuò)的觀念，而且也一向秉持著，不是故 意的錯(cuò)，不算錯(cuò)的原則，這些都形成了 充滿精力、斗志與干勁的風(fēng)格。4.2生產(chǎn)階段演進(jìn)中鋼公司自1976年投產(chǎn)以來，陸續(xù)完成了四個(gè) 階段的擴(kuò)建，各階段演進(jìn)概如下表：完成日期

23、設(shè)備規(guī)?？傆?jì)劃產(chǎn)能第一階段66.12.161座咼爐2座轉(zhuǎn)爐3部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠1,500,000第二階段71.06.302座咼爐3座轉(zhuǎn)爐5部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠3,250,0001座冷軋廠1座熱軋廠第三階段76.10.303座咼爐5座轉(zhuǎn)爐8部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠2座條鋼/線材廠1座冷軋廠1座熱軋廠5,650,000第四階段86.05.314座咼爐6座轉(zhuǎn)爐9部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠2座冷軋廠2座熱軋廠8,000,0004.3管理組織圖中鋼的人事組織系統(tǒng)由專業(yè)職位及管理職 位二大部分組成，其從屬關(guān)系如下圖所示。就實(shí)際運(yùn)作而言，專業(yè)職位彼此之間或?qū)?

24、業(yè)職位與管理職位間層層節(jié)制的關(guān)系并不明顯， 其結(jié)構(gòu)通常較傾向于任務(wù)性或功能性的組合。而管 理職位間的層級(jí)則關(guān)系明確，對(duì)功能單位（廠、處） 而言，一般分為五級(jí)（從廠長到技術(shù)員），但亦可能隨 單位職能的不同而有層級(jí)縮減的現(xiàn)象。直接生產(chǎn)單位因掌管產(chǎn)線操作（如煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠等）大 多由廠、工場(chǎng)、課、股、班所組成，而支持單位由于以業(yè)務(wù)性工作為主（如行政部門、營業(yè)部門、技 術(shù)部門、工程部門等）則通常只分處、組二或三 級(jí)。經(jīng)理階層5研究變量的定義r- -15.1生產(chǎn)力廠（定義以及其指標(biāo)的量化高級(jí)研究員5.1.1q生產(chǎn)力管的定義制作的物流高級(jí)專生管理師評(píng)估高級(jí)專業(yè)工程師指標(biāo)的定義，生產(chǎn)力為度及對(duì)整體之

25、貢獻(xiàn)度衡量資主任.AZ依據(jù)我國商業(yè)口。換句話中生產(chǎn)因素之有效利用帝源二使用效號(hào)一 產(chǎn)出相對(duì)于投入的比率，此比率愈高，代表生產(chǎn)力愈專業(yè)管理師即資源的 使用效率愈好。其衡量資基本計(jì)長算式可以簡(jiǎn)化如下、（工程師樺，J三級(jí)主出管理師民89）投入從這個(gè)簡(jiǎn)單的定義M發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)力可透過為在產(chǎn)出不變的情況下減少投或者是投入。因此，高生產(chǎn)力所代表的意義，亦即競(jìng)爭(zhēng)力的提高。三種方式提高：入，另一種則為投入不變而產(chǎn)出增加， 減少而且產(chǎn)出增加為單位成本的降低此外技柚于投入的要素種類繁多，在一般經(jīng)濟(jì)分析上常將生產(chǎn)力分為部份要素生產(chǎn)力與總合要素生產(chǎn)力兩種（郭天耀，民90）（洪紫芳，民90）（黃文櫻，民89）（胡穎珊，民9

26、0）。部份要素生產(chǎn)力為產(chǎn)出與某單一要素投入的比例， 它可以用來說明生產(chǎn)過程中某一要素使用的貢獻(xiàn)（節(jié)約） 程度?？偤弦厣a(chǎn)力則為產(chǎn)出與總要素 投入的比例，它可以用來說明生產(chǎn)者使用要素的效 率程度， 亦是作為生產(chǎn)效率水準(zhǔn)的指針。 經(jīng)濟(jì)學(xué)者 常常利用部份要素生產(chǎn)力與總合要素生產(chǎn)力來說明產(chǎn)出增加的來源， 其中，總合要素生產(chǎn)力對(duì)于企 業(yè)整體經(jīng)營條件的描述涵蓋面較完整， 而部份要素 生產(chǎn)力只能凸顯某一要素投入與產(chǎn)出的關(guān)系， 無法 用來測(cè)量其它要素與產(chǎn)出增加間的關(guān)系程度。 總合 要素生產(chǎn)力雖然涵蓋面較完整， 但由于衡量的變量 較多，在量化的過程里常會(huì)面臨困難， 而部份要素 生產(chǎn)力針對(duì)某單一要素進(jìn)行量化、評(píng)

