6Sigma意識培訓(xùn)課件(PPT 95頁)

1、6Sigma(西格瑪)意識培訓(xùn) F培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的: : 使參加者理解使參加者理解Six Sigma概念概念, ,了解實(shí)施了解實(shí)施Six Sigma 的益處的益處, ,以及實(shí)施以及實(shí)施Six Sigma的方法。的方法。F參加對象：全體職員參加對象：全體職員 F培訓(xùn)時(shí)間：培訓(xùn)時(shí)間：3小時(shí)小時(shí)培訓(xùn)處：何福清培訓(xùn)處：何福清1.1. 什么是什么是6?2.2. 為什么要做為什么要做6?3.3. 如何實(shí)施如何實(shí)施6?4. 6團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)5.5. 一個(gè)一個(gè)6 案例案例培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容什么是6Sigma(西格瑪)管理？ 當(dāng)人們談?wù)撌澜缰?通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定

2、的三大發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)不約而同地提出這樣的問題。 a.是希臘語中的第十八個(gè)字母.b.b. 統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)偏差, 用于衡量測量數(shù)據(jù)之間的分散程度, 值越大, 數(shù)據(jù)之間越分散. 什么是什么是( (西格碼西格碼) ) 我們常用下面的計(jì)算公式表示我們常用下面的計(jì)算公式表示 的大?。旱拇笮。?如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的為0。3 53 5平均身高平均身高 X1=1.7米米 X2=1.7米米12哪個(gè)質(zhì)量好？哪個(gè)質(zhì)量好

3、？值越大, 數(shù)據(jù)之間越分散.質(zhì)量越差較差的工序能力較差的工序能力LSLUSLLSLUSL出色的出色的工序能力工序能力 均值偏移均值偏移過度分散過度分散與工序能力能力什么是什么是Sigma水平水平 用作單位表示的均值到產(chǎn)品規(guī)格界限(LSL&USL)的距離. 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的33管理管理: 就是控制均值到產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)格界限(LSL& USL)的距離 為3, 它會(huì)造成0.27% 的產(chǎn)品落在規(guī)格界限之外, 亦即產(chǎn)生0.27%的不合格. 95.45%99.73%68.27% -3 -2 -1 X +1 +2 +3 USLSL 6 質(zhì)量意味著在USLLSL內(nèi)正態(tài)分布中包含有6 落在USLLSL之外的確良不合格品

4、數(shù)是 3.4 PPM.3.4ppmTargetUSLLSL+ 6 - 6 + 3 - 3 6.68%66的統(tǒng)計(jì)概念的統(tǒng)計(jì)概念36USLUSLTUSLUSLTUSLUSLT精確但不準(zhǔn)確準(zhǔn)確但不精確更靠近目標(biāo)值并且減少變差接近目標(biāo)減少變差66目標(biāo)是目標(biāo)是: : 接近目標(biāo)值接近目標(biāo)值 減少變差減少變差 Six Sigma (6) 與傳統(tǒng)的3比較, 在質(zhì)量改進(jìn)方面, 將會(huì)更好更快從從3 3Sigma到到6 6Sigma對一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益： 利潤率增長20%產(chǎn)出能力提高12%-18%減少勞動(dòng)力12%資本投入減少1030%6 Sigma水平公司與水平公司與3Si

5、gma水平比較水平比較 3 3 Sigma 水平的公司水平的公司6 6 Sigma 水平的公司水平的公司 銷售額中1015%是損失費(fèi)用 銷售額中5%是損失費(fèi)用 百萬個(gè)產(chǎn)品中有66，807個(gè) 百萬個(gè)產(chǎn)品中有3.4個(gè)不合格產(chǎn)品 不合格產(chǎn)品 依靠品質(zhì)檢查 使工序不產(chǎn)生不良品 保證高品質(zhì)需要很多費(fèi)用 保證高品質(zhì)需要很低費(fèi)用 不能按體系進(jìn)行 使用測定，分析，改善，管理系統(tǒng)方法 承認(rèn)并滿足99%不滿足于99% 與競爭者 Benchmarking與世界上最好的公司Benchmarking 從內(nèi)部決定CTQ 完全以客戶觀點(diǎn)決定CTQ* * CTQ（Critical to Quality） 99.9%99.9%