27、估則比較單 純。5.1.2生產(chǎn)力指標(biāo)的量化 關(guān)于企業(yè)組織層次的生產(chǎn)力衡量文獻(xiàn)數(shù)量繁 多，隨著研究目的不同， 學(xué)者所提出的衡量模型亦 不相同。而長期以來經(jīng)濟(jì)學(xué)探索經(jīng)濟(jì)成長的奧秘皆 從投入產(chǎn)品的因素著眼，并以各種模型著手實(shí)證， 其中柯布道格拉斯函數(shù) （Cobb-Douglas）最為簡(jiǎn)單 而有效，本研究亦嘗試應(yīng)用類似柯布道格拉斯函數(shù) 的概念， 透過簡(jiǎn)化的生產(chǎn)函數(shù)， 來描述生產(chǎn)力的內(nèi) 涵。此外，針對(duì)諸多相關(guān)文獻(xiàn)所載研究方法及結(jié)果， 由于本研究非以生產(chǎn)力衡量之研究為主， 因此僅擷 取有關(guān)制造業(yè) 生產(chǎn)力衡量指針 的部分加以利用。 就一般的認(rèn)知而言，所謂生產(chǎn)力高低代表 從投入到產(chǎn)出間各種軟硬件的綜效，其中

28、包括資本、技術(shù)、 勞力、 管理以及外部環(huán)境等。為 研究方便起見， 我們嘗試把這幾個(gè)主要的因素 （生 產(chǎn)要素）綜合起來， 用生產(chǎn)函數(shù) 的概念來描述所謂生產(chǎn)力的內(nèi)容 。（陳巧靜，民90）P f C,T,L,M,EP:生產(chǎn)力c：資本（設(shè)備投資）T:技術(shù)（一般制程能力、專利）L:勞力（教育訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)）M:管理（制度、員工忠誠度）E:外部環(huán)境（政策、法令）就其指標(biāo)的量化而言，Kendrick和creamer（1965）提出以下三種基本指數(shù)型態(tài):（1）總生產(chǎn)力指數(shù)（Total ProductivityIndex）:以基期價(jià)格表示之當(dāng)期產(chǎn)出*以基期價(jià)格 表示之當(dāng)期投入。式中，投入包括人力、資本、中間商品與服

29、務(wù) 三項(xiàng)。而產(chǎn)出則為生產(chǎn)值（量）或銷貨值（量），若采 用銷貨值（量）為產(chǎn)出時(shí)， 在投入的計(jì)算中， 應(yīng)將生 產(chǎn)存貨之成本扣除， 投入與產(chǎn)出方能相符。 若以生 產(chǎn)值（量）為產(chǎn)出，則存貨之變動(dòng)應(yīng)加在銷貨值（量）上，作為產(chǎn)出，而投入則以消耗值（量）表示。（2）總要素生產(chǎn)力指數(shù)（Total factorProductivity I ndex）:凈產(chǎn)出+（資本+人力）（3）偏生產(chǎn)力指數(shù)（Partial ProductivityIndex）分成三項(xiàng):勞動(dòng)生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價(jià)格表示之產(chǎn)出（凈 額或毛額）以基期價(jià)格表示之人力投入；資本生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價(jià)格表示之產(chǎn)出（凈額 或毛額）+以基期價(jià)格表示之資本投入；材

30、料生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價(jià)格表示之產(chǎn)出（凈額 或毛額）*以基期價(jià)格表示之材料投入其中以總要素生產(chǎn)力指數(shù) 最為簡(jiǎn)化。因此， 就本研究的主題而言，所謂生產(chǎn)力（或稱總要素生產(chǎn)力指數(shù)）在資本額變化不大的情況下，可以 按一般鋼鐵業(yè)界的習(xí)慣被定義為 每人每年粗鋼產(chǎn) 量，亦即：年粗鋼產(chǎn)量/生產(chǎn)部門員工總數(shù)。 或者 在大規(guī)模增資、擴(kuò)建時(shí)，定義為年粗鋼產(chǎn)量/（生 產(chǎn)部門員工總數(shù)+資本額）。這里所謂生產(chǎn)部門則被定義為直接參與 生產(chǎn)、維護(hù)等相關(guān)部門的總?cè)肆Γㄔ谥袖摓閃+丫部門的總?cè)藬?shù)）。此外，在假設(shè)外部環(huán)境（E）不變的情況下，總 要素生產(chǎn)力指數(shù)可以涵蓋資本（C）+技術(shù)（T） +勞力（L） +管理績效（M的總合。就傳統(tǒng)產(chǎn)

31、業(yè)（制造業(yè)）而言，特別是像中鋼這 樣的重工業(yè)，由于產(chǎn)線冗長、硬件投資龐大，生產(chǎn) 效能呈現(xiàn)出明顯的設(shè)備導(dǎo)向，也就是說新設(shè)備 的引進(jìn)通常伴隨新制程技術(shù)， 而新的制程技術(shù)也非新設(shè)備莫辦（藍(lán)賢明，民81）。換句話說，所謂資 本（C）和技術(shù)（T）通常不易區(qū)別，因此，所謂生 產(chǎn)函數(shù)在這里可以進(jìn)一步簡(jiǎn)化為資本（C）+勞力（L） +管理績效（M。本研究假設(shè)管理績效（M不變，因此，總要 素生產(chǎn)力指數(shù)可以定義為：總要素生產(chǎn)力年粗鋼產(chǎn)能生產(chǎn)部門用人數(shù) 實(shí)收資本額而不考慮實(shí)收資本額的偏要素生產(chǎn)力指數(shù) 則可以定義為：5.2組織結(jié)構(gòu)的定義及相關(guān)指標(biāo)量化5.2.1組織結(jié)構(gòu)的定義依據(jù)Mintzberg (1984)的論點(diǎn)，組

32、織結(jié)構(gòu)是組織為達(dá)成目標(biāo)所產(chǎn)生的分工與協(xié)調(diào)模式，可以分別從縱向分層及橫向分工兩種型態(tài)來探討。其中所謂組織結(jié)構(gòu)的縱向分層是指一種階層體系，經(jīng)由授權(quán)所產(chǎn)生，且責(zé)任層層下達(dá)；而橫向分工則是指組織 依功能特性所組成。Wilson(1990)則指出：組織結(jié) 構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各部門的成立形態(tài)，包括溝通、控制與權(quán)力模式，其區(qū)分了組織的各個(gè)部門，同時(shí) 也描述了各部門的相互關(guān)系。管理學(xué)者托馬斯(W.ThomaS曾說：組織為執(zhí)行某一任務(wù)之機(jī)體 與程序，沒有自己的目的。另一管理者諾貝爾(C.E. Knoeppel)則認(rèn)為：組織是人類共同努力于某特 定目標(biāo)時(shí)，對(duì)各種相戶關(guān)系的安排與調(diào)整(巫垂晃，民79)。長久以來，學(xué)者

33、對(duì)組織一詞的定義并 不一致，而近年來文獻(xiàn)上對(duì)組織結(jié)構(gòu)的定義概 如下表所示：時(shí)間作者定義內(nèi)容1970 Rosenzweig &Kast組織各部分及各階層之間所建立的一種相互關(guān)系的 模式。1972 Child為控制與整合組織的活動(dòng)的管理機(jī)能和對(duì)工作的正 式分配。1974 Blau以各種方式將人分配在各個(gè)職位上，而這些職位影 響人的角色關(guān)系。1974 Peter以各種方式將成員分配在各個(gè)職位上，而這職位的 安排就影響了各成員的角色關(guān)系。1977 Khan dwialla持久且正式認(rèn)可的組織安置和關(guān)系的結(jié)構(gòu)。人力偏要素生產(chǎn)力年粗鋼產(chǎn)能生產(chǎn)部門用人數(shù)1977：Pradid持久且正式認(rèn)可的組織安排