6、的正確率意味著什么？的正確率意味著什么？q每天北京機(jī)場有一次飛機(jī)著陸是不安全的q每年發(fā)生兩萬起藥物處方錯(cuò)誤q每天發(fā)生50起新生嬰兒掉在地上的事件q每小時(shí)發(fā)生兩萬起支票帳戶的錯(cuò)誤q一個(gè)人出現(xiàn)三萬二千次心跳異常 若你是一個(gè)生產(chǎn)主管，你能接受的若你是一個(gè)生產(chǎn)主管，你能接受的質(zhì)量水準(zhǔn)是多少？質(zhì)量水準(zhǔn)是多少？ 什么是什么是 Six Sigma (6) (6) pSix Sigma (6) (6)是一種觀念是一種觀念. . 即通過達(dá)到六個(gè)即通過達(dá)到六個(gè)的性能的性能水平水平, , 向客戶提供世界級質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)向客戶提供世界級質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù), , 使客戶滿意使客戶滿意. . p是一種思想是一種思想. .

7、 通過組織化通過組織化, , 系統(tǒng)化的途徑系統(tǒng)化的途徑, , 實(shí)現(xiàn)突破性的實(shí)現(xiàn)突破性的改進(jìn)改進(jìn), , 從而達(dá)到所有業(yè)務(wù)零缺陷的最佳狀態(tài)從而達(dá)到所有業(yè)務(wù)零缺陷的最佳狀態(tài), , 即全穩(wěn)生產(chǎn)線即全穩(wěn)生產(chǎn)線. . p是一種管理體系是一種管理體系: : 按照按照D-M-A-I-C的途徑的途徑, ,指定最佳人選指定最佳人選, , 提供足夠的支持提供足夠的支持, , 解決操作過程中的最大問題解決操作過程中的最大問題. . p是具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo). . 產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量達(dá)到產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量達(dá)到6 6 個(gè)個(gè)的水平的水平. . 目前工業(yè)生產(chǎn)一般只能達(dá)到目前工業(yè)生產(chǎn)一般只能達(dá)到3 3.5 個(gè)個(gè)的水平的水

8、平. . p是一種工具是一種工具. . 通過通過Six Sigma 的培訓(xùn)的培訓(xùn), , 員工將會(huì)掌握更多員工將會(huì)掌握更多解決問題的方法解決問題的方法. . p是客戶依賴的一種媒介是客戶依賴的一種媒介, , 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)6 個(gè)個(gè)的企業(yè)的企業(yè), , 產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)品及服務(wù)將具有更高更穩(wěn)的質(zhì)量水平將具有更高更穩(wěn)的質(zhì)量水平. . 6Sigma起源和發(fā)展起源和發(fā)展最先提出6Sigma的是摩托羅拉(Motorola)1987年摩托羅拉提出“到1992年實(shí)現(xiàn)6Sigma”口號至今,實(shí)施6Sigma管理帶給企業(yè)的效益是十分驚人的。 從87年到97年，摩托羅拉管理水平從4.2發(fā)展到5.6 銷售額增長了5倍，實(shí)現(xiàn)每年增

9、加20%; 通過實(shí)施6Sigma所帶來收益累計(jì)達(dá)14Billion; 股票價(jià)格平均每年上漲21.3%； 獲得美國和日本質(zhì)量獎(jiǎng)。1995年秋天，Jack Welch決心全力以赴，推動(dòng)6在全公司展開，確定的目標(biāo)：5-7年為公司節(jié)約成本80-120億美元。1997年5月，Jack Welch向他的500多位高層主管發(fā)布一條將6培訓(xùn)結(jié)果與晉升機(jī)會(huì)相聯(lián)系的命令，充分顯示了最高管理層對6行動(dòng)給予的重視。Jack Welch將120位副總裁中的40%獎(jiǎng)金與落實(shí)6質(zhì)量計(jì)劃的成果掛鉤。 GE的成功之路的成功之路GE的成功之路的成功之路6質(zhì)量行動(dòng)剛剛啟動(dòng)時(shí)，GE把著眼點(diǎn)放在減少那些造成公司成本過大的時(shí)間浪費(fèi)和無效