34、和關(guān)系的架構(gòu)。1979；G Salama n成員間的特定交互作用關(guān)系。1981陳義勝為達(dá)成有效分工與組織成員良好協(xié)調(diào)的正式規(guī)劃。1982高維斯組織結(jié)構(gòu)是組織中各種正色I(xiàn)職位和其的關(guān)系的安1983 Fink& Jenks& Willits為達(dá)成組織目標(biāo)而對(duì)于人員的正式安排。1983:P.F. Silver是職位、單位及其相互間持續(xù)的系統(tǒng)化關(guān)系。1985 Gerlcff安排與連結(jié)組織的活動(dòng)和程序之藍(lán)圖。1986 Robey組織為角色和其間關(guān)系之型態(tài)所構(gòu)成之系統(tǒng)，而 組織結(jié)構(gòu)則代表對(duì)于各個(gè)角色和其間關(guān)聯(lián)之期望。1986郭昆謨組織整體內(nèi)權(quán)責(zé)類別層次之關(guān)系。1990 Wilso n組織內(nèi)

35、部各部門成立型各， 包括 各部門的相互關(guān)系。溝通時(shí)控蠻與述力資料來源:1.林華星，工作特性、組織結(jié)構(gòu)與績效考核關(guān)系之研究-中山大學(xué)企 研所博士論文，民國八十二年，P20b2.林春燕，作業(yè)流程管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源運(yùn)作及組織績效 之關(guān)聯(lián)性研究一以五區(qū)國稅局為例， 國立成功大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系碩 士論文， 民國八十八年，P20。3.胡俊鱷，臺(tái)北市職業(yè)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)再造之研究，臺(tái)灣大學(xué)國家發(fā)展 研究所，碩士論文，民國九十年，P21。學(xué)者對(duì)所謂 組織結(jié)構(gòu) 的定義固然不同， 但 都認(rèn)同其為 為執(zhí)行管理機(jī)能，人員安置和關(guān)系的 結(jié)構(gòu)。換句話說，幾乎只是一般所謂的團(tuán)隊(duì) 或者編制罷了，因此，與其一心一意尋求正確

36、 的組織結(jié)構(gòu)，不如學(xué)習(xí)去尋找發(fā)展；測(cè)試適合特定 任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。5.2.2組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)面Compell等學(xué)者（1974）將組織結(jié)構(gòu)分成二個(gè)構(gòu) 面：結(jié)構(gòu)性與結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)性（Structural Dimensions）構(gòu)面，是能 表現(xiàn)出組織外型的構(gòu)面，包含組織規(guī)模、控制幅度、 組織層級(jí)、行政（或管理）密度等四個(gè)變量；結(jié)構(gòu) 化(Structure Dimensions)構(gòu)面則是能表現(xiàn)組織 內(nèi)部的政策或規(guī)范組織成員活動(dòng)的構(gòu)面， 包含專業(yè) 化程度、集權(quán)化程度、 正式化程度等三個(gè)變數(shù)。 (蔡 政達(dá)，民90)(邱繼智，民82)。本研究將主要就 結(jié)構(gòu)性構(gòu)面的變量進(jìn)行探討，從實(shí)務(wù)的角度來說， 包含幾個(gè)具體的指標(biāo)

37、： 知識(shí)密度 、扁平度、人 力配置等，至于組織結(jié)構(gòu)之結(jié)構(gòu)化構(gòu)面將不列 入研究范圍。本研究將循中鋼既有的人事系統(tǒng)，定義各項(xiàng)指 針，并按統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)界定操作性與非操作性 人力， 層級(jí)別， 各層級(jí)人員數(shù)量， 分析各個(gè)變量間 的相關(guān)性。5.2.3扁平度的定義以及其指標(biāo)的量化 組織扁平化為組織有計(jì)劃減少人工的一種現(xiàn)象(Cameron and Freeman andMishra,1991；freeman and Cameron,1993)。通常是企業(yè)為了改善組織效 率與效能，所采取持續(xù)性減少員工人數(shù)的一個(gè)方法(Burdos,1999)。其中包含二個(gè)觀點(diǎn)： (1)組織人 員減少， 并同時(shí)結(jié)合組織層級(jí)的減少， 來

38、縮小組織 規(guī)模；(2)以提升競(jìng)爭(zhēng)力或生產(chǎn)力為目的，改變組織結(jié)構(gòu)， 增加效率或效能， 使組織達(dá)成自身的目標(biāo) 以及資源的取得(朱蓓儀，民90)。從過去組織扁平化的相關(guān)研究中可發(fā)現(xiàn)，組織 扁平化將造成組織結(jié)構(gòu)改變(Sutton and DAunno, 1989；Mckinley,1992；Mentzer and Near, 1992；Dewitt,1993；Littler &innes,1999)，更有學(xué)者 從微觀角度發(fā)現(xiàn)組織扁平化對(duì)組織階層(Littler, Bramble and Mcdonald,1994)以及管理者地位（Cappelli,1992；Kozlowski,Chao, Sm

39、ith andHedlund,1993；Cappelli et al.1997）影響甚巨。此外，許多學(xué)者也都認(rèn)為組織扁平化是減少組織規(guī) 模的一種必要的流程（Cascio,1993；Dewitt, 1993：DeMeuse etal.,1994；Mishra, 1994；Mckinly et al.,1995；Hall,1996；Mroczkowski and Hanaoka,1997）。本研究設(shè)定扁平度作為組織扁平化程 度的量化指標(biāo)。就中鋼而言，經(jīng)理階層因?yàn)橹鲗?dǎo)經(jīng)營決策， 權(quán)責(zé)通常橫跨數(shù)個(gè)單位， 無法被明確歸屬于某一功 能，因此在依部門功能進(jìn)行層別時(shí)必須除外， 僅對(duì) 實(shí)際從事操作的單位進(jìn)行分析

40、。令四級(jí)單位為層級(jí)2、三級(jí)單位為層級(jí)3、二級(jí) 單位為層級(jí)4、一級(jí)單位為層級(jí)5（參見4.3），則 各級(jí)主管人數(shù)乘以其層級(jí)數(shù)的總合為 加權(quán)層級(jí)總 合（PiLi），（Li為層級(jí)數(shù)，Pi為該層級(jí)的人數(shù)） 則；扁平度=加權(quán)層級(jí)總合*基層總?cè)藬?shù)5.2.4生產(chǎn)/支持人力配比的定義以及其指標(biāo)的量 化：企業(yè)為維持經(jīng)營與成長，必須在有限的成本和 社會(huì)資源下尋求一種最適合企業(yè)經(jīng)營策略與市場(chǎng) 需求的組織結(jié)構(gòu)， 以及最有效率的人力配置以從事 生產(chǎn)或提供服務(wù)。 特別是在今天這種變遷快速的經(jīng) 營環(huán)境下，企業(yè)必須不斷地調(diào)整其人力資源策略， 方能因應(yīng)各項(xiàng)內(nèi)在與外在的條件變化， 維持永續(xù)經(jīng) 營的目標(biāo)。面對(duì)生產(chǎn)力的提升，一般總認(rèn)為

41、整體科技的進(jìn) 步一方面將提高勞動(dòng)力的單位產(chǎn)出，另一方面則會(huì) 擴(kuò)大支持性人力的需求（諸如行銷、品管、研發(fā)、 行政等等）。本研究針對(duì)中鋼的特性將生產(chǎn)人 力定義為直接參與生產(chǎn)線操作的總?cè)藬?shù)（在中鋼為V*丫部門總?cè)藬?shù)），而將支持人力定義為除了 生產(chǎn)人力外其余人力的總合，并以生產(chǎn)力 的變化作為解釋變量觀察生產(chǎn)/支持比率的變 化。6資料分析與討論6.1總要素生產(chǎn)力指數(shù)分析本研究所稱生產(chǎn)力系指按下式所定義的總 要素生產(chǎn)力指數(shù)（p）:（參見5.1.2節(jié)）總要素生產(chǎn)力年粗鋼產(chǎn)能生產(chǎn)部門用人數(shù) 實(shí)收資本額上式雖然可以作為一種生產(chǎn)力的定性表示，但 是要轉(zhuǎn)為定量指標(biāo)時(shí)就會(huì)面臨計(jì)量單位的問題。換句話說，在缺乏對(duì)各行業(yè)統(tǒng)

42、一的量化標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，無法用一種簡(jiǎn)單的計(jì)算獲得客觀的數(shù)據(jù)。為了克服這個(gè)困難，本研究采用實(shí)收資本額與 人力偏要素生產(chǎn) 力指數(shù)并列的方法，以觀察其變化。資料顯示中鋼公司自民國75年（1986）到89年（2000）間實(shí)收資本額從55,220佰萬漸次增至87,961佰萬，年增量平均3.15%，曲線相對(duì)平滑； 而不計(jì)實(shí)收資本額要素的人力偏要素生產(chǎn)力指數(shù)（卩）則明顯呈現(xiàn)階段性的變化（Fig.6.1）,各階段間經(jīng)檢定 （ANOVA & t-test） 差異顯著 （a =.05 ） （附件一）。此一現(xiàn)象說明了中鋼在生產(chǎn)效 能方面呈現(xiàn)出明顯的設(shè)備導(dǎo)向特征，固定投資 耗時(shí)冗長，而其效能則必須等到整個(gè)投資完竣后才