10、的勞動(dòng)來節(jié)約公司費(fèi)用方面：為客戶傳送賬單制作白熾燈的基座審批食用卡申請安裝渦輪機(jī)放款修理飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)答復(fù)機(jī)械修理的請求承保一項(xiàng)保單新CT機(jī)產(chǎn)品的軟件開發(fā)機(jī)車大修向銷售商開具發(fā)票GE的成功之路的成功之路 例如：醫(yī)療系統(tǒng)完成了1000個(gè)6sigma項(xiàng)目，2000 年為他們的顧客醫(yī)院創(chuàng)造了1億美元的收益。 例如：飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)在2000年完成了1200多 項(xiàng)“立足顧客”的項(xiàng)目，為航空公司節(jié)約了 3.2億美元。Jack Welch說“6是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 ”1995年末開始推行6西格瑪；推行6節(jié)約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元 /1998、15億美元/1999；利潤率從

11、13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000億美元； Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。GE的成功之路的成功之路 General Electric ResultsAnnual Net Benefit from Six Sigma $ in Billions199619971998Annual Net BenefitSource: 1998 and 1999 GE Annual Report$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$?從

12、1994年開始推行6西格瑪推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美元利潤率超過14%/1999是市值增長最快的企業(yè)聯(lián)信公司聯(lián)信公司Larry Bossidy企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： Q Q 質(zhì)量質(zhì)量V V 價(jià)值價(jià)值 = P P 價(jià)格價(jià)格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。實(shí)施實(shí)施6SIGMA使企業(yè)獲得核心能力使企業(yè)獲得核心能力6 Sigma影響影響數(shù)量上，1995年之后，采用6方法的公司數(shù)量呈指數(shù)上升，據(jù)99年統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)的世界500強(qiáng)中近10%的公司推行6；行業(yè)間：采用6方法的公司由原先電子行業(yè)，目前已經(jīng)迅

13、速拓展至汽車、化工、家電、家化、甚至服務(wù)行業(yè)（郵政、金融）；地域跨度：采用6方法公司從美國迅速推廣至歐洲、日本。目前在中國也有許多公司開始認(rèn)識6方法。運(yùn)用6方法獲得成功的企業(yè)的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過TQM和ISO9000體系。LSLUSLCTQ6 Sigma 衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)Defect- -缺陷缺陷 過程的輸出不符合定義的規(guī)格（長度、顏色、光澤等）過程的輸出不符合定義的規(guī)格（長度、顏色、光澤等）Unit- -單位單位 指對其計(jì)數(shù)缺陷的物和事。如一件產(chǎn)品、一個(gè)表格、一指對其計(jì)數(shù)缺陷的物和事。如一件產(chǎn)品、一個(gè)表格、一米布、一次電話服務(wù)等米布、一次電話服務(wù)等DPU (Defect Per Unit) -

14、-單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是過程的是過程的“缺陷缺陷”數(shù)量與過程輸出的數(shù)量與過程輸出的“單位單位”數(shù)量比。平數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為：均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為： DPU= =缺陷總數(shù)缺陷總數(shù)/ /單位總數(shù)單位總數(shù)6 Sigma 衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)nOpportunity-機(jī)會(huì)缺陷數(shù)機(jī)會(huì)缺陷數(shù) 有可能的缺陷數(shù)，如一個(gè)線路板有有可能的缺陷數(shù)，如一個(gè)線路板有200個(gè)焊點(diǎn)就有個(gè)焊點(diǎn)就有200個(gè)個(gè)缺陷機(jī)會(huì)；一張申請表有缺陷機(jī)會(huì)；一張申請表有15個(gè)欄目，就有個(gè)欄目，就有15個(gè)缺陷機(jī)會(huì)。個(gè)缺陷機(jī)會(huì)。nDPO (Defect Per Opportunity) -單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)

15、是過程輸出的是過程輸出的“缺陷缺陷”的數(shù)量與過程輸出的的數(shù)量與過程輸出的“機(jī)會(huì)缺陷數(shù)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”之比。計(jì)算式為之比。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)缺陷總數(shù)/ /缺陷機(jī)會(huì)總數(shù)缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity)- -百萬機(jī)會(huì)缺陷百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過程輸出的數(shù)。是過程輸出的“缺陷缺陷”的數(shù)量與過程輸出的的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)缺陷機(jī)會(huì)數(shù)會(huì)數(shù)”之比乘以之比乘以100000。計(jì)算式為：。計(jì)算式為：DPMO=DPO 1000000 一位顧客通過電話訂購了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，CTQ：Defect：Opportunity： 及