43、 一次顯現(xiàn)出來。1600.01400.01200.01000.0噸量800.0產(chǎn)年 人600.0每400.0200.00.0基于上述結(jié)果，可以將中鋼公司自75年到89年間總要素生產(chǎn)力指數(shù)（p）的變化分成三個(gè) 階段（階段2、階段3、階段4）,而不計(jì)實(shí)收資本 額要素的人力偏生產(chǎn)力指數(shù)（卩）及生產(chǎn)力構(gòu)成的特征則可以比較如下：階段期間a生產(chǎn)力構(gòu)成之特征年度別總要素生產(chǎn)力趨勢(shì)圖實(shí)收資本額*每人年產(chǎn)量Fig.6.1萬們額本資收實(shí)生產(chǎn)單位人力實(shí)收資本額275年（含）以前588.7約5000人55,000佰萬376年到85年897.7約7000人72,000佰萬486年（含）以后1400.0約7000人88,

44、000佰萬階段2到階段3總要素生產(chǎn)力的提高 （Ap）概系資本 （C）及人力（L）的綜效，這種情況基本 上符合一般性的認(rèn)知；而階段3到階段4在投入人力大致不變的情況下，總要素生產(chǎn)力的提高（p）是否完全依賴增資（C）造成？當(dāng)然不是。 從期間年齡結(jié)構(gòu)（分布）的變化（Fig.6.2）,以及 年齡/年資的推移（Fig.6.3）可以發(fā)現(xiàn)中鋼人員流 動(dòng)率極低的特征。從另一方面來說，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 和生產(chǎn)技能的累積，使階段3到階段4在既有的人力數(shù)量下，得以充分支持增資（C）所造成設(shè)備容量（capacity）的擴(kuò)充，而反映在總要素生產(chǎn) 力的提高上。當(dāng)然，為因應(yīng)這種人力素質(zhì)的變化， 使能發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)力的正面助益，則組

45、織結(jié)構(gòu) 的調(diào)整勢(shì)必扮演重要的角色。6.2生產(chǎn)/支持人力配置的變化分析*平均年齡平均年資Fig.6.3平均年齡及年資趨勢(shì)圖年度生產(chǎn)單位 支援單位一比率數(shù)據(jù)顯示中鋼公司在本研究的期間內(nèi)（民國75年到89年）用人總數(shù)雖然一直維持在9000人左右， 但是編制為生產(chǎn)單位 和支持單位 的比率卻 不斷發(fā)生變化，比較明顯的轉(zhuǎn)折區(qū)與6.2節(jié)所述的 階段別吻合。其中，76年間由于階段3擴(kuò)建完成， 大量的擴(kuò)建人力（屬于支持單位性質(zhì)） 陸續(xù)改組為 生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)（屬于生產(chǎn)單位性質(zhì)）；而76年以后，在 中鋼宣示不增加人力 的前提下，利用內(nèi)部組織 的調(diào)整，完成階段4的擴(kuò)建。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的變化， 茲分述如下：6.2.1 76年間

46、由于階段3擴(kuò)建完成，原屬擴(kuò)建人力的部分陸續(xù)改組為生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，使擴(kuò)建部門總?cè)肆?123人驟降為297人，而生產(chǎn)部門總?cè)肆t從5945人增 加到6973人（擴(kuò)建部門減少826人，生產(chǎn)部門增加1028人，兩者的增減量相當(dāng)，可見其它部門的影響 微乎其微），整個(gè)人力配置的調(diào)整至77年1月完成。按6.1節(jié)的分析， 階段2到階段3總要素生產(chǎn)力的 提高除因資本的增加外，所謂生產(chǎn)人力的增加 概系透過人力配置的調(diào)整來達(dá)成。 從這里也可以看 出中鋼利用建廠同步訓(xùn)練生產(chǎn)人力，使在設(shè)備完竣 后得以立即順利運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)營策略。從另一個(gè)角度來說，在建構(gòu)成長型的組織時(shí)，必須保留足夠的 彈性及空間，以接納不同階段的人力，透過簡(jiǎn)單的

47、 人力配置調(diào)整，使生產(chǎn)技術(shù)得以順利傳承、累積， 避免人力資源的浪費(fèi)。Fig.6.4人力配置數(shù)人月月年度8年1月月.月7年62 2 87年以后，階段4擴(kuò)建完成，雖然擴(kuò)建部門總?cè)?力從297人再降為187人，生產(chǎn)部門總?cè)肆σ矎?973人再增加到7142人，然而變動(dòng)幅度不明顯，對(duì)總要 素生產(chǎn)力的影響也極小。因此從階段3到階段4的總要素生產(chǎn)力提高，除受資本額增加影響外，組織 結(jié)構(gòu)變更所扮演的角色不可忽視。這是過去相關(guān)研 究中，視總要素生產(chǎn)力為資本額與生產(chǎn)人力 的函數(shù)，而未考慮組織結(jié)構(gòu)的影響所不足的地 方。對(duì)中鋼而言，從階段3到階段4以既有的編制 和人力，運(yùn)轉(zhuǎn)新增的產(chǎn)線，是總要素生產(chǎn)力提高的 原因。廠中

48、廠（PWP的特色外，在管理上則采傳統(tǒng)垂 直階層式的組織。甲組乙組丙組工程師+技術(shù)員工程師+技術(shù)員甲組乙組丙組丁組A專案主辦工程師工程師工程師工程師B專案工程師主辦工程師工程師工程師C專案工程師工程師主辦工程師工程師D專案工程師工程師工程師主辦工程師就生產(chǎn)力的三階段變化（階段2、階段3、階段4）來看，生產(chǎn)單位變化不明顯，但呈現(xiàn) 漸扁平的趨勢(shì)（其數(shù)值愈小表示組織愈扁平），而支持單位則發(fā)生明顯變化。從整體轉(zhuǎn)折看來， 亦可分成三個(gè)階段，茲分別討論如下（Fig.6.4）：Fig.6.4組織扁平度生產(chǎn)單位支援單位數(shù)指度平扁年度1111階段扁平度組織特征說明階段20.311123人實(shí)際上只分成處長、組長、工

49、程師三 個(gè)層級(jí)，對(duì)于個(gè)別項(xiàng)目（Project）的執(zhí)行則 以矩陣型的組織完成。對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，主辦工程師的角色有如交響樂團(tuán)的指 揮，項(xiàng)目內(nèi)所有的人均得以直接與主辦工程 師聯(lián)系、溝通，沒有多余的層級(jí)，俾使工程 主辦工程師能快速推進(jìn)。階段30.48擴(kuò)建工程完成，原先從事設(shè)備安裝、試車的 人力直接轉(zhuǎn)為生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，使新的產(chǎn)線快速進(jìn) 入量產(chǎn)階段。擴(kuò)建部門總?cè)肆?123人降為297人，只維持原擴(kuò)建組織的骨干，繼續(xù)一些后續(xù)的聯(lián)系及長程規(guī)劃的工作。由 于基層人力幾乎全數(shù)移轉(zhuǎn)，只留下原來的計(jì) 架構(gòu)，因此，整個(gè)組織呈現(xiàn)一種極不扁平的 結(jié)構(gòu)。階段40.44從階段3到階段4的人力調(diào)動(dòng)并不明顯，主 要原因系中鋼宣示在不

50、增加人力的前提 下，利用內(nèi)部組織的調(diào)整，完成階段4的擴(kuò)建（民國76年）。因此，這個(gè)階段較重要的 變化在于生產(chǎn)單位的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。擴(kuò)建部 門總?cè)肆?97人再降為187人，生產(chǎn)部門 總?cè)肆σ矎?973人再增加到7142人。前者 透過組織裁并使扁平度由0.48降為0.44,而后者則是在原有架構(gòu)下吸納更多的基層人 力，使扁平度由0.40漸降為0.38。7結(jié)論與建議7.1研究結(jié)果顯示， 中鋼公司在民國75年到89年間所陸 續(xù)完成的三階段擴(kuò)建，不僅產(chǎn)量大幅增加，代表競(jìng)爭(zhēng)力的總要素生產(chǎn)力指數(shù)（p）也跟著提高。而總 要素生產(chǎn)力指數(shù)并非連續(xù)函數(shù)，說明了中鋼在生產(chǎn) 效能方面呈現(xiàn)出明顯的設(shè)備導(dǎo)向特征，固定投資 耗