16、時(shí)交付訂貨；備件超過5天發(fā)出4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)。 如果該電話銷售部門10天內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨 4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。那么，該過程的： DPU=DPO=DPMO= 5/20=0.25-表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出5/（204）=0.0625 表示不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25% 0.06251000000=62500 表示如果發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。 FTY、RTYFTY (First Time Yield) ：一次合格率。是指過程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。 RTY(Ro

17、lled Throughput Yield)；滾動(dòng)合格率。是構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的FTY之乘積。 RTY=FTY1FTY2FTYn 用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。有一個(gè)過程，在有一個(gè)過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)（設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)（CTQ）傳統(tǒng)合格率計(jì)算：傳統(tǒng)合格率計(jì)算： Y1= -x100%=95%95100滾動(dòng)合格率計(jì)算：滾動(dòng)合格率計(jì)算：FTY2=FTY5=FTY7=RTY=FTY2 x FTY5 x FTY7 =0.98x0.99x0.95=87.6%滾動(dòng)合格率滾動(dòng)合格率 YRTn考慮工序每

18、一步 (機(jī)會(huì))的合格率n考慮返工和廢棄的結(jié)果n總是低于YFTn考慮過程的復(fù)雜性一次合格率一次合格率 YFTn在每個(gè)過程結(jié)束時(shí)的合格率n沒有包括返工和廢棄的結(jié)果n總是高于YRTn沒有考慮過程的復(fù)雜性USL+6 能力能力Z = 6 1 2 3 4 56T隨著偏差減小，出現(xiàn)缺陷的概率降低，所以，能力提高。 我們希望：我們希望： 小小 z大大zUSLT+3 能力能力Z = 3 123Z=-USL-TTime Z LTZ ST在6管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個(gè)測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來。 長期長期ZLT和和短期短期ZST1.5 1.5LS

19、LLSLUSLUSLX長期長期ZLT、短期短期ZST即便是最佳的過程隨著時(shí)間的推移也會(huì)存在波動(dòng)；通常，長期過程波動(dòng)是短期過程能力1.5的修正值；一能力為6短期過程，其長期能力為4.5ZLT = ZST 1.5ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控制控制差差好好ZshiftZST好好差差技術(shù)技術(shù)A較差的控制、較差的控制、不不 勝數(shù)不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)勝數(shù)不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)B技術(shù)優(yōu)良技術(shù)優(yōu)良, ,必須必須 更好地控制過程更好地控制過程C過程控制很好過程控制很好， 技術(shù)不適當(dāng)技術(shù)不適當(dāng)D世界一流水平世界一流水平m mUSLLSLADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控

20、制控制差差好好ZshiftZST好好差差技術(shù)技術(shù)您在這里您在這里ZST = 3.65ZSHIFT= 1.51我們?nèi)绾谓忉屵@個(gè)圖？我們?nèi)绾谓忉屵@個(gè)圖？過程能力過程能力PC與過程能力指數(shù)與過程能力指數(shù)CP過程能力是指一個(gè)過程穩(wěn)定的生產(chǎn)合格品的能力 PC=6過程能力指數(shù)是指用來度量一個(gè)過程滿足顧客要求的程度 CP =- =-設(shè)計(jì)規(guī)格USL-LSL6CPL=-T-LSL3CPU=-USL-T31過程變差設(shè)計(jì)公差+3-3+6-6m mT TUSLLSL過程變差Cpk = Cp(1-K) (USL-LSL)/2K =| T- |20.5308,537 31.566,807 42.56,210 53.523

21、3 64.53.4 每百萬出錯(cuò)機(jī)會(huì)每百萬出錯(cuò)機(jī)會(huì)PPMZSTZLTCP過程能力過程能力6Sigma水平水平 CP=2 ZST=6 ZLT=4.5關(guān)于6西格瑪管理理念關(guān)于關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” ” 關(guān)于關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)系統(tǒng)觀點(diǎn)” ” 關(guān)于關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策依據(jù)數(shù)據(jù)決策” ” 關(guān)注關(guān)注“過程管理過程管理” ” 在六個(gè)西格瑪項(xiàng)目開始之前，“消費(fèi)者的呼聲消費(fèi)者的呼聲”(消費(fèi)者提示)必須轉(zhuǎn)換成為“工序工序設(shè)計(jì)者的表達(dá)方式設(shè)計(jì)者的表達(dá)方式”(技術(shù)要求)技術(shù)要求技術(shù)要求 當(dāng)爐灶的自動(dòng)調(diào)溫裝置設(shè)在350o時(shí)必須產(chǎn)生350o5的溫度 呼叫接收者必須在90秒鐘內(nèi)應(yīng)答95%的入局呼叫 (迅速應(yīng)答電話