51、時(shí)冗長， 效益則必須等到整個(gè)投資完竣后才一次顯 現(xiàn)出來。7.2階段2到階段3總要素生產(chǎn)力的提高（Ap）概系資 本（C）及人力（L）的綜效，而階段3到階段4,在 投入人力大致不變的情況下，總要素生產(chǎn)力的提高（Ap）則賴人力素質(zhì)的提高以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使能充分發(fā)揮人力資源對(duì)生產(chǎn)效能的正面助益。7.3對(duì)中鋼而言， 最重要的關(guān)鍵在于擴(kuò)建人力的有效調(diào)度 與運(yùn)用，從階段3到階段4以既有的人力，透過組織 結(jié)構(gòu)的調(diào)整，運(yùn)轉(zhuǎn)新增的產(chǎn)線，是總要素生產(chǎn)力提高 的原因。這是過去相關(guān)研究中， 視總要素生產(chǎn)力為 資 本額 與生產(chǎn)人力 的函數(shù)，而未考慮 組織結(jié)構(gòu) 的影響所不足的地方?？梢?，企業(yè)在建構(gòu)成長型 的組織時(shí)，必須

52、保留足夠的彈性及空間，以接納不同 階段的人力，透過簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使生產(chǎn)技術(shù) 得以順利傳承、累積，避免人力資源的浪費(fèi)。7.4在組織的特征方面， 中鋼公司對(duì)不同功能單位采用不 同的組織結(jié)構(gòu)，而顯現(xiàn)出不同的扁平度 。從生 產(chǎn)力的階段性提高來看， 生產(chǎn)單位的變化并不 明顯，但呈現(xiàn)漸扁平的趨勢(shì)，而支持單位則發(fā)生 明顯變化，原因在于人力配置的異動(dòng)（擴(kuò)建人力改組 為生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)）及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（在三級(jí)以下單位分 裂出新的產(chǎn)線） 。7.5后續(xù)研究建議：本報(bào)告僅針對(duì)中鋼公司進(jìn)行研究，未 來如果可以對(duì)國外相當(dāng)規(guī)模的鋼鐵公司 （或者其它產(chǎn) 業(yè)）進(jìn)行相同的分析作為比對(duì)，則更有助于發(fā)展出一 般性的策略模式，供企業(yè)參

53、考。8參考文獻(xiàn)（1）Drucker,新時(shí)代、新組織 ，1999年。（2） 沈正倫，不同策略群組特性下工作組織與組織績 效之關(guān)聯(lián)性研究 ，碩士論文， 靜宜大學(xué)企業(yè)管理 研究所，民國89年。（3） 林義屏，市場(chǎng)導(dǎo)向、組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新與組織 績效間關(guān)系之研究-以科學(xué)園區(qū)信息電子產(chǎn)業(yè)為 例，博士論文，中山大學(xué)企業(yè)管理研究所，民國89年。（4） 謝智偉，組織變遷邏輯之探討：易經(jīng)哲學(xué)的觀 點(diǎn)，碩士論文，政治大學(xué)公共行政系，民國88年。（5） 柯愷瑜，影響組織變革抗拒因素之探討 ，碩士 論文，海洋大學(xué)航運(yùn)管理系，民國89年。（6） 郭天耀，以案例式推理作生產(chǎn)力診斷 ，碩士論文，成功大學(xué)企業(yè)管理系，民國90

54、年。（7） 藍(lán)賢明，企業(yè)科技之發(fā)展以中鋼公司為例 ， 碩士論文，中山大學(xué)企業(yè)管理系，民國81年。（8） 中鋼公司內(nèi)部數(shù)據(jù)。（9） 盧淵源，現(xiàn)代工業(yè)工程導(dǎo)論 ，華泰書局，民國72年。（10） 巫垂晃，工廠管理 ，文京圖書有限公司，民國79年。11)Drucker，杜拉克精選：管理篇 ，李田樹譯，天 下文化書坊，民國91年。12)周佳樺，品質(zhì)、生產(chǎn)力與獲利能力關(guān)聯(lián)性之研究 以高科技產(chǎn)業(yè)為例，碩士論文，臺(tái)灣大學(xué)會(huì)計(jì) 學(xué)研究所，民國89年。13)洪紫芳，公司價(jià)值、研發(fā)與生產(chǎn)力的關(guān)系 ，碩 士論文，朝陽科技大學(xué)財(cái)務(wù)金融系，民國89年。14)陳巧靜，臺(tái)灣地區(qū)制造業(yè)生產(chǎn)效率之研究 ，碩 士論文，逢甲大學(xué)建筑

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