22、)CTQ系統(tǒng)系統(tǒng) (需要測量和/或控制尺寸/參數(shù)) 校準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)溫器的角度 應(yīng)答率(應(yīng)答入局呼叫的百分率)消費(fèi)者提示消費(fèi)者提示 爐灶必須加熱到所設(shè)定的溫度 呼叫接收者必須及時(shí)應(yīng)答呼叫六個(gè)西格瑪始于消費(fèi)者的要求六個(gè)西格瑪始于消費(fèi)者的要求6 6SIGMA組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)倡導(dǎo)者（倡導(dǎo)者（Champion）一般由企業(yè)高級管理層組成主要職責(zé)主要職責(zé)調(diào)動(dòng)和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項(xiàng)資源確認(rèn)和支持6SIGMA管理全面推行管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶6 6SIGMA組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)黑帶主管（黑帶主管（Master Black Belt）：）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6SIGMA管理人

23、員。主要職責(zé)主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施執(zhí)行和實(shí)施由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持推動(dòng)黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個(gè)項(xiàng)目6 6SIGMA組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)黑帶（黑帶（Black Belt）為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅(jiān)力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員。主要職責(zé)負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理培訓(xùn)綠帶為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。6 6SIGMA組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)6 6SIGMA組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)綠帶（綠帶（Green Belt）為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。他們側(cè)重于6SIGMA在每天工作

24、中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人。實(shí)施過程中可根據(jù)實(shí)際情況決定6SIGMA與其工作的比例。第一、支持顧客滿意程序的改善第二、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)第三、所解決的問題必須是清晰的、可測量的第四、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)第五、范圍清晰、適當(dāng)?shù)诹?、為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益第七、項(xiàng)目得到管理層的支持和批準(zhǔn)。與此同時(shí)，能夠 得到適當(dāng)?shù)馁Y源支持，特別是人力資源的支持。一個(gè)好的一個(gè)好的6 6SIGMA項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng) 1) 減少浪費(fèi)2) 提升產(chǎn)量3) 質(zhì)量的提升和改善 4) 減少停機(jī)時(shí)間5) 減少資源消耗6) 降低缺陷水平7) 縮短生產(chǎn)周期8) 縮短交付時(shí)間9)提升客戶滿意度 10

25、)實(shí)現(xiàn)一定數(shù)額的效益6 6SIGMA關(guān)注的改進(jìn)領(lǐng)域關(guān)注的改進(jìn)領(lǐng)域Six Sigma (6) 的益處的益處對公司的益處對公司的益處減少了缺陷, 提高合格率. 從而成本降低客戶滿意度升高生產(chǎn)周期縮短過程可預(yù)見性增加公司文化發(fā)生變化, 公司所有員工都將重視質(zhì)量以及客戶的要求, 并求做到最好實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的6Sigma水平,可增加員工的自信心以及自豪感 公司獲得了高度培訓(xùn)過的人力資源.6 6Sigma成為公司的一種通用語言, 產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量深入到每一個(gè)員工的心中. Six Sigma (6) 的益處的益處對個(gè)人的益處對個(gè)人的益處經(jīng)過培訓(xùn)，使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.確定在碰到重大課題時(shí)，能

26、夠取得成功強(qiáng)大的管理支持下能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ鳒p少并消除工作中的消防救火式的活動(dòng)6Sigma人才被看好6 6西格瑪管理的業(yè)績突破方法西格瑪管理的業(yè)績突破方法-DMAIC 定義（Define） 測量（Measure） 分析（Analyze） 改進(jìn)（Improve） 控制（Control）DMAIC是指五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等 DMAIC過程各階段的主要工作過程各階段的主要工作DMAIC是是PDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式循環(huán)的一種應(yīng)用模式 DMAIC是實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪質(zhì)量的關(guān)鍵，因?yàn)樗軌驗(yàn)槲覀兲峁┗跀?shù)據(jù)的方法 ，通過減少缺陷來實(shí)現(xiàn)持續(xù)

27、的工序改進(jìn)1.1. 質(zhì)量功能展開質(zhì)量功能展開2.2. 過程圖過程圖3.3. 結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹 4.4. 柏拉圖柏拉圖 (Pereto)5.5. 測量系統(tǒng)分析測量系統(tǒng)分析6.6. 合理分組合理分組7.7. 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析8.8. 六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)9.9. 假設(shè)檢驗(yàn)假設(shè)檢驗(yàn)10.10.回歸分析回歸分析11.11.試驗(yàn)設(shè)計(jì)試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)12.12.統(tǒng)計(jì)過程控制統(tǒng)計(jì)過程控制 (SPC)定義階段的任務(wù)定義階段的任務(wù) 確定需要改進(jìn)的項(xiàng)目（產(chǎn)品和/或工序等）;設(shè)定改進(jìn)項(xiàng)目的期望值;確保進(jìn)行該項(xiàng)目所需的資源能夠到位。定義（定義（Define）疼在哪里？疼在哪里？將客戶的呼聲轉(zhuǎn)換成CTQ中 結(jié) 果

28、 步驟 步驟 步驟 步驟 步驟 評估客戶 的呼聲如果必要將包括問題劃分CTQ 的優(yōu)先級綜合分析CTQ與企業(yè)戰(zhàn)略 項(xiàng)目項(xiàng)目 CTQ確定項(xiàng)目的確定項(xiàng)目的CTQ項(xiàng)目項(xiàng)目CTQ用來自客戶和市場的反饋來確定改進(jìn)的潛在機(jī)遇Identifying Project CTQs 轉(zhuǎn)換過程轉(zhuǎn)換過程 不同類型的不同類型的 客戶反饋客戶反饋對工序或產(chǎn)品的要求對工序或產(chǎn)品的要求推舉推舉抱怨抱怨增加的業(yè)務(wù)增加的業(yè)務(wù)產(chǎn)品利潤產(chǎn)品利潤調(diào)查調(diào)查計(jì)分卡計(jì)分卡電話會(huì)議電話會(huì)議需關(guān)注的需關(guān)注的特殊問題特殊問題 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 換換一般一般實(shí)實(shí)例例- -將將VOCVOC轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為要求或要求或CTQCTQv 顧客在3天內(nèi) 得到批準(zhǔn)v 顧客希望處理

29、 速度快作業(yè)工時(shí):處理速度處理申請的時(shí)間過長v 顧客在每月 的同一天收 到賬單v 顧客要求及時(shí) 給出賬單功能性:每月的賬單定期給出我在每個(gè)月的不同時(shí)間收到賬單v 顧客第一次 就能面對正 確的人v 語音系統(tǒng)增 加更多的選項(xiàng)功能性:希望第一次就能向恰當(dāng)?shù)娜嗽V說我總是被移轉(zhuǎn)給三個(gè)或更多個(gè)人要求或CTQ 不好 好關(guān)鍵問題顧客的聲音Project registration 降低農(nóng)村勞務(wù)工流失率降低非公司終止或解除勞動(dòng)合同的農(nóng)村勞務(wù)工的流失率目前農(nóng)村勞務(wù)工流失率高達(dá)20%，這不僅增加了招聘、培訓(xùn)等成本，更給生產(chǎn)的正常進(jìn)行和產(chǎn)品質(zhì)量帶來了嚴(yán)重的不良影響。 9/30 10/1511/15 04/02/28 0

30、4/04/30 04/06/30Cost SavingApprovalTeam LeaderTheme nameTheme SummaryIntroducing background改善管理方法和工作環(huán)境，形成良好工作氛圍。Activity ObjectMaster PlanTeam Organization ChartInvestment Item Div Manager Dept ManagerOrganize TeamDefine ActionMea / Ana / Imp / Con量化目標(biāo)Before ActionAfter Action定性目標(biāo)GradeCpk:？GradeCpk:

31、 目前工人流失率：30%降低工人流失率：1015%組長：黃良社人事/總務(wù)徐志祥李濱孫嵐蔣惠明李軍瑞行動(dòng)內(nèi)容-調(diào)查、分析和控制人員流失情況；-實(shí)施改進(jìn)方法和行動(dòng)。6Sigma小組何福清張放于瀟媛高海軍行動(dòng)內(nèi)容提供6Sigma工作程序、方法和工具的支持。定義的工具定義的工具 頭腦風(fēng)暴 親和圖 Pareto分析 質(zhì)量功能展開 流程圖 質(zhì)量成本 魚骨圖(因果圖) 項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃n測量分階段的任務(wù)測量分階段的任務(wù)測量和收集有關(guān)產(chǎn)品或過程的當(dāng)前信息;識別影響過程輸出Y的輸入Xs，對測量系統(tǒng)的有效性做出評價(jià)。測量（測量（Measure）對測量數(shù)據(jù)要求對測量數(shù)據(jù)要求準(zhǔn)確 數(shù)據(jù)必須告訴我們真相可重復(fù) 重復(fù)測量必須

32、產(chǎn)生同樣的結(jié)果可再現(xiàn) 結(jié)果不應(yīng)該受檢驗(yàn)員的影響nY Yn取決于其它變量取決于其它變量n與客戶相關(guān)的輸出與客戶相關(guān)的輸出n結(jié)果結(jié)果n表征表征n監(jiān)視監(jiān)視nX X1 . . . X . . . XNn獨(dú)立變量獨(dú)立變量n工序的輸入工序的輸入n原因原因n問題問題n控制控制 為了得到結(jié)果，我們應(yīng)該把注意力集中在為了得到結(jié)果，我們應(yīng)該把注意力集中在Y Y還是還是X X上？上？控制控制X X來控制來控制Y Y任何觀測數(shù)據(jù)的誤差，都是部件的實(shí)際誤差和測量系任何觀測數(shù)據(jù)的誤差，都是部件的實(shí)際誤差和測量系統(tǒng)誤差的總和。統(tǒng)誤差的總和。測量誤差測量誤差測量系統(tǒng)引測量系統(tǒng)引起的誤差起的誤差觀察值觀察值總誤差總誤差部件差異

33、引部件差異引起的誤差起的誤差 2總值總值 = 2產(chǎn)產(chǎn)品品 + 2測測量量測量系統(tǒng)：測量系統(tǒng)：人、測量工具、材料、方法和環(huán)境n分析階段的任務(wù)分析階段的任務(wù)分析（分析（Analyze） 分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)； 明確影響Y的因子Xs； 列出所有Xs的優(yōu)先順序列表； 少數(shù)幾個(gè)重要X的列表。步驟二步驟二/三三: 選定并整理少數(shù)關(guān)鍵因素選定并整理少數(shù)關(guān)鍵因素關(guān)鍵少數(shù)Xs是造成因變量Y的主要變動(dòng)的少數(shù)幾個(gè)自變量Xs。 剩余的Xs是那些最不可能造成工序誤差的自變量，它們被認(rèn)為是次要多數(shù)。對列表中的對列表中的所有所有X X優(yōu)先優(yōu)先排序排序收集收集X X數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) X X具有統(tǒng)計(jì)具有統(tǒng)計(jì) 顯著性顯著性還是實(shí)際

34、還是實(shí)際重要性？重要性？ 次要多數(shù)次要多數(shù)X X關(guān)鍵少數(shù)關(guān)鍵少數(shù)X X列列表表可以利可以利用這用這些些X X實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？現(xiàn)目標(biāo)嗎？最終列出最終列出關(guān)鍵關(guān)鍵 少數(shù)少數(shù)X X確定確定另外的另外的 潛在潛在X X Yes否 選定并整理少數(shù)關(guān)鍵因素選定并整理少數(shù)關(guān)鍵因素 魚刺圖, Logic Tree Graph 分析 假設(shè)檢驗(yàn)T-檢驗(yàn): F-檢驗(yàn), X2 檢驗(yàn); ANOVA: 回歸分析n改進(jìn)階段的任務(wù)n擬定、試驗(yàn)、優(yōu)化解決方案;n確認(rèn)該方案能夠滿足或超過項(xiàng)目 改進(jìn)目標(biāo)。項(xiàng)目CTQ項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)所有過程變量X重要少數(shù)變量X優(yōu)化過程X1. 確認(rèn)關(guān)鍵因素2. 提出解決方案3. 檢驗(yàn)或試驗(yàn)解決方案改進(jìn)（改進(jìn)（Improve）解決方案應(yīng)考慮解決方案應(yīng)考慮 實(shí)施方案的成本 操作成本 實(shí)施方案的難易程度 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能